CPA战略思维导图5-2内部治理和外部机制、基础设施和治理原则
战略与战略管理CPA公司战略与风险管理-思维导图与真题
变革受到抵制的原因 障珥：私人障碍、文化障珥克服阻力的藁略【例题1 •单选题】下列选项中，适合作为企业使命表述的是（）。
A.产品以质量取胜B.成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司C.在新款产品设计中融入民族元素D.最近两年提高市场占有率11%『正确答案』B『答案解析』使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由，使命包括目的、宗旨和经营哲学。
使 命的表述一般较为模糊和抽象，所以选项B 最适合作为企业的使命。
【例题2 •单选题】S 公司是美国一家复印机生产企业。
十几年来，S 公司大力进行业务改组，成 功的将公司从“生产复印机”转变为“提高办公效率”，转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的 供应商。
根据以上信息可以判断，该转变描述的是（）。
A.公司目的B.公司宗旨C.经营哲学D.公司目标『正确答案』B『答案解析』公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要 从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几 个方面。
公司宗旨反映出公司的定位。
公司目的 公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
•营利组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。
•非营利组织，其目的是提高社会福利、促进政治和社会变革公司宗旨 公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品第一章战略与战略管理 本章主要知识点结构图 公司故略的定义★ 成脂层次★★ 使命与目标歌** 战略管理的内福g 战略管理的特征★ 总体战略：选择经营海情、资源分配 业务单位战略：竞争 用能战略］效率 战略管理过程 （整体商单了解,个别点掌握）★ 什么是战略变革（嘀） 战略安革的涵交渐进性变革与革命性变革的区别 毗咐H 单时湖又批略变革的发屈阶段 战略变革的类型 技术变革 产品和服劳变革 结构和体系变革 人员变革 企业战略变革的主耍任务变革的支持者推进战略变革的韭覆战略变革的实现【例题3 •多选题】下列关于公司建立战略目标体系目的的表述中，正确的有（）。
《公司战略与风险管理》-2024年CPA考试必背知识点
公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。
（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。
（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。
（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。
2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。
3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。
（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。
（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。
二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。
3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。
4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。
（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。
（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。
（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。
5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。
（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。
6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。
2019注会思维导图-战略-第一章.
公司战略管理4.战略变革管理战略变革：获得可持续竞争优势，环境、战略、组织动态协调性原则，推动战略内容发生系统性、可持续性改变的过程含义类型主要任务战略变革的实现3.过程战略分析外部环境分析内部环境分析战略选择战略实施2.特征综合性管理：基本方向和前进道路高层次管理：高层领导来推动和实施动态性管理：动态性，适当调整和变更1.内涵：为实现企业的使命和战略目标可选择的战略类型战略选择的过程总体战略选择业务单位战略选择职能战略选择制定战略选择方案：根据集权与分权程度，选择自上而下的方法、自下而上的方法，和上下结合的方法评估战略备选方案选择战略适宜性标准可接受性标准可行性标准发挥了企业的优势克服了企业的劣势利用了外部环境提供的机会将外部威胁削弱到了最低程度有助于企业实现目标能否被利益相关者所接受是否有相应的资源和能力来实施该战略（财务可行性）1.根据企业目标选择战略2.提交上级管理部门审批3.聘请外部机构1.确定和建立有效的组织结构2.保证人员和制度的有效管理3.正确处理和协调公司内部关系4.选择适当的组织协调和控制系统5.协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系两种变革战略变革发展阶段革命性变革渐进性变革频率：在企业生命周期中不经常发生程度：全面转化范围：影响整个企业体系频率：在企业生命周期中经常发生程度：稳步地推进变化范围：影响企业体系的某些部分连续阶段：基本上没有发生大的变化，保持战略的连续性渐进阶段：缓慢的变化，双轨过渡，渐进改变战略不断改变阶段：无方向或无重心全面阶段：较短时间，革命性或转化性变化技术变革：涉及工作方法、设备、工作流程等生产产品和服务技术产品和服务变革：输出的产品或服务变革，包括开发新产品或改进现有产品结构和体系变革（管理变革）：组织结构变化、企业政策变化、控制系统变化人员变革（文化变革）：员工价值观、工作态度、技能和行为方式转杯，确保努力工作，完成企业目标调整企业理念（文化）企业战略重新定位：产品范围、市场范围、企业价值体系范围进行定位的选择过程重新设计企业的组织结构变革的支持者推进战略变革的步骤（略）变革受到抵制的原因与实施障碍克服变革阻力的策略抵制原因障碍生理变化环境变化：建立新的关系心里变化迷失方向不确定性可能导致无安全感无助文化障碍（群体障碍）私人障碍（个体障碍）规范的束缚、人际关系显性障碍：组织结构、规章制度隐性障碍：组织文化、氛围、员工的工作习惯习惯难以改变就业安全需要经济收入变化对未知状态的恐惧变革的认识存有偏差变革的节奏：循序渐进、激进变革的管理方式：领导、协调、沟通和激励效果直接决定成败，5条常见的变革管理方式变革的范围1.公司战略基本概念定义使命与目标层次传统现代计划性、全局性、长期性应变性、竞争性、风险性使命目标（公司使命的具体化）公司目的（生存的定位）公司宗旨（经营范围的定位）经营哲学（文化定位）财务目标体系战略目标体系总体战略业务单位战略职能战略第一章 战略与战略管理。
战略管理思维导图
决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名 称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收 购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利 益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章 程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务 划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。
CPA战略思维导图2-2企业内部环境分析
现金牛业务
低增长率&高占有率→收获战略，榨油式方法 短时间获取等多利润，善用市场营销人员
瘦狗业务
低增长率&低占有率→撤退战略，立即淘汰
运用
发展明星业务、保持现金牛业务、 收割处境不佳的现金牛业务和没有发展前途的问题业务以及瘦狗业务、 放弃无利可图的问题业务和瘦狗业务
启示
最早的组合分析方法；简单明了；更好的资源配置； 业务单位明确自己的位置和发展方向；分析对手的战略安排
人力资源管理
基础设施
企业的组织结构 管理、控制系统及企业文化
具有不同的经济性
价值链的确定（划分成为价值链中的一个环节）
对产品差异化产生很大的潜在影响
在成本在占比例很大或占比在上升
企业资源能力的价值链分析 （那些活动值钱，那些活动必不可少）
确认支持企业竞争优势的关键性活动 明确价值链内各种活动之间的联系 明确价值系统内各价值活动之间的联系
与成功关键因素的联系
区别：成功关键因素是全产业/市场的，核心能力是具体企业的 成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，但非充分条件。 （有不一定行，没有一定不行）
价值链分析
内部后勤
进货物流（生产输入）：材料搬运 仓储、库存控制 车辆调度和向供应商退货
生产经营
加工、包装、组装、设备维修、检测等
基本活动
外部后勤
出货物流（产品输出）：库存管理、 产成品搬运、接受订单、送货车辆调度
市场销售
促进引导购买：广告、定价 销售队伍、渠道建成
价值链的两类活动
服务
保持与提高产品价值：安装、维修 培训、零部件供应和产品调试
采购管理
广义的采购：原材料及其他各种服务及劳务
支持性活动
CPA考试知识图谱战略
战略分析企业外部环境分析宏观环境分析（PEST分析）政治和法律环境政治环境分析法律环境分析经济环境经济发展水平与状况、社会经济结构、经济体制、宏观经济政策、其他经济条件社会和文化环境人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观技术环境产业环境分析产品生命周期导入期【战略目标】扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
【战略路径】投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。
成长期【战略目标】争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。
【战略路径】市场营销，改变价格形象和质量形象。
成熟期【战略目标】在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
【战略路径】提高效率，降低成本。
衰退期【战略目标】首先是防御，获取最后的现金流。
【战略路径】控制成本，以求能维持正的现金流量。
产业五种竞争力五种竞争力分析1.潜在进入者的进入威胁进入障碍的类型：结构性障碍、行为性障碍2.替代品的替代威胁直接产品替代间接产品替代3.供应者讨价还价的能力4.购买者讨价还价的能力讨价还价的能力的影响因素:（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。
（2）产品差异化程度与资产专用性程度。
（3）纵向一体化程度。
（4）信息掌握的程度。
5.产业内现有企业的竞争产业内现有企业竞争很激烈的情况:（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
（2）产业发展缓慢。
（3）顾客认为所有的商品都是同质的。
（4）产业中存在过剩的生产能力。
（5）产业进入障碍低而退出障碍高。
对付五种竞争力的战略（1）公司必须自我定位（2）公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点（3）公司必须努力去改变这五种竞争力——建立长期战略联盟五力模型的局限性互动互补作用力运用：（1）控制部分互补品的供应（2）帮助和促进互补行业的健康发展（3）捆绑式经营（4）交叉补贴销售成功关键因素分析产品寿命周期各阶段中的成功关键因素随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。
不同产业中的成功关键因素竞争环境分析竞争对手分析竞争对手的未来目标对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于推断其改变现行战略的可能性及对其他企业战略行为的敏感性。
2019年CPA精讲教程-战略与风险-专题五公司治理
专题五公司治理⚫【考情分析】非重点章节，客观题，近几年考试平均分值为 2 分左右。
⚫【重磅考点提示】1.企业的起源与演进2.公司治理的概念2.公司治理理论4.公司治理的重要性5.三大公司治理问题6.公司内部治理结构7.公司外部治理机制8.公司治理的基础设施9.公司治理的原则【重磅考点 1】企业的起源与演进优点：①企业内部组织形式简单，经营管理的制约因素少，经营管理灵活，法律登记手续简单，容易创立和解散。
②企业的资产所有权、控制权、经营权、收益权均归业主所有，业主享有完全自主权，便于发挥其个人能动性、生产力及创造力。
③业主自负盈亏，对企业负债承担无限责任，个人资产与企业资产不存在绝对的界限，当企业出现资不抵债时，业主要用其全部资产来抵偿。
因此业主会更加关注于预算和成本控制以降低经营风险。
业主制企业缺点：①所有者只有一人，企业资产规模小，资金筹集困难，企业容易因资金受限而难以扩大生产和规模。
②企业所有权、收益权、控制权、经营权高度统一归业主所有，使企业存续受制于业主的经营意愿、生命期、继承者能力等因素。
③企业经营者也只是所有者一人，当企业发展到一定规模后，限制在个人内的人力资本就很可能会影响到组织决策的质量。
④因业主承担无限责任所带来的风险较大，企业为规避风险而缺乏动力进行创新，不利于新产业发展。
合伙制企业：优点：股份有限公司注册资本的最低限额为人民币五百万元。
③股份有限公司可以向社会公开发行股票，股票可以依法转让或交易。
股份有限公司必须向全体股东以及有关部门、潜在的投资者、债权人及其他社会公众公开披露财务状况，包括董事会的年度报告、公司损益表和资产负债表等，以便股东了解公司的财务状况。
【重磅考点】公司治理的概念（一）公司治理的概念有广义和狭义之分。
类别概念是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，合理地配置所狭义有者和经营者之间的权力和责任关系。
它是借助股东大会、董事会、监事会、经理层所构成的公司治理结构来实现的内部治理。
CPA战略思维导图2-1企业外部环境分析
潜在进 入者威胁
进入障碍
结构性障碍：规模经济 产品差异、资金需求、 转换成本分销渠道 其他优势及政府政策
行为性障碍：（战略性障碍） 限制进入定价、进入对方领域
对手方集中（垄断）程度或业务量的大小
波特五 力模型
购买者讨 价还价能力
产品差异化程度与资产专用程度 纵向一体化程度（向后一体化：兼并供应商） 信息掌握的程度
供应者讨价还价的能力（同购买者讨价还价能力）
替代产品或者 替代服务的威胁
直接替代品 间接替代品：起想同作用的其他商品
企业竞争 优势外生论 （竞争力可以 划分及流动）
本产业现存企 业之间的竞争
竞争对手、产业发展、产品同质性 产能过剩、进入障碍和退出障碍
对付五种竞 争力的战略
自我定位 识别竞争优势 努力改变五种竞争力
市场共性：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
成功关键因素分析（KSF)来自资源能力共性：取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？
竞争动态：取得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
竞争环境
对方目标：对手的驱动力
竞争对手分析
对方假设：判断对方意图 对方现行战略
对方能力：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力
产业 竞争力
五力模型的 局限性
静态的、仅适用于盈利机构、分析 制定战略突破壁垒的假设过于理想， 了解整个行业的信息不现实、 低估供应商之间合作关系的影响、 竞争力要素构成不全面
第六要素
哈佛商学院大卫亚非提出第六要素 互动互补作用力（捆绑销售等形式）
企业竞争优势内生论
企业拥有的战略资源是异质的 战略资源在企业之间不能完全流动
产业内的战略群组分析
群组特征：相同或相似战略要素 （品牌、技术、研发能力、产品质量、 定价政策、企业规模、分销渠道、客户服务）
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内部治理结构
普通股股东
股东大会
优先股股东 股东大会权责
机构投资者
董事会职责（见经济法）
董事及分类：自然人 vs 法人 内部董事 vs 外部董事 关联董事 vs 独立董事
董事会
董事会权利与义务
权利：出席董事会、表决权、 临时会议召集及提议权、董事会职权
义务：善管义务（终于企业，维护企业资产；审慎行使决议权） 竞业禁止义务：
作用：监督作用、激励作用、契约沟通作用 有助于外部治理机制的有序运作
中介机构
法律法规
政府监管
媒体、专业人士的舆论监管
公司治理原则
确保有效的公司治理框架 股东利益和管所有权功能 平等对待全体股东 利益相关者在公司治理中的作用 信息披露和透明度 董事会的义务
专门委员会：审计委员会、薪酬与考核委员会 提名委员会、战略表决委员会
监事会 小公司可以不设监事会，设监事1-2人，监事会不少于3人
经理层 经理人职权；经理人薪酬激励（年薪制+股权激励）
外部治理机制 产品市场、资市场、经理人市场
公司治理的基础设施
信息披露制度
强制性和自愿性（有强制有自愿）、多样性、持续性