华为公司治理报告
华为公司治理报告
公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核,使公司获得长期有效增长.2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长.股东华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。
股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非.公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人(截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制.任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时,任正非也参与了员工持股计划.截至2013年12月31日,任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1。
4%。
股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事.持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
持股员工代表缺位时,由候补持股员工代表依次递补。
本届持股员工代表会于2010年12月选举产生,目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。
华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
∙产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
∙区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。
公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。
区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
∙集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
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华为的治理结构和组织结构
华为的治理结构和组织结构在全球范围内, 华为已经成为了一家具有影响力的科技企业，其治理结构和组织结构也备受关注。
本文将从华为的治理结构和组织结构两个方面展开讨论。
一、治理结构1. 董事会华为的董事会是公司治理结构的核心组织，负责制定公司的战略方向和决策。
董事会由多名董事组成，其中包括执行董事和非执行董事。
执行董事通常是公司高管，负责日常管理和业务决策。
而非执行董事则更多地从事监督和指导的角色，保障公司的合规运营。
华为的董事会在决策过程中秉持着公平、公正、透明的原则，同时注重董事之间的沟通和协作，以确保公司整体利益的最大化。
董事会会议定期召开，就公司重大事项进行讨论和决策。
2. 公司高管团队公司高管团队是华为治理结构的重要组成部分，他们负责公司的日常管理和运营。
高管团队通常由CEO、CFO、CTO等职位组成，他们协助董事会执行公司战略，管理公司整体业务，并对公司的财务状况和技术研发进行监督与决策。
华为的高管团队拥有丰富的行业经验和管理能力，能够快速、灵活地应对市场变化和竞争压力，保障公司的稳健发展。
3. 监事会监事会是华为治理结构中的监督机构，其成员由公司股东或员工代表组成。
监事会主要负责监督公司管理层的行为，审计公司的财务报告，确保公司合规经营。
监事会和董事会相互制衡，在公司决策和管理过程中发挥着关键作用。
监事会的存在可以更好地维护公司各利益相关方的合法权益，保障公司的可持续发展。
二、组织结构1. 分业务部门华为的组织结构被划分为多个业务部门，包括消费者业务、企业业务和运营商业务等。
每个业务部门都有自己的业务发展战略和运营模式，负责对应领域的产品研发、市场推广和客户服务。
这些业务部门之间存在紧密的合作与协调关系，共同推动华为在不同领域的业务发展。
分业务部门之间也存在竞争与合作，促进公司整体业绩的提升。
2. 矩阵式管理结构华为采用了矩阵式管理结构，将各个业务线和地域市场相互横向联系，形成了一个多元化的组织结构。
近年来典型公司治理案例研究
近年来典型公司治理案例研究典型公司治理案例研究随着全球商业发展的加速和各种企业丑闻的频繁曝光，公司治理成为越来越受关注的话题。
良好的公司治理机制对于企业的长期稳定和可持续发展起着至关重要的作用。
近年来的典型公司治理案例提供了宝贵的经验和教训，我们可以从中深入探索各种企业治理实践的优点和不足之处，以及如何改进和加强公司治理。
1. 华为技术有限公司华为是世界领先的通信技术解决方案供应商，其成功归功于其出色的公司治理机制。
华为坚持实行有效的治理原则，包括董事会独立性、风险管理、透明度和问责制。
该公司的董事会由执行董事和独立非执行董事组成，并设立了多个专门委员会来监督公司运营的各个方面。
华为还通过制定详细的规章制度和内部控制机制，确保所有业务活动的合规性和透明度。
2. 谷歌（Google）母公司Alphabet Inc.作为一家全球知名的科技巨头，Alphabet以其卓越的公司治理实践而闻名于世。
Alphabet注重董事会的多样性和独立性，并通过设置独立董事席位来确保决策的公正性。
他们还设立了严格的内部审计和风险管理制度，以确保公司遵守相关法规和规定。
Alphabet还重视透明度，为股东和投资者提供充分的信息披露，使他们能够更好地了解公司的经营状况和决策过程。
3. 三星电子公司作为韩国最大的跨国公司之一，三星电子在公司治理领域面临了一系列的挑战和问题。
尽管其在技术和市场竞争力方面取得了巨大的成功，但公司治理结构的弱点仍然存在。
过度集中的所有权和控制权，使得公司决策缺乏透明度和独立性。
三星电子近年来还面临着丑闻和腐败问题，这进一步削弱了投资者和社会对其公司治理能力的信任。
这些典型公司治理案例揭示了企业治理的重要性和可行性，同时也提供了一些值得我们关注和学习的经验教训。
有效的公司治理应该着重于建立独立的董事会和多样化的决策者。
独立董事能够提供客观和中立的意见，减少内外部利益冲突的可能性。
多样化的董事会可带来不同的观点和经验，促进创新和全面的决策。
华为集团IT治理之道-成就华为集团全球业务 开始拓展-Memo
华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
从公司治理的角度解析华为成功的原因
从公司治理的角度解析华为成功的原因华为的成功可以从多个角度来解析，其中公司治理扮演着至关重要的角色。
华为的成功并非偶然，它涉及了一系列科学、稳定、透明、灵活的公司治理措施，以下是从公司治理的角度解析华为成功的原因：第一，强大的讲求规则的执行力。
华为始终坚持以法治为基石，遵守各种国际和当地的法律法规，构建了一套完善的内部法律体系。
公司成立了法律合规机构和监察机构，对公司的运营进行监督，并负责处理违规行为。
同时，华为对员工进行全方位的培训，使员工时刻明白公司的规则，并以身作则，为员工树立了良好的榜样。
第二，高效的公司组织架构。
华为采用以市场为导向的组织架构，以一种高度去中心化的方式进行管理。
华为将公司分为若干个业务单元，每个单元都有自己的独立决策权和利润责任，以最大限度地激发员工的创造力和积极性。
同时，华为建立了一套科学的绩效考核机制，根据员工的绩效来进行晋升和奖金发放，使员工与公司的利益紧密相连。
第三，自主研发和创新能力。
华为积极投入巨额资金用于研发，建立了全球领先的研发中心和实验室，拥有世界顶尖的专家和科学家团队。
公司设立了专门的创新基金和奖励机制，鼓励员工提出创新想法并实施。
华为也与全球大学和研究机构建立了广泛的合作关系，加强了技术引进和转化能力。
这些措施使得华为在技术上始终保持领先，并能推出具有竞争力的产品和解决方案。
第四，高度关注客户需求。
华为将客户放在公司发展的核心位置，不断增加对客户需求的理解。
华为建立了一套完善的客户反馈机制，通过定期的市场调研和客户满意度调查来获取客户意见，并及时提供解决方案。
此外，华为还积极参与行业标准的制定和国际组织的活动，与客户共同探索未来的技术和发展方向。
第五，全球化经营策略。
华为提倡全球化思维，积极开展国际合作和经营，建立了全球化的供应链和销售网络。
公司建立了一套完善的项目管理和风险管理制度，对各个项目进行全过程的跟踪和管控。
此外，华为非常重视本地化发展，通过引进土生土长的人才和与当地政府、企业进行合作，提升了自身在国际市场上的竞争力。
华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
股东会是公司最下权力机构，对于公司删资、成本调配、选举董事/监事等沉要事项做出计划.之阳早格格创做董事会是公司战术战经管管制的计划机构，对于公司的完全接易运做举止指引战监督，对于公司正在战术战运做历程中的沉要事项举止计划.监事会主要工做包罗内中合规监督，查看公司财务战公司经管情景，对于董事、下档管制人员真止职务的止为战董事会运做典型性举止监督.公司真止董事会收袖下的轮值CEO制度，轮值CEO正在轮值功夫动做公司经管管制以及紧急管制的最下责任人，对于公司存正在死少控制.自2000年起，华为聘用毕马威动做独力审计师.审计师控制审计年度财务报表，根据会计规则战审计步调，评估财务报表是可真正在战公道，对于财务报表刊登审计意睹.公司创制鉴于客户、产品战天区三个纬度的构制架构，各构制共共为客户创制价格，对于公司的财务绩效灵验删少、商场比赛力提下战客户谦意度控制.•经营商BG战企业BG是公司分别里背经营商客户战企业/止业客户的办理筹备营销、出卖战服务的管制战收撑构制，针对于分歧客户的接易特性战经管顺序提供革新、好别化、超过的办理筹备，本来没有竭提下公司的止业比赛力战客户谦意度；消耗者BG是公司里背末端产品用户的端到端经管构制，对于经管截止、危害、商场比赛力战客户谦意度控制.•产品取办理筹备是公司里背经营商及企业/止业客户提供ICT混合办理筹备的构制，控制产品的筹备、启垦接付战产品比赛力构修，创制更佳的用户感受，收援商业乐成.•天区构制是公司的天区经管核心，控制位于天区的各项资材、本收的修制战灵验利用，并控制公司战术正在所辖天区的降天.公司持绝劣化天区构制，加大、加快背一线构制授权，指引权、现场计划权渐渐前移至代表处.天区构制正在取客户修坐更稀切的通联战伙陪闭系、助闲客户真止商业乐成的共时，进一步收撑公司健壮、可持绝的灵验删少.•集团本能仄台是散焦接易的收撑、服务战禁锢的仄台，背前圆提供即时准确灵验的服务，正在充分背前圆授权的共时，加强禁锢.。
华为公司管理制度范文
华为公司管理制度范文华为公司管理制度范一、公司治理结构华为公司的治理结构包括董事会、监事会和高级管理团队。
董事会是华为公司的最高决策机构，由执行董事、非执行董事和独立董事组成。
监事会负责对董事会决策的合法性和合理性进行监督。
高级管理团队由公司的总裁、副总裁和各个相关业务部门的总经理组成，负责具体的日常经营管理。
二、公司治理原则1.法律合规性：华为公司将始终遵守国家法律法规，合法合规经营。
2.公平公正性：华为公司将建立公平公正的招聘、晋升和福利机制，为员工提供公平的竞争环境。
3.透明度：华为公司将对公司决策和运营情况保持透明，向股东、员工和相关利益方提供详尽的信息。
4.风险管理：华为公司将建立健全的风险管理机制，及时识别、分析和应对可能出现的风险。
三、人力资源管理1.用人原则：华为公司依据岗位要求、个人能力和绩效评估进行招聘和晋升，不以任何其他因素为评判标准。
2.员工培训：华为公司重视员工培训，为员工提供各类培训机会，提高员工的专业素养和个人能力。
3.绩效评估：华为公司定期对员工进行绩效评估，将绩效作为晋升和薪酬调整的重要依据。
4.薪酬福利：华为公司将根据员工的工作表现和贡献，合理确定薪酬水平和福利待遇。
5.员工关怀：华为公司注重员工的身心健康，提供健康保险和健康体检等福利，以及必要的心理辅导服务。
四、业务管理1.市场经营：华为公司将根据市场需求和竞争状况，制定合理的市场经营战略和销售计划。
2.品质管理：华为公司将建立完善的品质管理体系，保证产品的质量和服务的满意度。
3.供应链管理：华为公司将建立合理的供应链管理机制，确保物资的及时供应和成本的控制。
4.项目管理：华为公司将建立项目管理体系，对各类项目进行有效的组织和管理。
5.知识管理：华为公司将积极推进知识管理，鼓励员工共享和创新知识，提高企业的核心竞争力。
五、信息安全管理1.信息保护：华为公司将制定严格的信息保护制度，防止未经授权的信息访问和使用。
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公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。
1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。
彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。
1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。
任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。
1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。
田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。
邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。
1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。
各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。
（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。
1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。
江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。
汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。
1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。
李健先生出生于1973 年，毕业于西安电子科技大学，硕士。
2001 年加入华为，历任尼日利亚代表处代表、西非地区部总裁、销售与服务总裁特别助理、客户群及区域业务支持部总裁、东北欧地区部总裁、拉美片区总裁、人力资源委员会成员等。
李山林先生出生于1968 年，毕业于北京航空航天大学，硕士。
1996 年加入华为，历任产品开发项目经理、印度研究所部门经理、北京研究所副所长、数通产品线研发部部长、产品与解决方案人力资源部副部长、人力资源部副总裁、人力资源委员会成员等。
李今歌先生出生于1968 年，毕业于北京邮电大学，本科。
1992年加入华为，历任地区部副总裁、地区部总裁、全球产品行销部总裁、南部非洲片区总裁、片区联席会议成员、财经委员会成员等。
李英涛先生出生于1969 年，毕业于哈尔滨工业大学，博士。
1997 年加入华为，历任瑞典研究所所长、无线MKT产品管理部部长、产品与解决方案预研部部长、产品与解决方案总体技术办主任、中央研发部总裁、2012 实验室总裁、集成技术管理委员会主任、人力资源委员会成员、战略与发展委员会成员等。
杨岳峰先生出生于1971 年，毕业于华中理工大学，获硕士学位。
1996 年加入华为，先后担任硬件部工程师、多媒体业务部总监、固网终端产品线总裁、终端公司副总裁、终端公司CFO、财经委员会成员等。
吴钦明先生出生于1972 年，毕业于北京大学，本科。
1996 年加入华为，历任路由器产品线总经理、北研所软件部总经理、企业网产品线总监、光网络Marketing 副部长、策略发展部部长等职，现任企业发展部副总裁、战略与发展委员会成员。
何刚先生出生于1973 年，1998 年毕业于西安电子科技大学，硕士，并于同年加入华为，先后担任GSM硬件工程师、GSM 产品线总裁、GSM&UMTS 产品线总裁、全球无线解决方案销售部部长、终端公司手机产品线总裁、战略与发展委员会成员等。
何庭波女士出生于1969 年，毕业于北京邮电大学，硕士。
1996 年加入华为，历任工程师、高级工程师、总工程师、基础上研分部部长、中研基础部总监、海思研发管理部部长、海思常务副总裁、海思总裁、2012 实验室副总裁、人力资源委员会成员、战略与发展委员会成员等。
汪涛先生出生于1972 年，毕业于西安交通大学，硕士。
1997年加入华为，历任PS 核心网PDT 经理、UMTS 产品行销部总工、欧洲片区无线产品线部长、欧洲片区产品行销部部长、华为意大利子公司/ 瑞士子公司总经理、无线网络业务部总裁、战略与发展委员会成员等。
宋柳平先生出生于1966 年，北京理工大学博士后。
1996 年加入华为，历任产品战略规划办经理、知识产权部部长、对外合作部部长、法务部总裁、首席法务官、研发管理团队成员、预研标准专利管理团队副主任、专利委员会主任、财经委员会成员等。
张新宇先生出生于1972 年，毕业于南京大学，硕士。
1997 年加入华为，历任公司核心网产品线营销工程部部长、亚太区Marketing 部部长、拉美北地区部副总裁、运营商BG 副总裁、战略与发展委员会成员等。
陈朝晖先生出生于1967 年，毕业于北京核工业研究生院，硕士。
1994 年加入华为，历任英国代表处代表、终端公司总裁、公司CSR 委员会主任、流程与IT 管理部副总裁、审计委员会成员等。
易翔先生出生于1975 年，毕业于武汉大学，本科。
1998 年加入华为，历任亚太片区销售管理部部长、巴基斯坦代表处代表、中东地区部总裁、区域财经管理部总裁、财经委员会成员等。
周代琪先生出生于1947 年，毕业于西安电子科技大学，1994年加入华为，历任A TM 产品经理、多媒体部总工程师/ 总经理、硬件总监、西安研究所所长、产品解决方案干部部长等，现任道德遵从委员会主任、审计委员会成员。
郑叶来先生出生于1973 年，1999 年毕业于西北工业大学，硕士。
1999 年加入华为，历任无线产品经理、无线产品线OM SPDT 总监、无线OSS 与服务产品线总裁、IT 产品线总裁、战略与发展委员会成员等。
郑丽英女士出生于1973 年，毕业于吉林大学，法学博士。
2000 年加入华为，历任法律事务部合同管理部部长、企业发展部项目执行部部长、投资管理部副总裁、财经委员会成员等。
查钧先生出生于1971 年，毕业于浙江大学，硕士。
1997 年加入华为，历任产品经理、产品族总监、路由器与网络安全产品线总裁、网络产品线总裁、人力资源委员会成员、战略与发展委员会成员等。
侯金龙先生出生于1970 年，毕业于上海交通大学，本科。
1996年加入华为，历任产品开发项目经理、无线行销部总监、营销工程部副总裁、无线营销工程部部长、鼎桥通信技术有限公司总裁、能源与基础设施产品线总裁、战略与发展委员会成员等。
姚福海先生出生于1968 年，毕业于电子科技大学，本科。
1997年加入华为，历任公司定价中心主任、管理工程部副总裁、策略合作部副总裁、全球产品行销部副总裁、全球技术服务部总裁、采购认证管理部总裁及财经委员会成员等。
彭博先生出生于1976 年，毕业于哈尔滨工业大学，本科。
1999 年加入华为，历任客工部客户经理、香港代表处客户经理、沃达丰系统部部长、西欧地区部副总裁、客户群业务部总裁、运营商BG 全球销售部总裁、运营商BG EMT 成员、人力资源委员会成员、战略与发展委员会成员等。
彭中阳先生出生于1968 年，毕业于华中理工大学，本科。
1997年加入华为，历任公司华南片区用服技术工程部传输工程师、俄罗斯代表处传输项目经理及拓展工程师、也门代表处传输项目经理、也门代表处客户经理、也门代表处代表、北非地区部总裁、中国地区部总裁、战略与发展委员会成员等。
彭志军先生出生于1969 年，毕业于上海财经大学，硕士。
1997年加入华为，历任公司投资管理部部长、拉美片区财务总监、税务管理部部长、财经管理部副总裁等，现任内控与企业风险管理部副部长、审计委员会成员。
彭求恩先生出生于1971 年，毕业于中南财经大学，硕士。
1997 年加入华为，历任预算与成本管理部部长、财务计划与分析部部长、区域财经管理部副总裁、印度地区部CFO、财经管理部总裁、财经委员会成员等。
惠椿先生出生于1963 年，毕业于华中理工大学，硕士。
1989年加入华为，历任公司采购认证管理部总裁、财经体系副总裁兼内控建设部总裁、流程与IT 管理部副总裁等，现任工程稽查部部长、审计委员会成员。
谯能东先生出生于1973 年，毕业于南开大学，硕士。
1998 年加入华为，历任账务管理部副总裁、北非地区部CFO、华为企业业务BG CFO、财经委员会成员等。
独立审计师审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。
任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。
此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。
自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师。
业务构架公司划分为三大运营中心（BG）进行运作，包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务；各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。
各BG分别设置EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BG CEO担任。
目前：•运营商网络BG CEO、EMT 主任为丁耘，EMT 核心成员为李杰、梁华、查钧、邓飚、方惟一、彭博、汪涛；•企业业务BG CEO、EMT 主任为徐文伟，BG COO、EMT 副主任为张平安，EMT 核心成员为张顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、何利扬、陈奕泉、刘少伟；•消费者业务BG CEO为余承东，EMT 正在组建中。
服务型BG（SBG）是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持续提高效率，降低运作成本。
目前成立五个SBG：2012实验室、华为机器、供应链管理服务、华为大学、华为内部服务。
集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
财务投资管理平台对财务投资业务的收益负责，对财务和业务进行监管。
公司管理体系建设2011年，华为持续开展管理变革，聚焦公司全球流程架构的建设与持续优化，建立全球流程责任人制度，从战略、需求管理、质量运营、IT等方面构筑华为的核心竞争力，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，以期更好地满足客户的需求：•进行客户关系管理(CRM) 变革，构建以客户为中心的营销、销售及服务，以确保华为时刻聚焦客户期望与需求，提高效率，降低成本，为客户创造最大价值，成就客户，从而成就华为；•进行问题到解决(ITR) 流程变革，构建以客户为中心的客户支持服务管理，以确保华为能够聚焦客户问题和投诉，并快速响应和解决，提高客户满意度；•进行集成财经服务(IFS) 变革，覆盖华为全球关键财经领域，构建全球化财经管理体系，对公司增长进行精细化管理，促进公司可持续、可盈利增长；•通过流程的分层分级及METRICS、敏捷推行、产品信息架构优化、服务产品和手机产品的IPD 流程建设，进行IPD 流程的持续优化，支撑公司多产业的发展，不断提升效率和质量，更好满足客户需求；•进行公司质量和运营体系建设，持续开展环境、健康、安全(EHS)、企业社会责任(CSR) 等工作，降低公司运营风险，支持公司可持续性发展；优化质量管理，完善包含电子制造服务商(EMS)、供应中心在内的供应链质量管理体系，持续开展六西格玛和生产精益改善等活动，提高生产效率和质量；•共享服务模式的广泛采用，其核心价值“整合资源、降低成本、加强管控、提高效率”的逐渐体现必将为公司实现卓越运营的目标奠定坚实的基础。