职位分析职务分析
人力资源 职位分析法 岗位分析之功能性职务分析法
岗位分析之功能性职务分析法功能性职务分析法（Functional Job Analysis，简称FJA），起源于美国培训与执业服务中心的职业分类系统，又称为功能性工作分析法或职能工作分析法。
FJA聚焦于岗位工作本身，是一种以工作为中心，以工作为导向，以任务为分析单元的岗位分析方法。
FJA以岗位任职者应承担的职能为核心，对岗位的每项工作任务和具体要求进行详细的分析，对岗位工作内容进行全面和细致的描述。
一、FJA分析内容在实践中应用FJA需要理解其方法的内涵，把握分析内容的要点，这些要点主要表现为以下几个方面。
（1）区分“完成什么”与“做什么”。
“完成什么”是指工作的结果，“做什么”则是指完成工作任务的具体工作行为。
FJA必须将工作结果和工作行为进行区分，在任务描述时必须是以代表工作行为的特定动词开始，以“为了”、“达成”、“目的是”等代表工作结果的词汇描述工作任务成果。
例如：文字录入员的任务可以描述为“利用计算机等设备完成文字录入工作，目的是为了形成文件待打印或待发送”。
（2）强调技能划分。
完成某项工作任务必须要区分出通用技能、专业技能和环境适应性技能，通用技能和专业技能在岗位分析中体现在培训时间单元中的通用部分和专业部分。
例如：文字录入员的通用技能是文字录入准确，专业技能是具有一定的文字录入速度，没有错误或遗漏，能够录入特殊字符和复杂表格及数学计算公式等，对于环境适应性技能则没有特殊的要求。
（3）以职能为核心。
岗位任职者的职能围绕着信息、人员和事物之间的相互关系展开，工作行为的难度与所需要的能力成正比。
（4）强调任务的系统性。
每项工作任务都是工作、人和组织的有机结合。
工作层面上可以用职责、权限、制度规范和绩效标准描述；岗位任职者层面可以用通用技能、专业技能和环境适应性能力以及任职条件来描述；组织层面则可以用战略、策略、计划和目标等描述。
工作、岗位任职者和组织相互联系与作用构成了标准化的系统。
二、FJA实施步骤FJA的实施步骤分为：分析准备，任务描述，确定任务职能等级以及提炼任务绩效标准和培训要求等。
工作分析职位分析人力资源规划知识大全
工作分析工作分析（JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。
工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。
职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。
分析的结果或直接成果是岗位说明书。
岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。
工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
工作分析含义又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。
工作分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定个职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。
工作分析的结果一般体现为职位说明书。
原因（3）在报酬方面，在用货币体现某项工作的价值之前必须了解其对公司的相对价值。
相对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。
要求有更多的知识、技能和能力的工作对公司来说应该更具价值。
例如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的工作。
职位分析-40多个岗位的职务分析
职位分析-40多个岗位的职务分析岗位要求：1.热爱本公司，具有德、勤、能、诚的品格；2.具有较强的综合管理能力和工作协调能力；3.大专以上文化程度和企业营销管理知识；4.擅长组织、带着班子成员团结、努力工作；参加会议：1.参加董事会和股东会议；2.参加年度总结会、方案平衡会及其有关的重大会议；3.参加每季、月度的各部门召开的重要工作会议；4.参加公司召开的紧急或临时重要会议；岗位名称:经营副总经理直接上级:总经理下属岗位:营销部经理、各驻外分公司经理、办事处主任、营销点经理岗位性质：负责主持公司营销业务工作管理权限：受总经理的委托，行使对公司营销业务工作的指导、指挥、监督、管理的权力，并承当执行各项规程、工作指令的义务管理责任：对所分管的工作全面负责主要职责：1、组织编制年度营销方案及营销费用、内部利润指标等方案；2、有权向总经理提出营销部、办事处、各营销点的业务经理〔主任〕、副经理人选；3、组织研究、拟定公司营销、市场开发方面的开展规划；4、组织拟订营销业务管理的各种规定、制度和内部机构设置；5、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；6、负责核准营销经理、营销人员浮开工资、资金发放标准；7、组织编制并按时向总经理汇报：每月营销合同签订、履行情况及指标完成情况；8、组织编制并按时向总经理汇报每月资金回收情况口呼资金需求预测及产品库存情况；9、负责协调营销部门与财务部门、行政部门及其他部门工作的协作关系；10、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；11、负责审批营销人员的借款单、差旅费、差假等；12、负责研究和拟定营销线的新工程的开发；13、组织收集市场销售信息、新产品开发信息、用户的反应信息等；14、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计根底核算工作的标准管理工作；15、组织开展市场统计分析和预测工作；16、按时完成总经理交办的其他临时性工作。
职位分析详细分析以及各种表格
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。
编制一份工作说明书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问卷法、访谈法、工作日记法等。
做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。
——导语工作分析概述1. 工作分析的含义工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。
通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。
第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。
2. 与工作分析相关的概念由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清与之相关的一些概念。
◎行动(action)。
也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。
◎任务(task)。
也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
◎职责(responsibility)。
也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
◎职位(position)。
也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。
在组织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。
◎职务(headship)。
是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
和职位不同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。
人力资源管理工作分析、职位分析、岗位分析概述
第1章工作分析概述1.1工作分析（Job Analysis）的含义工作分析的定义是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，就是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序（职位说明书），以及工作对人的要求（工作规范）的过程。
工作分析的相关概念１、工作要素２、任务３、职位４、职务５、职责６、职务群（职务）职位——职责——任务（关键任务）——步骤——关键点——动作提问：是对工作的分析还是对岗位的分析？1.2工作分析的基本内容和过程原则系统、动态、目的、参与、经济、岗位、应用的原则目的：了解工作的五大特征1、工作的输出特征2、工作的输入特征3、工作的转换特征4、工作的关联特征5、工作的动态特征提问：在这里，工作分析的目的是否就是工作分析最终希望得到的结果？主要内容1、工作描述：确定工作的具体特征工作名称工作活动和程序工作条件和物理环境社会环境职业条件2、工作要求：说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理和生理要求。
工作分析的基本过程P201.3工作分析的地位和作用工作分析与其他人力资源管理工作的关系1、与人力资源规划2、与员工选拔与招聘3、与团队建设4、与绩效考核5、与员工培训与发展6、与雇员薪酬管理7、与劳动关系工作分析的意义P11第2章工作分析方法2.1 观察法定义是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并有文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的一种方法。
优缺点1、优点2、缺点使用建议1、观察法的使用前提2、操作须知3、观察法的使用建议观察法的程序1、确定观察对象2、设计观察指标3、进行观察或情境模拟4、对比分析5、得出结论2.2 访谈法定义工作分析人员就某一个职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
工作分析名词解释
《工作分析》名词解释⏹工作分析：也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。
⏹工作描述：是反映某项工作的性质、任务以及责任，也可称为TRDs。
⏹工作规范：是反映从事该项工作的任职资格，也可称为KSAOs。
⏹工作分析报告：是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。
⏹微工作：指涉及基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。
⏹要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
，⏹任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。
⏹职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务的集合。
⏹职权：指赋予完成特定任务所需要的权力。
⏹职位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又成岗位。
⏹工作：也成职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
⏹工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。
⏹职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
⏹职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
⏹工作分析流程：是指完成工作分析任务的一系列相关衔接的步骤。
⏹信息收集员：是指在工作分析过程中承担信息收集任务的人员。
⏹信息分析专家：是整个工作分析的核心人物，他负责对工作分析进程和结果的控制。
⏹组织结构图：是用来描述组织中各个组成部分之间相互关系的，从结构图中，可以看到部门或职位之间的关系，每一个部门或职位应该向谁负责，每一部门或职位的下属是谁，发生关联的部门和职位有哪些。
⏹工作分析评价：是要对工作分析工作的成效进行评估，以确定其价值，并总结经验教训，为今后更科学、有效的进行工作分析提供借鉴。
⏹观察法：是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，并通过对信息进行分析、汇总等方式得出工作分析成果的一种方法。
职务设计与职位分析方法
职务设计与职位分析方法职务设计与职位分析方法是组织管理中非常重要的一项工作，它关系到组织的人力资源管理和人才发展。
职务设计是根据组织的战略目标和职位需求，科学合理地设计职位，明确职责和权利，确保职位与组织的发展目标保持一致。
职位分析是指对职位进行全面细致的调查和研究，以了解职位工作的内容、要求、条件等，为招聘、评估、培训等人力资源管理活动提供依据。
职务设计与职位分析方法可以从不同的角度进行考虑和实施，以下是一些常用的方法：1.职务分析法：职务分析法是一种综合考察职位特点的方法，通过对工作流程、任务目标、工作流程以及工作特点进行详细分析，确定职位的内容和职责。
职务分析法侧重于职位与整体组织结构的关系，明确职位和职位之间的职责和权利。
2.工作采访法：工作采访法是通过与职位相关人员进行面谈，详细了解职位的工作内容、职责和要求。
通过与职位相关人员的沟通和交流，可以有效地了解职位的实际工作情况和需求，为职位设计和分析提供参考依据。
3.观察法：观察法是通过观察职位持有者在工作中的表现和行为，了解职位的工作内容和要求。
观察法可以直接观察职位持有者在工作中的表现、态度和能力，对职位的要求和工作内容进行评估和分析。
4.问卷调查法：问卷调查法是利用问卷对职位持有者进行调查，了解职位的工作内容、工作要求和职位的工作环境等。
问卷调查法可以收集大量的数据，并进行统计和分析，得出关于职位的综合评估和分析结果。
职务设计与职位分析方法的选择应根据具体的情况和目标来进行。
在选择方法时，要结合组织的实际情况，灵活运用不同的方法，以便得出准确全面的职位分析和设计结果。
在职位分析和设计过程中，还需要注意一些关键问题，如职位的工作内容与要求、职位之间的联系和协调等。
职位分析和设计应与组织的战略目标和发展需求相一致，要考虑到职位的可行性和可操作性，确保职位的有效性和有效性。
在职务设计与职位分析方法中，还需要考虑到员工的发展需求和个性特点。
岗位分析评价与职务说明书
岗位分析评价与职务说明书岗位分析评价与职务说明书一、岗位分析评价岗位分析评价是对岗位的职责、能力要求和工作环境进行全面评估的过程。
通过岗位分析评价可以帮助企业了解岗位的需求，确定员工的职责和能力要求，从而提高岗位的效率和员工的绩效。
1. 岗位职责岗位职责是指具体岗位所需承担的工作内容和职责。
在岗位分析评价中，要详细描述岗位的主要职责，包括岗位的目标、职责和工作内容。
例如，一个销售岗位的职责可能包括拓展新客户、维护老客户、提供产品咨询等。
2. 能力要求能力要求是指员工在岗位上所需具备的各种能力和素质。
在岗位分析评价中，要明确岗位所需的技能、知识和能力要求。
例如，一个市场营销岗位可能需要良好的沟通能力、市场分析能力和销售技巧等。
3. 工作环境工作环境是指员工在岗位上所处的工作条件和工作氛围。
在岗位分析评价中，要评估岗位的工作环境是否有利于员工的发展和工作效率的提高。
例如，一个技术岗位可能需要良好的工作设备和团队合作氛围。
二、职务说明书职务说明书是对具体岗位的职责、能力要求和工作环境进行详细描述的文件。
职务说明书可以帮助企业明确岗位目标，招聘合适的员工，指导员工的工作，评估岗位绩效。
1. 职位标题职位标题是对岗位的简洁描述，反映岗位的主要职能和级别。
例如，销售代表、市场经理等。
2. 工作内容工作内容是对岗位具体的工作任务和职责进行详细描述。
要包括岗位的主要职责、具体工作内容和工作流程。
例如，销售代表的工作内容可能包括客户拜访、产品推广、销售跟进等。
3. 能力要求能力要求是对岗位所需的各种能力和素质进行详细说明。
要包括技能要求、知识要求、经验要求和个人素质要求等。
例如，销售代表的能力要求可能包括良好的沟通能力、销售技巧和团队合作能力等。
4. 工作环境工作环境是对岗位所处的工作条件和工作氛围进行描述。
要包括工作时间、工作地点、团队氛围和福利待遇等。
例如，销售代表的工作环境可能包括弹性工作时间、团队合作氛围和丰厚的提成奖励等。
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XYZ有限公司工作分析项目报告书一、公司简介与项目背景XYZ有限公司是一家中港合资企业。
公司是以生产印刷电路板为主要产品的制造型公司，现有员工近400人。
公司领导与负责人力资源管理工作的人员认识到人力资源管理活动的有效性决定着未来公司的发展，决定与XYZ大学人力资源管理研究所合作，由后者承担完成“XYZ 有限公司人力资源管理”项目任务，并以工作分析项目作为整体项目的基础性工作而先期进行。
工作分析项目从2001年2月份开始，经过前期设计与准备、诊断、实施工作分析访谈、整理合并信息等阶段，历时5个月的时间，为XYZ公司所有岗位建立了工作说明书。
二、项目设立动机与目的制造型企业较多地采用成本领先的经营战略，即最大程度地降低生产经营过程中的运营成本和管理成本，以谋求在众多竞争者中处于绝对领先或相对领先地位。
相应地，制造型企业在人力资源管理政策方面则较多地以明确职责和严格控制为主要导向，这主要表现为部门间的分工界定清晰、以较为明确的工作说明书指导和界定员工的工作内容和绩效标准以及通过严格的绩效考核来控制员工的工作行为与表现。
按照舒勒（Schuler）的观点，这种企业战略与人力资源管理战略、政策的内部一致性与协调性将为特定组织带来竞争优势。
在竞争环境日益残酷的时代，企业应该时刻检视和调整自己的战略以适应多变环境的挑战，并且审视内部各项职能政策、实践活动是否与企业的宗旨、战略相融合。
人力资源管理政策的制订应该受企业总体战略的指导和约束，同时又对企业总体战略进行有效支撑。
因此，XYZ公司的人力资源管理活动也必须适应成本领先战略的要求。
通过工作分析明确员工的工作职责和绩效标准以及为人力资源管理的其他活动提供强有力的支持，这也正是本次项目设立根本动机之所在。
通过前一阶段的诊断分析，我们项目小组发现了存在于公司人力资源管理当中的一些问题，从而更加明确了进行工作分析的动机。
归纳起来，这些问题涉及以下几个方面：（一）人力资源规划方面人力资源规划是指根据组织战略调整和经营情况对人力资源需求和供给情况进行预测以及相应地进行人力资源管理行动的过程；按照一般的观点，人力资源规划可分为短期规划（也有称短期计划）和长期规划两类。
XYZ公司暂时还没有正式的人力资源规划，其短期的人力资源需求与供给计划只是由一线经理人员与人力资源管理经理人员根据经验预测，主观性较强；而且企业缺乏长期的人力资源规划。
对于以生产技术和低劳动力成本为竞争优势的传统制造型企业，如果缺乏对人力资源供给和需求方面的准确预测以及长期的关注，势必会造成企业人力资源数量与质量的波动，给企业的严密控制带来冲击，相应地会带来较大的运营成本。
所以在人力资源需求和供给方面较为严密的控制和关注应该可以看作是一个组织实现其低成本竞争战略的一种有价值活动，关于这一点，XYZ公司还有待于改进。
（二）人员招募与遴选方面XYZ公司的员工招募和遴选刚刚建立雏形，其负责此项工作的人员也具有了一定的实践经验。
但总体而言，公司还没有真正建立一套科学的招人与选人的体系与方法，其赖以建立的基础还很脆弱。
在实践中，人力资源管理专业人员对于空缺岗位的工作内容了解不深，对岗位应该具备的知识、技能、经验以及其他个人特征因素认识也很主观、肤浅，很难以此开发出科学合理的人员遴选方法，也很难与直线经理一起对人员进行选择，难以达成人与岗的相互匹配。
（三）薪酬结构方面大多数制造型企业都采用岗位工资制作为其整个薪酬体系的基础，而岗位工资的结构与数额的确定很大程度上要依赖工作评价的结果。
工作评价是根据一定的薪酬要素标准对组织中岗位的相对价值进行比较与评价的过程，从而明确各岗位间的差异与联系。
XYZ公司的薪酬发放虽然采用保密的形式，部分地可以解决员工不公平的问题；但是作为一家发展迅速、管理健全的组织，其薪酬结构应该科学。
更何况，公司近几年部门变换、工作更替幅度较大，很多员工的工作内容与先前相比，已经发生了很大变化，公司也没有及时地进行工作分析，所以现行的薪酬结构很难与目前的情况相符合。
（四）绩效考核方面总体而言，XYZ公司的绩效考核项目主观性较强，与员工工作内容和职责联系不大；员工对考核的项目不甚了解。
（五）员工晋升与调任方面公司员工不清楚自身在公司的发展方向，不清楚在公司的晋升路径，以及相应晋升岗位所要求的技能、知识与经验，加之企业难以提供相应的培训举措，造成员工在内部晋升和调任上单纯地由管理人员凭主观印象决策，一方面员工很难受到激励，尤其是一些需求层次要求较高的人才；另一方面造成岗位要求与员工能力差异较大，一些岗位无法升任有能力、可担当的优秀人才。
（六）培训与发展方面公司历来重视员工的培训，从新员工的社会化培训、上岗培训到员工的晋升培训，公司都花大气力去实施。
但是由于培训没有根据岗位工作内容的要求来设置和安排相应课程，所以培训后的效果不强，尤其经过培训后对员工行为和组织绩效的改善效果不明显。
（七）工作负荷和工作任务变动方面公司生产任务多，员工工作时间长，工作负荷相对较大，而且员工的工作任务变动性也较大，管理人员工作的变动性大则更为突出。
根据前期的诊断所发现的问题，不难看出，天津XYZ电路有限公司人力资源管理活动如招募与遴选、薪酬结构、绩效考核、培训与发展、晋升与调用等都缺乏客观的标准依据。
这些方面得不到健全，人力资源管理很难对公司竞争优势的建立和公司整体绩效的提升有所贡献。
非但如此，随着我国劳动方面法律法规的健全与发展，如果企业的人力资源管理活动缺乏客观的、科学的，尤其是基于工作内容的标准依据，则会给企业带来很大的麻烦和损失（如遭到法律诉讼的可能以及公司信誉的无形损失等）。
这一点从国外法律的完善与国外企业近几十年的实践中都已经得到充分的证实。
所以，为了完善公司的各项制度，尤其是人力资源管理制度并使之能够更有效地指导公司的各项人力资源管理活动，公司对岗位的职责必须清楚划分，并规范胜任各岗位所需之知识与技能等因素。
所以当务之急是应该着手进行工作分析，对目前员工的工作内容、工作标准以及人员任职资格进行分析和规范，并由此建立一套正式的、较为完整的工作说明书，以此架构公司规范化管理和企业人力资源管理的基础。
概括地讲，本次项目研究的目的如下：（一）建立一套完整的岗位工作说明书，作为公司制订人力资源供给与需求规划的基础；（二）建立各岗位明确的任用条件，达到人才使用过程中的适用性与科学性，并对公司人员招募和遴选提供依据；（三）根据工作说明书中的工作内容、工作条件等因素，进行适当的工作评价，架构公平性与激励性相结合的薪酬体系；（四）配合公司的职业发展制度，使公司每一位员工都了解他们的角色、定位以及他们未来发展、晋升的路径与条件；（五）藉由对各岗位工作分析的过程与结果，使下属人员和主管都明确彼此的工作内容和工作绩效标准与组织期望，并依此作为绩效考核所依据的标准，建立绩效考核的基础；（六）明确胜任各岗位所需要的知识与技能清单，使公司的培训课程的选定与实施更加明确和更具科学性，减少培训过程中的主观性和盲目性；（七）藉由工作分析对各部门、各岗位的工作内容与职责进行确认和划分，以规范管理，奠定进一步发展的基石。
三、工作分析对于公司人力资源管理的意义这主要表现在以下几个方面：（一）通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量，从而明确人力资源需求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据；（二）企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与结果，即工作说明书中的要求；（三）如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求的人。
通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准；（四）员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准，这样建立的考核标准才称得上科学和合法；（五）哪些人需要培训？培训什么？如何培训？通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不会带来高的绩效，这些人需要培训以提高技能；（六）根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异，可以做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为岗位工资的建立奠定基础；（七）工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系，为员工明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件，有力地促进了职业发展在激励员工方面所发挥的作用；（八）通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素（技术的或管理的），并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作的满意度；（九）有时，通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息，为组织的定岗定员提供依据；（十）通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因素，可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持；从上述分析可以看出，工作分析作为人力资源管理活动的基础名副其实。
当然，组织的每一次工作分析应该遵循或服务于特定的一些目标，我们不能要求通过一次工作分析就可以得到所有的、透彻的工作方面的信息，并达成上述所有的目的。
这是不可能的，也是不科学的。
四、本项目的研究过程与方法项目伊始，我们制定了本次工作分析项目的计划，如下图所示：（三）收集公司组织结构图、岗位设置原则、工艺结构图、IS9000相关文件及原先的职责规范，以熟悉组织与岗位的基本情况，并作为这次研究的基础；（四）在收集信息方法上，我们选择了以访谈法为主，以观察法为辅的工作分析技术。
这主要基于以下几点考虑：1、研究表明，要全面地了解员工的工作内容以及任职资格等信息来制定工作说明书，访谈法是最适合的；2、通过访谈法这种人性化、亲切的方式，能够拉近访谈者与员工的关系，使收集的信息更加真实，同时也能够探测到员工心理等深层次的想法；3、通过观察法观察和体验一下员工工作的内容和工作条件，能够部分证实或修正从员工那里获得的信息；（五）在具体收集信息之前，我们组建了由本专业或相关专业研究生组成的访谈小组，开发了访谈提纲，并对访谈员进行了培训，以利于访谈的顺利进行，继而对各岗位人员及样本代表实施访谈，收集工作信息；（六）经过近四个月的访谈，我们将各岗位的工作信息进行初步整理，撰写出工作说明书的初稿；并反馈给员工以及他们的直接上司来确认和审核；在这一阶段，我们还对公司相关主管人员进行了培训，以便于他们了解工作分析的意义以及如何修正工作信息；（七）合并反馈的信息，撰写工作说明书的终稿；（八）提交工作说明书并应用。
五、结论与建议总体而言，本次工作分析得到的工作说明书属于一种通用型工作说明书，即它从整体上描述了特定工作岗位的性质与特点，为全部人力资源管理提供基础；从划分类型上，还有一种工作说明书，称为系统型工作说明书，这种说明书侧重于服务特定的人力资源管理活动，如培训、绩效评价或工作评价。