大规模定制化与供应链管理
Ch8 供应链管理新生产理念：大规模定制
大规模定制与大规模生产的比较
大规模定制
大规模生产
焦点：通过稳定性和
控制力取得高效率
焦点：通过灵活性和快速
响应来实现多样化和定制化
目标：以几乎人人买
得起的低价格开发、生 产、销售、交付产品和 服务
目标：开发、生产、销售、
交付的产品和服务，具有足 够的多样化和定制化，同时 是人们负担的起的，即几乎 人人都买得起自己想要产品
例：美克美家的定制化窗帘服务
供应链与物流管理-Supply Chain & Logistics Management
工商管理学院
School .Busi Admin
制造定制化
制造定制化是指接到客户定单后，在已有的零部件、模 块的基础上进行变形设计、制造和装配，最终向客户提供定 制产品的生产方式。在这种定制生产中，产品的结构设计是 固定的，变形设计及其下游的活动由客户定单所驱动。
在这种延迟方式中codp点发生在配送或销售环节制造延迟是指企业在接到客户订单之后在已有的零部件模块基础上进行变形设计制造和装配最终将定制化的产品交付到客户手中装配延迟在接到客户订单之后企业对现有标准化零部件或是模块经过重新配置和组装后向客户提供定制化的产品
浙江工商大学 工商管理学院
School of Business Administration
例：戴尔电脑的案例
供应链与物流管理-Supply Chain & Logistics Management
工商管理学院
School .Busi Admin
自定制化
自定制化是指产品完全是标准化的产品，但产品是可客 户化的，客户可从产品所提供的众多选项中，选择当前最符 合其需要的一个选项。因此，在自定制方式中产品的设计、 制造和装配都是固定的，不受客户定单的影响。
面向大规模定制的供应链研究综述
艳
浙江 大学管理学 院
３ ０ ８ ０ ５ １
三 、 面向大规模定制 的供 应链 的影 响 因素
在 对 面 向 大规 模 定 制 的供 应链 的文 献 进 行 研 究 后 ， 文认 为 ， 规模 定 制 层 次 ， 本 人 产 品 特 征 ，市 场持 征和 其 他 因 素等 都 会 对 供应链设计和管理 实践产生影响。 １ 大规模定 制层次 虽 然 在 广 义上 ，大 规 模 定 制 应 当满 足 个 顾客 需 要 的 所 有 产 品 （ ａ ｉ，１ ８ ； Ｄ ｖｓ ９ ７ Ｐｎ ， ９ ３ ， 是 多 数 研 究者 建 议将 大 规 ｉｅ １９ ） 但 模 定 制简 化 为 根 据顾 客 的 有 限选 择 交 付产 品 ，实现 个 性 化 与 标 准化 的统 一 ，学 者 们 也建 议 ＿ 多 不 同 的 层 次 ， 比 如 Ｐｉ ｒ很 ｎｅ （ ９ ３）提 出 的 定 制 服 务 （ ０ ｚ ｄ １９ ＣＵ ｔ ｍｉｅ ｓ Ｓ ｖ Ｃ 、嵌 入 性 定 制 （ ｅ ｉ ｅ） ｒ Ｅｍ ｂ ｄｄ ｄ ｅ ｅ Ｃ ｓｏ ｚｔ ￣ 、销 售点 定 ￣ （ｏｎ ｏ— ｕｔ ｍｉａｉ １ ｏ） ｌ ｉｔ ｆ Ｐ ｄ ｌ ｅｙ Ｃ ｓｏ ｚ ｔ ｎ 、提 供快 速 响 应 ｅｉ ｒ ｕｔｍｉ ｉ ） ｖ ａｏ （ｒ ｖｄｎ ｕｃ ｅｐ ｎ ｅ和改 变 牛 产 Ｐ ｏ ｉｉｇ Ｑ ｉｋ Ｒ ｓ ｏ ｓ） （ ｄ ｌｒ Ｐ ｏ ｕ ｔｏ ） Ｍｏ ｕａ ｒ ｄ ｃｉｎ ５个层 次 的定 制 ， 周 内祁 国 宁 等提 出的 按 照客 户订 分离 点 （ ｕ ｔｍｅ ｄ ｒ Ｄｉ ｏ ｐｉｇ Ｐ ｉｔ Ｃ ｓｏ ｒ Ｏｒｅ ｓ ｕ ｌ ｏｎ ， ｃ ｎ Ｃ Ｄ ） 行 的 划 分 。在 ＰＨ ２０ ） 著 Ｏ Ｐ进 ｉｅ（０ ０ 所 的 大 规 模 定 制 ：企 业竞 争 的新 前 沿 》中 ， 他 详 细 描述 了 不 同的 定 制层 次 对于 价值 链 的 影 响 ，并 通 过 实例 说 明 同 的 定制 层 次 下供 应 链运 营 的 区 别 。 由此 小 难 看 到 ， 不 的 定 制 层 次对 于 供应 链 管 理 和设 计 的 不 同要 求 。 ２ 产 品特 征 般 来 说 ，大规 模 定 制 的 产 品部 有 通 用 的 模 块 和 定 制 的模 块 组 成 （ 晓 峰 等 ， 邵 ２ ０ ） 以实 现 大 规 模 生 的 低 成 本 优 势 ０ ， １ 和 客户 的个 性 化 需 求 。 因此 ，在 进 行 供 应 链 管理 和设 计 时 ，很 多学 者都 提 到 了要将 产 品 的通 用 模块 和 定 制 模块 分 开 进 行 供应 链 的 设计 和 管理 ，最 终 实 现整 合 。赵 黎 明 等 （０ ３ ２ ０ ）提 出 ，在 通 用 模块 部 分 ，要 实 行 生 产 推 动 型 、节 约 成 本 的 供 应 链 驱 动 ， 而 在 个性 模块 部分 ，则要注 蕈需 求拉动 型 、讲 求 柔性 的 供 应 链驱 动模 式 ，邹 国胜 （ ０ ２ 在 基 １ 夫 规模 定 制 的供 应 链 设 计 ２０） － 中 ，也 按 照 标 准 化模 块 和 个 性 化 模块 进 行 了不 同 的设 计 策 略 研 究 。 除此 以外 ，在 供 商 选 择 、供应 链 利 益 分 配 等 具 体 的供 应 链管理 策略上 ，也都有基于产品通用化和 ／¨ 模 块 不 同 的研 究 （ 靖 ，２ ０ ） 卜 胜化 孙 ０６ 。 ３ 市场特征 市场 对于 创 新 和 定制 化 产 品 的需 求是 面 向大 规 模 定 制 的供 应 链 存 在和 发 展 的基
供应链管理发展趋势分析
供应链管理发展趋势分析一、现状回顾供应链管理作为企业降低成本、提高效率的重要方法，近年来得到了广泛的关注和应用。
传统的供应链管理主要侧重于物流和库存管理，而随着科技的发展和全球化的趋势，供应链管理也面临着新的挑战和机遇。
二、数字化转型随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为供应链管理的必由之路。
采用物联网、大数据和人工智能等技术，可以实现供应链的实时监控和数据分析，提高企业的决策能力和运作效率。
以亚马逊为例，他们通过数字化技术对订单、库存和物流进行精准管理，使得供应链变得更加高效和可靠。
三、可持续发展可持续发展是当今社会的主流趋势，也是供应链管理必须面对的挑战。
企业需要将环境保护和社会责任纳入供应链管理的考虑因素，并与供应商共同推进可持续发展的目标。
例如，一些企业开始选择使用可再生能源，并鼓励供应商采用可持续生产方式，以减少对环境的负面影响。
四、风险管理在全球化的背景下，供应链管理面临着更多的风险，如自然灾害、政治局势不稳定等。
因此，风险管理成为供应链管理中不可忽视的一环。
企业需要建立健全的风险评估机制，制定应对措施，并与供应商建立紧密的合作关系，共同应对各种风险。
五、区块链技术区块链技术的出现为供应链管理带来了新的可能性。
区块链可以确保供应链信息的可追溯性和透明度，避免信息篡改和风险造假。
通过区块链技术，企业可以实现供应链信息的共享和合作，减少物流环节和成本，提高供应链的效率。
六、协同创新供应链管理不只是企业内部的事务，也需要与供应商和客户进行紧密的合作。
协同创新成为供应链管理的重要趋势之一。
企业需要与供应商进行共同的研发和创新，以提高产品的竞争力和降低供应链的成本。
同时，企业还需要与客户进行互动和合作，根据客户需求进行定制化生产和物流配送。
七、人才培养供应链管理的成功离不开专业化的人才，而目前市场上供应链管理人才短缺的问题较为严重。
因此，人才培养成为供应链管理发展中亟待解决的问题。
企业需要加大对人才的培养和引进，建立专业化的人才队伍，为供应链管理的发展提供有力的支持。
面向大规模定制的同步供应链管理信息系统研究
大规模定制是根据每个用户的需求 ， 用 大规 模 生 产 的 效 益 完 成 产 品 模 块 的 生 产 ， 再
通 过 模 块 的 定 制 组 装 完 成定 制产 品 的 生 产 ， 从 而 实 现 用 户 的 个 性 化 和 大 规 模 生 产 的 有 机 结 合 。 种 生 产 方式 的模 块 化 必 然要 求 生 这 产 基 础组 织 同样 基 于模 块 构 建 ， 此 给 供 应 因
ｌ ，因 此 舍 去 ，最 终 的 最 佳 方 案 为 Ｂ和 Ｃ组 合。
［ 宋 明哲 ． 代 风 险管 理 ［ ． 京 ： 织 出版 社 ， ３］ 现 Ｍ］北 纺
２ ｏ ．２ ３ ０ ３ １ —１ ．
４ 结 论
投 资
风
［］ ４ 李敏 强 ． 传 算 法的 基 本 理论 与 应 用 ［ 京 ： 遗 Ｍ］ 北
的投 资 比 例 分别 为 ４６ １ ： ７ ： ，． ７ 。分 析 两 组 结 ３ ． 果 ， 由于 Ｂ、 Ｃ和 Ｄ组 合 的 方 案 风 险 度 超 过
［ ］ 玖 平 ． 投 资 决 策 的风 险 度及 其 应 用 ［］系 １徐 长期 Ｊ．
统 工 程 理 论 与 实践 ， ９ ９ （ ） ９ ． １ ９ ， ２ ：７
科 学 出版 社 ，０ ３ ４ ３ ． ２０． ＿５ ３ ［ ］ 小平 ． 传 算 法— — 理 论 、 用 与 软 件 实现 ５王 遗 应 ［ ． Ｍ］西安 ： 西安 交 通 大学 出版 社 ，０ ２２一 １ ２０． ２． Ｏ
综 上 所 述 ， 于 风 险 度 的 问 题 ， 是 一 关 它
维普资讯
面 向大 规模 定 制 的 同步 供 应链 大学 安泰 管理 学院 ， 上海 ２ ０ ５ ） ０ ０２
大规模定制的生产管理模式研究
大规模定制的生产管理模式研究1. 简介随着消费者对个性化产品需求的增加和技术发展的进步，大规模定制生产模式逐渐受到广泛关注。
传统的生产管理模式通常面向大规模生产，产品具有标准化特点。
但是，在这种模式下，个性化需求往往被忽略，难以满足消费者的多样化需求。
大规模定制的生产管理模式以此为核心，通过灵活的生产和供应链管理，实现了高度个性化的产品生产。
本文将探讨大规模定制的生产管理模式，并分析其优势和挑战。
2. 大规模定制的生产管理模式大规模定制的生产管理模式是一种以批量生产为基础，同时兼顾个性化需求的管理模式。
它通过灵活的生产流程和供应链管理，实现了高度个性化的产品定制。
2.1 客户参与在大规模定制的生产管理模式中，客户参与是关键环节。
消费者可以通过在线平台或其他渠道，根据自己的需求进行产品定制。
可以选择不同的材料、颜色、形状等进行个性化定制。
2.2 快速反应生产流程大规模定制的生产管理模式要求生产流程具有快速反应性。
传统的生产模式通常采用批量生产，需要一定的时间来调整生产线。
而在大规模定制的生产管理模式下，生产流程需要能够快速适应不同的产品定制需求。
2.3 智能化供应链管理大规模定制的生产管理模式需要建立智能化的供应链管理系统。
这样可以实现对原材料、生产进度和产品交付等各个环节的可视化和实时监控。
智能化的供应链管理可以更好地满足个性化需求，提升生产效率和产品质量。
3. 大规模定制的生产管理模式的优势3.1 满足多样化需求大规模定制的生产管理模式可以满足消费者的多样化需求。
由于产品定制化程度高，消费者可以按照自己的喜好进行个性化定制，获得满意的产品。
3.2 提高客户满意度和忠诚度通过大规模定制的生产管理模式，企业可以更好地满足消费者个性化需求，提高客户满意度。
而高满意度的客户往往更加忠诚，会对企业产生长期的消费行为。
3.3 减少库存和成本传统的生产管理模式下，企业往往需要大量库存来满足市场需求。
而在大规模定制的生产管理模式下，产品是按需生产的，可以减少库存风险和相关成本。
面向大规模定制的供应链管理
唐 焱
（ 中铝 公 司贵 州分公 司供 应 部 ５ ０ １ ） ５ ０ ４
【 摘 要 】 文 论 述 了 企 业 实 施 大 规 模 生 产 营 销 的 必要 性 ， 析 了 中 铝 本 分
模定 制营 销” 中铝 贵州分 公 司发展 的必 然选择 ， 体来 说 ： 是 具 ｌ来 自市 场 的 要 求 。 一 直 以 来 ， 合 同 、 订 单 组 织 生 产 ， 、 按 按 就 具有“ 制” 定 的性 质 ， 然 ， 样 的 定制 要 求 是 比较 低 的 。 从 目前 合 当 这 同 看 ， 要 内 容 有 交 货 期 、 货 量 、 术 要 求 。这 三 方 面 的 要 求 高 主 订 技 低 基 本决 定 了“ 制” 水 平 高低 。过 去 订 货 量 强 调 用 户要 考 虑 厂 定 的 内 的 生产 习惯 ， 术要 求 基 本 按 通 用 标 准 。这样 的“ 制 ” 事 实 上 技 定 ， 对生 产 影 响 不 大 ， 生产 仍 然 可 按 “ 规 模 生 产 ” 式 那 样 组 织 生 产 。 大 模
随着 科 学 技 术 不 断 进 步 ， 济 不 断 发展 ， 球 化 信息 网络 和 全 经 全 球 化 市 场 形 成 ， 业 面 临 着 越 来 越 严 峻 的 竞 争 压 力 。 面 对 新 经 济 企 形 势 下 的市 场 细 分 ， 性 化 需 求 等 变化 ， 规模 生 产模 式 生 产 标 准 个 大 化 产 品 的模 式 受 到 市 场 的 饱 和 ， 化 的需 求 及 产 品 和 工 艺 技 术落 变 后， 市场 竞 争 加 剧 等 冲 击 ， 去 了原 有 的 效 率 、 控 能 力 。从 前 的 失 调 卖 方 市 场 正迅 速变 成 了买 方 市 场 。
供应链管理的全局优化
供应链管理的全局优化导言随着经济全球化和网络科技的迅猛发展，供应链管理已经成为了企业竞争优势的重要组成部分。
优化供应链管理，不仅可以帮助企业节省成本，提高效率，提高产品质量，还可以增强企业与市场的联系，带来更好的客户反馈。
本文将探究供应链管理的全局优化，包括供应链协同，库存管理，供应商管理，和订单管理四个方面。
一、供应链协同供应链协同是指企业内部所有部门、团队、职能之间，以及企业与供应商之间的信息共享和密切合作，以实现供应链各个环节高效协同，提升整个供应链的响应速度和灵活性。
在传统的供应链管理中，不同部门的职能划分明确，现代化的供应链管理则打破了部门壁垒，实现部门间的协作。
传统的小批量生产与现代化的大规模定制生产所需的协调不同，而供应链协同就能够满足这样的需求。
供应链协同需要先确定好沟通和协作的标准流程，提高信息共享速度，建立起生态合作关系，降低与供应商的冲突和不合作风险。
在公司日常工作中，实现供应链协同可以让工作更加高效和精准，降低库存和成本，提高客户满意度。
二、库存管理库存管理是指对企业的库存进行定期盘点、分类、布局和监控，以达到库存高效利用和优化库存成本的目的。
优秀的库存管理制度需要考虑到供应商配货周期、产品保质期、产品成本和客户需求等各个方面。
库存管理需要密切关注库存周转率、准确率和准时交货率等关键指标，通过数据分析和信息共享，来控制库存的数量和成本。
在现代的供应链管理中，准确的库存管理可以给企业带来更好的生产和运营绩效，同时也可以降低与供应商的不必要的沟通和协调成本。
一个有效的库存管理系统不仅能够帮助公司预判市场需求，降低库存成本，同时还为公司在竞争市场上提供了更好和高效的服务。
三、供应商管理供应商管理是指规范化组织和管理公司在供应商选择、评估和关系管理方面的工作。
企业应该对供应商进行整体管理，建立客户服务和沟通机制，实现与供应商高效的协作。
要完善供应商管理，需要从品质、成本、交货和服务等多个方面进行考虑。
大规模定制战略的实施条件及其对企业管理模式的影响
大规模定制战略的实施条件及其对企业管理模式的影响实施大规模定制战略需要满足以下几个条件：1.市场需求的多样性：大规模定制战略的前提是市场需求的多样化和个性化。
只有当市场上有足够多的消费者对产品或服务的个性化需求存在时，企业才可以通过大规模定制来满足这些需求。
2.技术支持的可行性：大规模定制需要具备相应的技术支持，包括信息技术、制造技术和供应链技术等。
这些技术的应用能够有效地处理个性化需求的订单处理、产品设计和生产制造等环节，确保大规模定制能够顺利进行。
3.供应链的灵活性：大规模定制需要企业具备灵活的供应链管理能力。
供应链要能够灵活地应对个性化订单的变化，确保及时交付符合个性化要求的产品或服务。
同时，供应链还要具备规模经济的能力，保证在大规模定制过程中成本的控制。
1.更加客户中心的管理：大规模定制要求企业将客户置于核心地位，根据客户的个性化需求制定定制方案。
企业需要建立良好的沟通渠道，与客户保持密切的关系，不断了解客户需求的变化并及时进行调整。
2.个体化的员工管理：大规模定制需要企业员工具备更强的灵活性和创新能力。
企业需要为员工提供相应的培训和发展机会，使他们具备个性化需求的处理能力。
同时，员工的激励机制也需要进行相应的调整，以激发他们积极参与大规模定制的热情。
3.供应链的整合与协同：大规模定制需要企业与供应链伙伴之间进行更加紧密的协作。
企业需要与供应链伙伴建立稳固的合作关系，共同开发符合个性化需求的产品或服务。
同时，企业还需要在供应链管理上进行优化，以确保及时交付和成本控制的双重目标的实现。
4.数据驱动的决策：大规模定制需要企业具备数据分析和挖掘的能力，通过对大量客户数据的分析，发现客户需求的变化和趋势。
企业需要建立相应的数据分析团队，通过数据驱动的决策，不断优化产品或服务的个性化水平，提升客户满意度和市场竞争力。
总之，大规模定制战略的实施需要满足市场需求的多样性和技术支持的可行性等条件。
它对企业管理模式产生了深远的影响，包括更加客户中心的管理、个体化的员工管理、供应链的整合与协同以及数据驱动的决策等方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大规模定制化与供应链管理钱芝网摘要：大规模定制化是一种新的生产模式，它根据每一个客户的不同要求，用大规模生产的效益完成定制产品的生产,从而实现了个性化与大规模生产的有机结合。
本文首先分析了大规模定制化的涵义及其优势,然后对如何基于供应链管理成功实施大规模定制化，提出了一些对策措施。
关键词：大规模定制供应链管理延迟制造随着社会化生产力水平的不断提高，科学技术的迅猛发展，计算机与互联网的普及，消费需求日益呈现出个性化和多元化的趋势,传统的标准化、大批量的生产方式受到了前所未有的挑战。
在这种背景下，适应消费需求变化的、建立在供应链基础之上的大规模定制化便应运而生了。
那么,什么是大规模定制化？如何通过加强供应链管理来有效实施大规模定制化？本文对此问题探讨如下.一、大规模定制化的涵义及其优势所谓大规模定制化，是指对定制的产品或服务进行个别的大规模生产，通过把大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机结合起来,在不牺牲企业经济效益的前提下，满足单个顾客的需求.其基本思想是：通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术,以供应链为依托，把产品的定制生产问题全部或部分地转化为批量生产,以大规模生产的成本和速度，为单个顾客或小批量多品种市场定制任意数量的产品。
实行大规模定制，企业和客户都能获得利益。
就客户而言,大规模定制可以使他们得到完全符合自己要求的产品，从而通过充分享受个性化的产品而享受高质量的生活。
就企业而言，大规模定制可以使企业获得多方面的竞争优势.一是大规模定制可以使企业迅速地对快速增长的需求作出反应，从而使企业的产品早于竞争对手先上市，获得超额利润。
二是大规模定制能使企业迅速地适应市场、技术、标准和潮流等方面的变化，及时推出各种符合消费趋势的新产品。
三是大规模定制有助于企业进入新的市场，并吸引大量个性化需求不能被标准产品所满足的顾客，进一步扩大市场份额。
四是大规模定制由于采用通用化的设计和柔性制造技术，能够有效地降低定制产品的开发和生产成本。
大规模定制的产品都因用户的需求而生产，几乎没有库存，也没有产品老化、过期、变质、报废等现象,加上迅速上市,还能够有效降低企业的营销成本。
由上可见,大规模定制是一种双赢的、符合现代化消费需求特征和市场竞争趋势的有效策略，许多企业已将其视为二十一世纪提升企业核心竞争力的重要武器。
二、基于供应链管理的大规模定制化的有效实施大规模定制化的有效实施要求企业必须细分客户市场，准确把握客户需求特性分布,并将客户需求分布在一定程度上进行离散标准化，形成标准化产品组件，然后针对不同的客户需求进行快速组装.而要做到这一点,仅靠单一企业内部资源进行所有标准化产品组件的设计与制造是很难达到预期目标的，它需要通过整个社会资源的有效整合和计划，组成企业供应链，利用供应链管理的先进技术和管理方法，通过供应链上各企业之间的协同，才能快速响应客户瞬息万变的个性化需求，成功地实施大规模定制化。
（一）加强消费需求预测，准确把握客户的真实需求,这是有效实施大规模定制化的前提.大规模定制化是在消费需求呈现出多样化、个性化的背景下产生的,因此，准确把握客户的真实需求，这是成功实施大规模定制化的前提.供应链是连接企业和顾客的桥梁，我们可以通过供应链协同预测机制，加强消费需求预测.通过预测，不但可以了解和把握未来市场的需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况——有利的方面和不利的方面、成功的机会和失败的风险，进行全面的、系统的分析和预见，从而为大规模定制化提供目标和方向。
（二）有效整合企业内部资源,提高企业内部资源的利用效率和整体动作水平,这是有效实施大规模定制化的基础。
企业内部资源整合，是从流程优化、提高效率角度出发,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能加以整合，取得1+1＞2效果.企业要按照内部资源管理的要求，实现基础管理、研究与开发的信息化,要合并相关业务部门，为客户提供“一站式"的供应链管理服务。
要借助企业资源计划（ERP）、计算机集成制造系统(CIMS）、计算计辅助设计（CAD）,连接研发、生产、供应、营销、服务等环节，实现对人力、财力、物力和技术等资源的优化，特别要重点做好以下两个方面的工作:第一,要加强对组织结构和企业员工的整合与重构,使组织结构和员工技能柔性化。
为了适应定制化生产的需要，企业必须对客户保持高度的敏感，并使他们的个性化需求得到迅速满足,这就要求企业必须具有反应迅速的组织体系,以扁平型或网状的组织结构替代传统的锥型组织结构，尽量减少管理层次,缩短信息沟通渠道，并增加一线人员的能力和权力。
在员工队伍的培养上，要改变以往那种过分专业化的分工，开展交叉培训，鼓励员工掌握多种技能.员工还应有机会被安排到不同的岗位工作,以提高其应变能力和解决问题的能力。
第二,要对现有产品进行合理化调整，对零部件进行标准化、通用化设计与制造。
产品多样化固然能满足不同客户的个性化需求，但也使产品系列庞大，零部件泛滥,增加了供应链成本，降低了物流效率，多样化并不等于个性化.大规模定制既要展现产品外部的个性化，同时又不能因产品个性化而导致额外的成本和时间延迟。
因此，必须对现有产品及其零部件进行分析,并进行合理的归并、淘汰等,要将企业产品内部多样化降到最低程度，并对零部件、工艺等标准化、通用化，在此基础上建立起外部协作关系和企业联盟，通过供应链来实现大规模定制化。
（三）充分利用外部资源，加强供应链集成管理，这是有效实施大规模定制化的条件。
企业要有效实施大规模定制化，单靠自身的资源，单打独斗，是不可能成功的，必须改变传统的思想，充分利用外部资源。
要把企业的内部资源和外部资源有机地集成起来，形成一个集成化的供应链管理体制体系，并在集成化供应链管理环境下,和供应链上的节点企业结成战略伙伴关系，实行新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担，这样才能使企业把主要精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。
战略伙伴的企业关系体现了企业内外资源的集成与优化利用，基于这种企业环境的产品制造过程,从产品的研发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化、标准化的组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，这是企业成功实施大规模定制化的重要条件。
（供应链战略合作伙伴关系带来的价值如图1所示）共同设计供应链价新产品引进信值共同制订销售和作业计划息增供应商管理共加战略化享程维护和停机信息程度供应商管理库存度EDI库存的可见性图1 供应链战略伙伴关系带来的价值增值（四)实行准时化采购策略,确保定制化物料的及时供应，这是有效实施大规模定制化的关键。
如前所述，大规模定制化，是指制造商根据预测，先大规模生产半成品或通用化的各种模块，获得大量生产的规模效应，然后，根据订单的具体要求，将各种模块进行有效组合，或将通用化的半成品根据要求进行进一步的加工,或临时增添或加制一些个性化的功能或零部件.因此，确保定制化阶段的物料的及时供应，这是成功实施大规模定制化的关键.这就要求企业必须采取准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商,加强供需之间的联系与合作，使供应商能够面对市场需求的变化做出快速反应，以确保个性化定制物料的及时供应,有效满足不同客户的个性化需求，增加制造的敏捷性与柔性。
(五）进行业务流程重组，采取延迟制造技术，这是有效实施大规模定制化的途径。
大规模定制化是以供应链为基础的，供应链通常分为推动式和拉动式两种。
推式供应链是指企业根据对顾客需求预测进行生产，然后将产成品交给经销商，再由经销商逐级推向市场。
拉式供应链是指企业根据订单进行生产.推式供应链和拉式供应链各有优缺点。
就推式供应链而言，能利用制造的规模效应，为供应链上的企业带来规模经济的好处，还能利用库存来平衡供需之间的不平衡现象，但在推式情况下，供应链分销商和零售商处于被动接受的地位,企业间信息沟通少、协调性差，快速响应市场的能力弱，库存量大，且往往会产生供应链中的存货数量逐级放大的效应。
就拉式供应链而言，能根据客户实际需求来生产，降低了库存量，缩短了提前期,能更好地满足客户的个性化需求，能有效地提高服务水平和市场占有率，但生产批量小，品种更换频繁,设备的利用率不高、管理体制复杂程度高，难以获得规模经济效应.因此，要成功实施大规模定制化，必须进行企业业务流程重组，将推式供应链和拉式供应链有机地结合起来，发挥各自的优势。
延迟制造则是上述两种类型供应链的整合，通过两种模式的结合运用，达到了扬长避短的好处。
所谓延迟制造,是指制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，然后，在接到订单后,根据客户的具体要求进行组配或再加工，以满足客户个性化的需求。
其基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低成本，高反应速度和高顾客价值。
基于延迟制造的大规模定制化的基本模式如图2所示.目标市场配送中心特殊模块组装通用模块组装部件组装零部件图2 基于延迟制造的大规模定制化的基本模式从上图可以看出，基于延迟制造的大规模定制化生产过程，是由推动和拉动两个阶段组成的，在这两个阶段之间有一个分界点，即顾客需求切入点，在切入点之前，是推动阶段，制造商根据预测，大规模生产半成品或通用化的各种模块,获得大量生产的规模效应；在切入点之后,是拉动阶段,制造商根据订单需要,将各种模块进行有效组合，或将通用化的半成品根据要求进行进一步的加工，以满足个性化需求。
以延迟制造作为大规模定制化的实现手段，至少可以给企业带来三个方面的好处：一是增加了最终产品的型号，能更好地满足顾客的个性化需求；二是缩短了交货期，提高了快速反应能力；三是降低了不确定性,减少了产销不对路带来的存货跌价损失，有利于提高企业的经济效益。
总之，大规模定制化正在改变传统的生产制造模式，企业间只有结成高效的供应链，才能利用供应链管理的集成技术和有效的管理手段，成功实施大规模定制生产,才能在激烈的市场竞争中赢得自己的优势.主要参考文献1。
马士华林勇编著《供应链管理》高等教育出版社20032。
Danald J.Boxersox 、David J.closs、M.Bixby Cooper Supply Chain Logistics Managament The McGraw—Hill Companies，Inc 20023.Lee H。
“Design for Supply Chain Management: Concepts and Examples。