索尼爱立信手机在中国市场的营销简析
索爱STP战略分析
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随身拍手机 Cyber-shot系列 K550 K770 K790/K800 K810/K818 K850/K858 …… Snapshot系列 S302 S312 Quickshare系列 K750 随身听手机 Walkman系列 W20 W100 W150 W200 W205 W300 W302 …… 智能手机 X系列 U系列 P系列 M系列 G系列 W系列 E系列 其他手机 Fun游戏系列 F305 Radio收音机系列 R300 R306 GreenHeart环保系列 J10 J20 J105 J108i M1i C901 Entertainment Unlimited娱乐无限系列 U1/Satio U10/Aino U100/Yari 网络及电子邮件系列 K530 K610 K660 G502 G705 简洁易用系列 J110 J120 J220 J230 Z250 Z300 Z310 T303 K630 工艺设计系列 S500 S700 Z550 Z555 Z558 Z610 Z710 Z750 Z770 Z780 T650 T700 T707 T715 X5/Pureness Jalou
关心人类与环境 公平对待职员、预防性环境保护及实际参与社会是Sony Ericsson可持续未来目 标的基本原则。 通过将健全的道德规范与包括人力资源管理、产品设计、提供商要求及社会外 展计划在内公司各个方面相结合，Sony Ericsson正在帮助建设一个更清洁、更安全 和更文明的世界。 Sony Ericsson可持续性方法以下列原则为基础： 加强环保意识，维护未来盈利能力 改善产品制造有关人员的生活和任务条件 对产品用户产生积极影响 改善产品及业务的环境影响 生命周期方案 Sony Ericsson的产品开发采用寿命周期方案， 同时兼顾设计、供应链、制造、产品使用（操作） 及寿终处理问题。 索尼爱立信的目标是开发并提供 有助于减少全球资源消耗，降低空气、陆地和水污染 的解决方案。
国产智能手机市场营销策略分析
国产智能手机市场营销策略分析随着智能手机技术的不断发展，国产智能手机在市场上占据了越来越重要的地位。
在激烈的市场竞争中，如何制定有效的营销策略，成为了国产智能手机厂商需要面对的一个重要问题。
本文将从竞争环境分析、市场定位、产品营销策略等方面，对国产智能手机市场营销策略进行分析。
一、竞争环境分析国产智能手机市场竞争激烈，主要有华为、小米、OPPO、vivo等国内品牌，以及苹果、三星等国际品牌。
这些品牌在产品性能、品牌知名度、渠道布局等方面均有一定优势，因此对于国产智能手机厂商来说，市场竞争压力巨大。
在竞争环境分析中，国产智能手机厂商需要从以下几个方面进行考量：1. 行业分析：国产智能手机行业整体市场容量、增长速度、渠道结构等各个方面的情况。
2. 竞争对手分析：国产智能手机市场的竞争对手有哪些？他们的产品优势和劣势是什么？他们的市场定位和目标用户是什么？3. 消费者需求分析：消费者对智能手机的需求是什么？他们更注重性能、外观还是价格？不同消费者群体对智能手机的需求差异是什么？通过对竞争环境的深入分析，国产智能手机厂商可以更清晰地了解市场情况，为制定营销策略提供依据。
二、市场定位市场定位是企业制定营销策略的重要前提，决定了企业产品的差异化定位、目标消费者群体、核心竞争力等。
在国产智能手机市场中，市场定位应该从以下几个方面进行考虑：1. 产品定位：国产智能手机厂商的产品定位应该是什么？是追求高性能、创新，还是注重外观设计、便捷使用？2. 客户定位：目标客户群体是谁？是年轻人、商务人士还是普通消费者？他们的消费习惯、价值观是什么？3. 差异化定位：国产智能手机厂商与其他竞争对手的产品差异在哪里？如何突出自身的产品优势，吸引消费者？通过市场定位的明确，国产智能手机厂商可以更有针对性地进行产品研发和营销策略的制定。
三、产品营销策略在国产智能手机市场中，制定有效的产品营销策略对于企业来说至关重要。
国产智能手机厂商可以思考以下几个方面的策略：1. 产品创新：在市场竞争中，产品创新是国产智能手机厂商的核心竞争力。
手机国内营销战略分析
手机国内营销战略分析随着智能手机的普及和市场竞争的加剧，手机厂商们需要制定有效的营销战略来吸引消费者。
本文将以国内手机市场为例，对手机营销战略进行分析。
一、产品策略产品策略是手机营销的基础。
国内手机厂商们需要从自身品牌定位、用户需求和竞争对手情况出发，制定合适的产品策略。
例如，针对年轻人群的拍照、游戏等需求，推出具有出色拍照功能和高性能处理器的手机；针对中老年人群的健康、安全等需求，推出具有大字体、大音量等功能的手机。
同时，要注意保持产品的创新和升级，以保持市场竞争力。
二、价格策略价格策略是手机营销的关键。
国内手机市场竞争激烈，厂商们需要根据市场需求和竞争对手情况制定合理的价格策略。
一般来说，厂商们可以采用以下几种策略：1、高价策略：针对高端用户群体，推出具有独特功能和品牌溢价的手机，以获得较高的利润。
2、低价策略：针对广大中低端用户群体，推出价格实惠、性价比较高的手机，以获得市场份额和销量。
3、促销策略：通过捆绑销售、满减、直降等促销方式，吸引消费者购买，提高销量和市场份额。
三、渠道策略渠道策略是手机营销的重要环节。
国内手机厂商们需要选择合适的渠道来销售产品，包括线上渠道和线下渠道。
线上渠道具有较低的成本和较广的覆盖面，但难以建立品牌形象和提供优质的售后服务；线下渠道则相反。
因此，厂商们需要结合自身情况和目标客户群体来选择合适的渠道策略。
四、促销策略促销策略是手机营销的另一个重要环节。
国内手机厂商们需要通过各种促销活动来吸引消费者和购买。
例如，可以通过广告宣传、公关活动、社交媒体推广等方式来提高品牌知名度和美誉度；可以举办新品发布会、科技展会等活动来吸引媒体和消费者的；还可以通过提供优质的售后服务和用户关怀来提高用户忠诚度和口碑。
五、品牌策略品牌策略是手机营销的核心。
国内手机厂商们需要树立独特的品牌形象和价值观，以吸引目标客户群体。
例如，作为国内领先的手机品牌，一直致力于打造具有创新技术和卓越品质的高端品牌形象；而小米则以性价比和米粉文化为核心，打造出具有年轻、时尚、科技感的品牌形象。
索尼市场营销策划书
索尼市场营销策划书篇一：相机市场营销策划书相机营销策划一、相机市场概述目前国内相机市场前景广阔,越来越多的消费者都倾向于享受生活,越来越多的消费者走出家门去各地旅游,这个时候相机是不可或缺的。
但是相机丰富的品牌也是最大的挑战之一，在上半年的国内数码相机市场中，佳能、索尼、尼康仍然位列品牌关注的前三名，其中佳能的关注比例为%，超过索尼与尼康的关注比例之和。
另一方面，富士成为了上半年关注比例变化最大的品牌，其凭借长焦相机的出色发挥，牢牢把握住了消费相机市场品牌关注第三名的位置。
而在具体产品方面，随着热门产品佳能IXUS95的退市，也将同属佳能旗下的500D推上了最受关注的数码相机的位置。
二、营销环境分析（一）用户分析1、目标市场以及消费偏好通过市场调查问卷，随机抽查结果显示，我们的产品消费人群大多是追求时尚、处在时尚前沿的人群，主要以大学生、自由工作者、旅游爱好者、退休的工作人员、摄像爱好者等等。
大学生以及一些旅游爱好者或许会选择稍微便宜的，类似于500到1000元之间的，退休的以及摄像爱好者则会选择那种高端性能的2、信息渠道在市场调查中发现：消费者了解一款新上市的相机主要是电视、网络、宣传单和朋友之间的相互交流，宣传单的效果较其实也对我们起到了很好的宣传作用，扩大了我们对手机推广的消息覆盖面，消费者普遍喜欢同学朋友之间相互交流。
电视与网络能够加大我们手机在消费者之间的知名度。
（二）竞争情况分析目前在市场著名品牌有：佳能、索尼、尼康、富士、三星、松下、奥林巴斯、卡西欧、宾得、柯达等等。
最受消费者喜欢的是前三种，而且多的都是国外产品，国内产品跻身前三是一个巨大的挑战。
通过对消费者最喜爱的品牌与消费者预期购买的相机品牌对比分析，佳能无疑成为消费者最满意和最认可的品牌，无论是在消费者最喜爱的品牌还是在消费者预期购买的相机品牌当中，佳能都占有相当大的比例，远远高于其他的相机品牌。
不仅仅如此，通过20XX年上半年数码相机产品关注排名中我们也能够看出佳能占有绝对的优势，排行榜中列出的10大产品当中佳能一家就独占7款，其中前3名更是有2款相机名列其中。
(品质)(管理知识)索尼公司在中国的经营管理研究 品质
（管理知识）索尼公司在中国的经营管理研究发展历程(见表1)。
表l：索尼公司在华发展历程索尼集团已经把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。
截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过lO亿美元，员工人数达到约两万五千名。
索尼(中国)有限公司利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来了具有高附加值的产品和服务。
第三章索尼(中国)有限公司的产品经营策略分析索尼(中国)有限公司在华发展的几十年中，经历了我国经济迅速发展的黄金时期，因此索尼(中国)有限公司的发展速度也是十分迅速的。
在索尼(中国)各个业务部门的高效运作下，索尼的数码产品和笔记本电脑等各项业务都有了长足的发展。
一索尼(中国)有限公司业务概述索尼于1996年lO月在北京设立了统一管理和协调在华业务活动的全资子公司一索尼(中国)有限公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持。
(一)索尼(中国)有限公司专业系统集团为适应中国市场迅猛发展，IP网络、通信技术与AV技术不断融合的需求，实现系统、产品和运营的全面本土化，在索尼(中国)有限公司框架下，索尼(中国)有限公司专业系统集团成立于2004年10月1日，它的前身是索尼广播电视及专业业务，在经历了多个时期的快速发展后，目前己进入推进全面本土化的阶段。
“索尼中国专业系统集团”的目标是希望发展成为索尼专业系统全球业务中极为强有力的AⅦT系统解决方案业务集团；通过实施“共同增长战略”来实现索尼在中国专业业务各领域的多赢局面；实现索尼在全球专业系统业务的无缝合作，最优化的为中国乃至全球用户提供系统产品及服务，实现为中国及各国用户提供适应其需求的完善的面向宽带网络时代的系统解决方案的目标。
索尼中国专业系统集团涵盖的业务领域有以下几个部分①：第一，专业系统营销本部(ProfessionalSolutionsSales&，MarketingCompany，简称CPSM。
浅谈跨国并购_索尼爱立信案例分析
件基础，在第三方物流的发展初期，这方面的投入是非常大 的也是非常必要的。因此，必须从政府和企业两个方面努力， 加大各种基础设施的建设力度，从而提高服务质量和服务水 平。从政府部门来看，要完善交通运输、信息系统以及其他 物流服务的硬件设施，为物流企业的经营和发展提供基本保 障。对企业来说，在促进规模经济和网络化经营的基础上， 必须根据自身物流作业的情况，加大企业基本设施和设备、 信息系统、服务设施的建设，积极推广自动化与智能化的立 体仓库、专用运输设施和现代化装卸设备等在企业中的使用。 同时，在物流产业的发展阶段，政府还应该制定有关第三方 物流服务行业标准，以规范和监督我国第三方物流企业在基 础设施投入方面的行为。
就以以上案例（索尼与爱立信）为例，并购企业在并购 前现金流要充沛，要有足够的资金余量，因为未来的重组改 造经常会有变动超出预算，如果因此而搁置下来，就会造成 极大损失。
“另外，企业在并购完成后的一到两年内，企业账户尽 量不要留有太多现金，尤其在一些国家法规环境不太一致或 不太完善的情况下，单纯的资产并购也并不能完全脱开以往 相关债务的纠葛，仍会被地方法院以各种理由进行冻结或直 接划转，即使最后起诉法院获得成功，宝贵的时间成本与机 会成本却已擦肩溜走。几年以后，这种状况将在合并企业基 本处于稳定状态时有所改善。”
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现在笔者以手机厂商---索尼与爱立信—-的并购案为具体实 例来说明。
1、案例背景： 以电信起家的爱立信，在 GSM 手机市场发展初期，不仅 比诺基亚更早开发出轻薄短小机种，1996 年更与诺基亚、摩 托罗拉同为全球手机前 3 大厂商。但自 1990 年末起，面临一 连串手机品质瑕疵、生产及供应链、市场经营等问题处理不 当，爱立信手机业务逐渐走下坡，与索尼手机业务合并前， 连续 6 个季度亏损。 而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球 消费性电子巨擘，自上世纪 90 年跨入手机业，将手机业务视 为整体业务重要布局。但市场始终局限于日本国内，全球市 场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机公司前，索尼分别 与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。 于是，在 2001 年，索尼与爱立信双方决定各出资 50％， 成立索尼爱立信。根据当时索尼社长安藤国威表示，这样的 合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势，以及索尼在消 费性电子及内容产业的长处。 2、案例发展： 成立之初，原本乐观地以为在第一年即可出现盈利，实 际上在成立后第二季度出现盈利后，随即进入长达 5 个季度 的亏损。主要因素在于，整合所需成本及时间超过双方母公 司的想象，此段期间甚至传出双方欲拆伙消息。但索尼及爱 立信于 2003 年再次分别投资 3 亿美元，以延续这项合作。 这段期间，索尼爱立信掌舵的灵魂人物为来自索尼的井 原胜美。他了解到公司资源不能与诺基亚及摩托罗拉等大公 司相比，产品发展无法通吃各个领域。便决定采取精兵策略， 主攻中高端手机，希望让索尼爱立信成为最具吸引力、最创 新的手机领导品牌。井原胜美的“聚焦”策略果然奏效，索 尼爱立信于 2003 年第三季度开始盈利。 观察索尼爱立信出货量与产品主轴之间的发展关系，可 以发现 2003 年中至 2004 年，索尼爱立信抓住照相手机发展 的先机，使其从每季 500 万支出货量跃升至平均每季 700 万 支出货规模。2005 年下半年之后，索尼爱立信则又抓住音乐 手机热潮，将每季出货量从 700 万支，推升至 1000 万支等级。 索尼爱立信最终步入良性循环。 3、案例分析 由以上的案例发展不难看出，索尼与爱立信的跨国并购 案例应该算是成功的。
国产智能手机市场营销策略分析
国产智能手机市场营销策略分析随着互联网和移动互联网的快速发展，国产智能手机市场竞争日趋激烈。
面对市场的变化，各家厂商需要不断的调整和创新自己的市场营销策略，以吸引更多的消费者，增强市场竞争力。
本文从市场营销策略的角度，分析国产智能手机市场的现状和发展趋势，并提出相应的建议。
一、市场现状分析目前国内市场上，华为、小米、OPPO、vivo和苹果等品牌成为市场上的龙头企业，它们通过不同的市场营销策略和产品特色，拥有较高的市场占有率和品牌影响力。
而其他品牌和新进厂商则需要创新自己的销售策略和产品定位，以增加市场占有率和提升品牌价值。
二、发展趋势分析未来，智能手机市场竞争将进一步加剧，消费者对于新功能和更好的体验和性价比的需求不断提升。
因此，智能手机行业需要不断创新和改进其产品和市场营销策略，以应对不断变化的市场需求。
1.智能化：智能化将是未来智能手机行业的趋势之一。
随着人工智能、5G等技术的不断发展，智能手机将更注重软硬件技术的深度融合，提升用户体验。
2. 多元化：随着消费者个性化需求的不断提升，智能手机行业的多元化发展将会是未来的发展趋势。
各厂商需要针对不同细分市场，推出不同的产品和服务，以满足消费者的需求。
3.品牌战略：在未来，品牌对于智能手机行业的影响力将愈发重要。
品牌作为消费者购买决策的重要依据之一，各厂商需要不断提升品牌的核心价值，推出更具竞争力的产品，以及通过品牌合作提升品牌影响力。
三、市场营销策略建议1.打造品牌差异化：在激烈竞争的市场环境下，通过打造不同的品牌核心价值，吸引消费者关注和购买。
例如，华为的“科技领航者”形象、小米的“米粉”的社群策略、OPPO的“美颜自拍”等。
2.围绕用户需求改进产品：通过市场调研和分析，加强对用户需求的深度洞察，从而获取产品研发和升级的灵感和方向，提高品牌满意度。
3.加强营销渠道体系建设：线上和线下渠道的多元化建设，能更好地拓宽品牌口碑传播渠道，加强品牌认知度和形象。
爱立信兵败中国启示录
爱立信兵败中国启示录百年的辉煌淡化了爱立信的危机意识。
而企业一旦没有了危机感，也就失去了对很多疾病的抵抗力，一些大企业病慢慢缠上了爱立信。
2001年，在中国手机市场上，爱立信被重重摔了一跤。
而绊倒爱立信的，是它一款叫做“T28”的手机。
当时，市场上流传着对爱立信手机的种种不利消息。
“我的爱立信手机的送话器坏了，送到爱立信的维修部门，很长时间都没有解决问题，最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板。
而我在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。
”这位消费者的说法颇具代表性。
那时，几乎所有媒体都注意到了“T28”的问题，似乎只有爱立信没有注意到。
直到现在，它也没有做出一个令消费者满意的答复。
相反，它却一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。
然而，市场不会去探究事情的真相，不管爱立信有多“冤屈”，因为没有进行适当的补救，消费者对它还是“无情”地疏远了。
跌了一跤的爱立信自此再也没有在中国市场爬起来。
我们不能责怪市场无情，也不能责怪中国消费者苛刻。
事实上，中国消费者已经给了爱立信一次机会，只不过，爱立信没能好好把握那次机会。
1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机的质量和服务问题，引发了消费者和知名人士对爱立信的大规模批评，甚至连轻易不表态的电信管理部门也称，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，竟然没有取得入网证就开始在中国大量销售。
至此，爱立信手机的问题浮出水面。
而爱立信的解决方式则让人叹息，据当时参加报道的一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴，其广州办事处主任心虚嘴硬：我们的手机没有问题！爱立信既然选择拒不认错，自然难以接受教训，更不会切实去做服务工作。
如果说一次错误尚可原谅，那么，同样的错在同一个地方重复地犯，那就让人难以宽恕了。
于是，当3年后爱立信再次“旧病复发”时，市场选择了对它坚决摇头：NO！如果深究爱立信在中国市场的失误，很多人都会难以置信——一个具有百年历史的国际化大企业，怎么能容忍如此低级的错误呢？爱立信一方面喊着重视中国市场的口号，一方面却对来自市场的批评麻木不仁。
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(1).技术优势.索尼爱立信手机融合了爱立信坚实的电信技术优势 和索尼强大的影像技术优势及在娱乐消费品方面的优势,属于强 强联合.而这个优势是大部分手机厂商所不具备的. (2).品牌优势.索尼与爱立信两个品牌在中国和世界享有很高的品 牌认知度,索尼是娱乐时尚的代表,而爱立信是技术身份的象征.两 家公司强强联手,索尼爱立信的品牌优势不言而喻. (3).资金优势.索尼爱立信公司是由索尼公司与爱立信公司整合成 立的,资金实力雄厚,并拥有稳定的市场价格体系. (4).渠道优势.通常国外手机企业在国内市场在渠道上有着一定的 弱势,但不同的是索尼爱立信是以渠道为王的,在整个营销环节中, 索尼爱立信非常注重渠道对产品的消化,时刻保持整个销售渠道 畅通无阻.虽然手机款式并不多,但每一款都是精品,这样有助于更 好地把产品卖出去,实现产销平衡.
Sony Ericsson( 合资公司)
索尼爱立信公司把自己定义为:世界多媒体业务的领先者,多媒体业务具体除 了提供手机,高科技,非常时尚,满足消费者需求之外,在手机这个平台,还要提供 大量的游戏,内容,娱乐,不管高科技怎么样好,一定让消费者感觉到好玩儿,有用, 能够给生活带来便捷和方便,所以我们的目标是线通信领域的领先者. 秉承了爱立信和索尼各自在技术和多媒体内容应用方面的独特优势,因此索尼 爱立信一直走在移动多媒体领域的前列,并以其强大的实力,明确提出了在五年 内成为移动多媒体领域业界第一的目标
Sony Ericsson( 合资公司)
在索尼与爱立信手机部门整合之后的初期,索尼爱立信仍然分别以爱立信 (Ericsson),索尼(Sony)两个品牌在全球市场推出近10款新手机,包括爱立信首款 彩屏手机T68,结合PDA功能的智能手机R380e,最轻最小的T66,及R660,T65等 GPRS手机;索尼品牌新品则有Z7,J7,J70等.到2002年上半年合资品牌(Sony Ericsson)产品才正式上市.目前索尼与爱立信的手机产品线注重2.5G和3G,未来 的产品会更注重影像手机.市场上只剩下SONY ERICSSON一个品牌,原SONY与 原Ericsson手机用户也由双方的合资公司SONY ERICSSON公司负责提供售后 服务. 索尼爱立信于2002年8月12日成立索尼爱立信移动通信产品(中国)有限公司, 正式启动中国运营,中国公司总裁为罗杰· 爱立信.同时,索尼爱立信还在北京成立 了一个研发中心,主要开发强调影像,娱乐和互联功能的本地化产品.成立至今,索 尼爱立信移动通信产品(中国)有限公司已经向中国市场推出了本地化的高,中,低 端完整产品线,包括业界第一款彩信产品T68ie,以及在全球获得巨大成功的 T610/618与全功能智能产品P802,P908等. 索尼爱立信高度重视在中国的业务发展,公司成立至今,在中国总投资额达5亿 多人民币.中国已成为索尼爱立信全球战略的重要组成部分.北京索爱普天移动 通信有限公司(以下简称BMC)成立于1995年,原名北京爱立信移动通信有限公 司,是爱立信与其中方合作伙伴成立的一家中外合资高新技术企业,2004年6月, 爱立信所持BMC股份全部转入索尼爱立信,成为索尼爱立信旗下唯一的生产基 地,向全球市场供货.同时索尼爱立信也对位于北京的中国研发中心增加了投资, 使其成为全球四大研发中心之一,为中国和全球市场设计开发产品及 多媒体内容和应用.短短几年,索尼爱立信手机已经成为手机界的 一颗新星,成长速度惊人.
Popular with young people
High quality of musical soun
W980: won the first of “Best Audio Experience” by TEST factory in Germany
The first 12-Megapixel phon At Mobile World Congress 2009 Satio
渠道一直是决胜市场的一个重要筹码,渠道商的素质,忠诚度 与稳定性对于决胜市场至关重要.索尼爱立信在渠道改革之 后,在国内一些大城市及二三线手机市场有着一定优势.但是 就目前而言,索尼爱立信在渠道上也存在着弱势的地方:主要 表现在三四线城镇,农村表现不佳,这也是由于索尼爱立信手 机进入中国市场不久的关系,无法完全快速地渗透到中国三, 四级市场.当然,索尼爱立信也意识到了在渠道建设方面的不 完善之处,正努力调整渠道,一方面要更加深入到三,四级市场 ,另一方面要更加强化与原有渠道合作伙伴的关系,和他们一 起扩大索尼爱立信的产品覆盖率.索尼爱立信(中国)有限公 司董事长傅英里(Miles Flint)表示,未来索尼爱立信的产品将 下沉到中国三,四级市场,也将推出一些价廉物美的实用型产 品.由此看来,索尼爱立信的渠道也正朝着渠道扁平化,分销模 式复杂化发展.
手机市场产品同质化倾向越来越严重的情况下,服务已成为手机厂 商赢得消费者的有力武器,不仅是用户忠诚度的保证,而且也是企 业持续经营,持续发展的保证. 手机服务不单是维修服务和销售支持,而是销售的内涵和增值服务 ;不仅是服务态度和服务质量问题,还有服务的创新,人性的关怀等 内容.而建立品牌形象店也是手机服务的一项创新举措,它是一个 集售前,售中和售后服务于一体的综合服务城.由于索尼爱立信中 国公司成立没多久,因此在品牌形象店的建设上不及其他几家国际 手机公司,目前内地仅广州大天行形象店一家而已.笔者建议索尼 爱立信加强形象店建设,快速在上海,北京等国内大城市建立形象 店,向消费者全面呈现索尼爱立信企业文化的全景,以更加新颖时 尚的娱乐方式,引领光顾者体验未来通信文明.通过形象店的建设 来打造一个索尼爱立信与消费者相互了解沟通的中心,以此来提升 索尼爱立信手机的品牌形象. 好的易用的产品+好的内容+好的营销组合策略构成了索尼爱立信 的核心竞争力.而这些都是值得我们国内手机企业拿来参考与借鉴 的.
索尼爱立信在手机功能上总是引领着手机潮流,索尼 爱立信手机是集电话,游戏,备忘录,相机和随身听等功 能于一身的多功能产品.但是,纵观索尼爱立信这几年 的手机外观,总觉得有些单一,不如三星等其他国际手 机品牌外观多样化. 如今,手机外观已经在消费者选择购买的考虑因素中 占据越来越重要的位置.一个成功的手机外观设计,不 仅仅能够加大手机产品的销售量,而且还能提高手机 品牌的知名度,对于手机厂商的持续发展很有益处,就 好像诺基亚的轻薄小巧,三星的晶莹靓丽,摩托罗拉的 轻灵华贵……所以,索尼爱立信也应该重视手机的外 观设计,融入时尚元素,设计出多样化的适应潮流的真 正时尚手机.
(1).起步较晚.由于索尼爱立信公司成立不
久,相对于其他手机品牌而言起步晚,索尼爱 立信手机2002下半年才进入中国市场,无法 在短期内积累较高的美誉度,快速抢占国内 手机市场的几率较小. (2).合资公司企业文化融合问题.索尼爱立 信公司是由日本索尼公司与瑞典爱立信公 司强强联手合并成立的,亚洲与欧洲企业文 化的差异难免会影响公司的融合.
w715: 3G walkman phone
3G phones
T707:fashionable appearance
Advanced and smart phones
Xperia series
X1
Advanced and smart phones
X2
Advanced and smart phones
Sony Ericsson
1.索爱的诞生 2.索尼爱立信手机的SWOT分析
3.行业现状及发展趋势
4.索尼爱立信手机的促销策略
Sony Ericsson( 合资公司)
2001年8月,著名的瑞典电信设备制造商爱立信(Ericsson)与日本电子消费品巨头 索尼(Sony)达成协议,将强强联手合并其全球移动电话业务.2001年10月1日,新公 司索尼爱立信在获得欧盟及相关行业机构的批准后正式开始运作.合资企业的总 部设在伦敦,公司总裁是来自于索尼的井原胜美,执行副总裁暨市场营销首席官是 来自于爱立信的杨怀博,董事长则是来自于爱立信的柯德川.公司在全球拥有4000 名员工,负责全球性的产品研究,设计,开发,营销和经销渠道的拓展,为全球用户提 供完善的客户服务.同时,公司在瑞典的隆德,英国的曼彻斯特,德国的慕尼黑,中国 的北京及日本的东京等地设立了研发中心. 在合资之前,索尼与爱立信的手机销量达到5000万部,销售额达到了72亿美元.但近 年以来,由于爱立信手机业务发展缓慢,而被竞争对手诺基亚和西门子先后超过.爱 立信以电信产业为主,与IT业界关系密切;索尼在消费电子及设计方面优势明显,随 着电话和电子消费品的整合,爱立信与索尼手机部门的合并被视为向爱立信公司 注入了新的活力. 爱立信(ERICSSON)与索尼(SONY)的合资公司本来打算重新命名,但考虑到教育 消费者的代价高昂,而索尼在消费电子,爱立信在手机和系统方面都有很高的知名 度,将两家公司的名字合起来可让消费者直接了解,而最终命名为索尼爱立信移动 通信公司.新公司先后在全球设立亚太,欧,美,非洲4个区域总部.新公司也敲定以索 尼爱立信(Sony Ericsson)为全新的品牌名称.
SWOT分析可以简单总结如下: 表1:索尼爱立信手机SWOT分析表 优势(S) 劣势(W) (1) 技术优势 (1) 起步较晚 (2) 品牌优势 (2)合资公司企业文化融合问题 (3) 资金优势 (4) 渠道优势 机会(O) 威胁(T) (1) 科技水平提高 (1) 国外手机的威胁
3G phones
手机产品的定价,应通过对市场的细分把潜在的手机购买者划分成 若干层次,然后在定价上"精耕细作",确定高,中,低不同的价位(当然 在这一过程中也要考虑到成本等重要影响因素). 索尼爱立信的手机基本都附加了影像和音乐功能,而这些都针对的 是中高端市场的时尚人群,因此价位也偏高.目前索尼爱立信手机 的价格几乎都集中在1500-2000元左右,尽管1000-2000元价位的 手机是主流,但在低端市场上仍然缺乏竞争力,三,四级市场上的消 费者对于索尼爱立信印象却不深. 针对这一点,笔者认为,索尼爱立信应该更深入三,四级市场,打开索 尼爱立信的品牌知名度,更重要的是尽快研发出1000元以下的手 机来满足低端市场需求,毕竟中国的低端市场还有巨大的潜力.在 这些三,四级市场上,索尼爱立信要发推出几款入门级产品.虽然目 前的技术还无法将影像,娱乐和互联功能于一体的手机成本压缩在 千元以内,但是在低价位手机上,索尼爱立信还是不应该放弃这方 面的优势.笔者建议在低端市场推出的手机可以含其中一,二项功 能,这样成本不会太高,也不会舍弃掉索尼爱立信的品牌优势.