格兰仕的降价策略
格兰仕的降价策略广东格兰仕(集团)公司成立于1992年6月，其前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成为中国微波炉市场上的垄断性企业。
最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分地区的市场份额均已高达70％以上，有些甚至达到80％之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。
毫无疑问，格兰仕已经稳稳占据了行业龙头老大的地位。
格兰仕并不是微波炉市场上的先行者，但它进入市场后不久，就充分利用价格策略向竞争对手发动了一轮又一轮的降价攻势，使其市场占有率节节攀升，在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例，被称为“降价屠夫”。
自1995年8月份，格兰仕第一次荣登销售榜首，至今已经连续六年保持不败，市场份额高居不下，从1995年全年的25．1％，1996年全年的34．5％，到1997年的47．6名和1999年5月的67．1名，再到2000年6月的74．1％；，格兰仕占据了大半壁江山，并有不断扩张的势头。
而在国际市场，格兰仕已经成为全球最大的微波炉生产企业，全球市场占有率近35％，在几届广交会上，格兰仕微波炉的出口量连续占到行业总出口量的85％以上，业绩非凡。
1．格兰仕近年来的价格策略(1)价格下调幅度大。
格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度降。
所以，格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20％以上，甚至达到40％。
1996年8月，3个型号平均降价24．6％；1997年7～8月，17立升机型降价，降幅达40％；1997年10一儿月，5个型号降价，平均降幅为32．3％；1998年7月，17立升机型降价，幅度为24．3％，等等。
从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看，1996年初为1 500元／台，到2000年5月，已下降到600元／台以下，降幅达60％。
烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年1月的2780元／台，下降到2000年5月的950元／台，降幅达66％。
如此高的降价幅度，在消费者心中产生了震撼效果，这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。
(2)降价策略多样化。
格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列。
1996年8月，价格下调的是3个非烧烤型微波炉(WP750，WP800，WP700)，1997年7月，只调低1 7立升微波炉的价格；l 997年10月，格兰仕价格全面下调；1998年8月，只调低1 7立升的价格；2000年6月，格兰仕又一次将其黑金刚系列(WP750S、WP750SL23、WD750S、WD750BS、WD750ASL23)等市场最畅销的主力型高档微波炉价格全面大幅调低，平均降幅40％，最高达50％。
连同其高效热风对流型、高智能化大屏幕菜单式、全不锈钢高智能化旋钮码等世界上最高档的微波炉品种也一步到位降到千元以内。
(3)配合其他促销攻势。
格兰仕的价格调整力度大、变化多，同时配合强大的促销攻势、媒体炒作等，使其降价活动获得最大的效果。
格兰仕在市场推广方面，堪称优秀之极。
每次降价活动都配合着大量的媒体宣传，使降侨事件尽人皆知。
同时，再加上其他促销手段，使降价效果达到最佳o．2000年6月，格兰仕在大幅度降价的同时，开始实施疯狂赠送行动。
价格在500～850元的中档“新世纪”系列买1送8，赠品价值总计300元左右；800～950元的“黑金刚”系列买1送14，赠品包括风扇、微波炉用品、手表、围裙等，价值总计600元左右；包含有热风对流、电子菜单、旋钮码等技术含量在内的价格在1000元以上的高档产品则实行买1送15的超值赠送，赠品价值总计在800元左右。
此次活动将截至8月份结束，在此期间，每隔半个月将会减少1件赠品。
格兰仕的每次降价活动，都取得了较好的市场效果。
1996年8月，格兰仕平均降价24．6％(根据赛诺公司的价格指数计算，该指数排除了微波炉销售结构变动的影响，下同)，同时，格兰仕的占有率从36％上升到50．2％，增加了14．2％，价格弹性系数为0．70(即价格每下降1％，占有率上升O．7个百分点)。
1997年10～儿月，格兰仕平均降价22．8％，占有率上升1．6个百分点，价格弹性系数为0．51。
1998年7月格兰仕平均降价12．5％，占有率上升9．4个百分点，价格弹性系数为0．75。
由此可见，格兰仕的降价弹性系数不低于0．5，标志着格兰仕的降价效果。
1998年5月，格兰仕创下高达73．5％的全国市场占有率。
1995年至1998年，格兰仕连续四年蝉联全国市场占有率冠军。
对于格兰仕的价格策略，欣赏者有之：批评者也不少。
从目前情况看，降价促销似乎已经成为中国微波炉市场上惟一有效的营销手段。
非烧烤型微波炉价格已降到300多元／台，卖一台微波炉送出的赠品从5件增加到10件，再增至1 5件，给消费者的感觉是价格低得不能再低了，赠品多的不能再多了。
如此下去，价格还能有多少可降?赠品还能有多少可送?除了降价和赠品，难道就没有其他奏效的营销手段了吗?这是业界人士普遍关心的问题。
2．格兰仕新动向2000年10月格兰仕集团又宣布将一次性投资20亿元迸军空调和冰箱制冷业，在3～5 年内达到年产空调800万台、冰箱500万台的规模。
并明确表示，其在空调和冰箱业将“克隆”微波炉的模式，坚持专业化生产和薄利多销策略，产品价格将为同类产品的一半左右，使它再次成为媒体关注的焦点。
议论的重点不在于它进军制冷业，而是它要使“价格降一半”的强硬姿态。
之所以选择空调、冰箱业作为突破口，格兰仕负责人认为空调业开始进入市场成长期的初期阶段，市场前景看好，市场容量也很大；冰箱业虽进入成熟期，但全世界市场容量还很大，最重要的是格兰仕认为这个行业目前仍属利润较大的行业，格兰仕有信心使之变成规模化生产的微利行业。
以前坚守专业化的格兰仕开始迈出多元化的第一步，而且选择了与同在容桂镇的全国最大的制冷王国科龙集团和同在顺德的美的集团等“制冷大腕”作对手，能否像微波炉一样降价战打得比较顺畅也就成了一个未知数。
◇思考与讨论题1．广东格兰仕公司所处的市场环境是怎样的?答：广东格兰仕公司所处的市场环境具体分为：（1）企业内部环境从以上案例可以看出：广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月，它的前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。
格兰仕企业的内部优势：1.对国外品牌，格兰仕通过比较优势，得出：欧洲、美洲地区，特别是在欧洲，他们的一条生产线开工工时一天是六小时，每周大概原来是五天。
现在法国罢工以后，变四天了。
也就是一周的开工工时就有24小时到30小时，而格兰仕是三班倒，就是24小时，一条生产线开工工时达到100到160小时。
一条生产线的生产效率大概是它的六倍到七倍，但是格兰仕单位的工资来看他们是它的二十分之一，三十分之一。
格兰仕通过当时劳动力的比较优势，去整合了全球的，就是强强联合。
2.对于竞争对手，格兰仕分析他们在哪些方面能够超越对手，哪些方面落于对手，应该是怎么去回避自己的弱处，或者是提高自己的强项。
在这个过程里，格兰仕这几年事实上调整的速度是比较快的。
现在跟200多家跨国公司合起来的时候，它的整个装备等等搬到了格兰仕。
所以格兰仕变成了一个开放式的世界工厂一样，利用它的品牌，利用它的网络，它的制造业也搬过来了。
现在它的技术也搬过来了。
所以格兰仕才能变得强大，与竞争者进行价格战为自己创造了低成本竞争、大规模制造的优势！3.格兰仕的管理结构是扁平化的，这也节约了格兰仕的一些成本！格兰仕企业的内部劣势：1.格兰仕首先发起价格战，容易导致像我国“彩电业价格大战”的悲剧！最终使得每个企业都无法获利，从而使自己也亏损。
2.格兰仕的大幅的降价，容易使自己的品牌形象在顾客心目中中降低！3.格兰仕在于国外企业竞争时，由于自己的资金不如国外许多百年企业雄厚，所以在价格战中若资金周转不慎，可能带来企业危机！（2）企业外部环境宏观：在格兰仕切入微波炉市场时，微波炉的生产厂家少；在国内市场中，国外品牌占主导地位；而且微波炉在市场中属高档商品，很少有家庭拥有；国内几乎没有竞争者，且年总生产能力极低。
微波炉行业总体说是市场导入期！当格兰仕进入空调、冰箱制冷业时国内有超过400家企业生产空调冰箱，国内品牌占73%份额其中以海尔为市场主导者；国内市场需求在1000-1500万台之间，而国内年总生产能力在2600-3100万台之间，因此国内竞争非常激烈。
但空调业总体来说开始进入市场成长期的初期阶段，市场前景看好，市场容量也很大；而冰箱业虽进入成熟期，但全世界市场容量还很大，所以这个行业目前仍属利润较大的行业。
由于格兰仕企业的主打产品是微波炉，所以以下以分析格兰仕微波炉为主！在格兰仕进入微波炉市场时真是90年代初，我国经济正在飞速腾飞，这给格兰仕整体环境创造了很好的条件。
同时，随着国内GDP的提升，国内人民生活水平的提高，消费者的消费需求开始多样化，这也为消费者开始关注微波炉提供了很好的条件！而此时国内微波炉的市场可以说是相当空缺的，有很大发展空间！此外，由于国人传统就对价格比较敏感，所以也为格兰仕打价格战提供很好条件！但在法律上，我国法律还不健全，这为格兰仕与国外大品牌竞争造成一定的阻碍！微观：顾客：在微波炉刚进入国内市场时，微波炉被定为高档产品，所以微波炉的价格也很贵，因此拥有微波炉的家庭很少。
但随着顾客的收入增加，顾客对微波炉的需要增加，但国外品牌价格稍高于顾客的期望价值！又由于我国顾客对价格很敏感，所以此时格兰仕一进入，进行低价渗透，便很快能占领国内市场！竞争者：此时，国内微波炉的厂家几乎都是国外的，国内很少。
而国外品牌的价格一直持高不下，且由于劳动力的成本很高，国外微波炉很难降价。
正因为微波炉还处在导入期，所以竞争者相当少，而且技术等发面不是很成熟，所以在一开始，竞争不是很激烈。
只要格兰仕与一些企业强强联手，进行低价渗透，快速占领市场！营销中间商：由于开始格兰仕资金有限，并且是由原来的羽绒服市场进入微波炉市场，所以难免对该新市场不熟，且自建渠道不切实际，所以格兰仕一直采用代理销售！这为格兰仕快速低价打开市场起了不可磨灭的作用！2．格兰仕微波炉的竞争优势体现在哪里?答：格兰仕从一家羽绒制品厂跃身转化为一家从事微波炉生产的厂家，成为国内首批进入微波炉行业的企业历经数年的市场开拓和争夺，终于成为一家专业的微波炉生产厂商，并长期成为业内的领导者。
而其制胜的法宝，就是以低价渗透市场，从而占领市场。
作为国内的首批微波炉企业，格兰仕抓住了历史的契机。
格兰仕案例分析解答
1、结合案例，查找相关资料，分析广东格兰仕集团所处的市场环境。
内部环境：格兰仕拥有自主研发和生产微波炉的能力，开放式的优秀团队，开放式的人际合作关系。
外部环境：而是世纪九十年代末亚洲的金融危机，对以外销为主的很多家电企业是个非常严峻的考验。
然而格兰仕的销量量在其他品牌的同类产品销量不断回落的时候发力，以国内为主，销量持续增长，最多的地区甚至能增长50％。
格兰仕对全球市场的战略部局改变有先见之明，，加大力度开发新兴市场，占据了市场份额的大壁江山，甚至为垄断。
2、结合案例，查找相关资料，分析格兰仕微波炉产品的STP战略。
市场细分：按产品种类方法:机械式、电脑式按价格化分产品：低端200-300元、中端300-800元、高价800-3000元按人群：饭店、家庭主妇、食品制造商按地域：国内、国外目标市场选择：格兰仕微波炉定位：普通家用电器3、.结合案例，从4P中的“价格”和“促销”两个角度，分析格兰仕的策略。
相关资料（价格(Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
）答：格兰仕在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。
格兰仕的市场地位日益明显。
当年便以3l 5％的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。
一、要么不降价，要么就大幅度地降价。
格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
二、格兰仕的降价策略是：要么不降价，要么就大幅度地降价。
所以，格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
1.降价策略每次都有所不同，有时是全面降价，有时是调低一个系列或者一种规格型号。
格兰仕价格屠夫案例
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案例1 价格屠夫：格兰仕
3、其它策略的配合
通常，价格战是企业所不愿意进行的营销策略。但 为了抢占市场，获得更大的市场占有率，也是企业 经常使用的一个策略。
为了确保价格战的胜利，格兰仕采用的配合的营销 策略包括：
（1）注重微波炉市场的培育策略
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案例1 价格屠夫：格兰仕
（2）随着销售规模的扩大和生产经验的积累，生产 和分销成本将会降低。
（3）低价能够抑制现实和潜在的竞争者。
比如，格兰仕（价格屠夫）的微波炉产品的定价， 就主要采用这种策略来开拓市场。 ——格兰仕微波炉不但质量过关，而且在开拓新市 场时，一上来就是低价格，高质低价的产品很快就 能获得消费者青睐，短期内就销售猛增，直到市场 占有率最大。 ——格兰仕产品满足上述3个条件。
c
Q
F+cQ
单位产 品成本
定价
40
1000 100000 100 130？
40
2000 140000 70 90？
40
3000 180000 60
40
4000 220000 55
40
5000 260000 52
40
6000 300000 50 70？
40
7000 340000 48.57
40
8000 380000 47.50
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案例1 价格屠夫：格兰仕
四、格兰仕与LG的争斗 韩国的LG公司，是格兰仕的直接竞争对手。由于 LG未能在中端产品市场把握住机会，与格兰仕开 展了在高端微波炉市场的竞争。 900元以下的微波炉市场，目前格兰仕领先LG； 1000~1200元的高端市场，两者并驾齐驱。 1500元以上的高端市场，目前LG领先格兰仕。
格兰仕价格策略案例
格兰仕靠着连续几次大降价，获得了微波炉的 霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价 格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个 行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必 须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格 兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做 过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使 对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉 变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退 出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。 目前，格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市 场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大 王”。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就 有一台是格兰仕生产的。格兰仕用11年的时间 让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最 大的微波炉生产商的转变。
(2)1997年格兰仕趁洋品牌尚未站稳脚跟，国内企 业尚未形成气候之际，于春节后发起了微波炉 市场的“第二大战役“——阵地巩固战。 这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的 促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购 买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档 电饭煲。5月底，格兰仕“火上加油”，宣布 在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至 “买一赠”的促销大行动。10月，格兰仕凭 借成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40 ％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进 口品牌的广告促销攻势。 品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅 速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能 力达260万台微波炉的企业，生产规模已经成 为全球最大，在全国的市场占有率始终保持在 50％左右，最高时达到58.9％，成为“微波炉
“格兰仕”价格策略的成功
1979年，广东顺德桂洲羽绒厂正式成立，以手 工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。1992年， 格兰仕大胆闯入家电业，微波炉从零开始，迅 猛从中国第一发展到世界第一： 格兰仕成功的原因是多方面的，其中价格策略 的独到运用功不可没。 在微波炉市场的发展过 程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三 大战役”，在市场中确立起霸主地位。 (1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响 微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动 中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至 200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台 的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和 月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者 地位。
市场营销学——案例分析格兰仕的降价策略
第三十九讲案例分析基本背景广东格兰仕企业集团公司成立于1992年6月它的前身是桂洲羽绒制品厂是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
当时它只是一个名不见经传的小公司没有谁会想到几年之后格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。
最新数据表明格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70以上有些甚至达到80之多如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。
毫无疑问格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。
格兰仕并不是微波炉市场的先行者但它入市不久就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势使得市场占有率节节攀升在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例被称为“降价屠夫”。
自1995年8月份格兰仕第一次荣登销售榜首至今已经连续六年保持不败市场份额高居不下从1995年全年的25.1到1996年全年的34.5再到1997年的47.6再到1999年5月的67.1再到2000年6月的74.1格兰仕占据了大半壁江山并有不断扩张的趋势可以说是一统天下独占鳌头。
而在国际市场格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业全球市场占有率近35在连续几届的广交会上格兰仕微波炉的出口量占到行业总出口量的85以上业绩非凡。
格兰仕近年来的价格策略格兰仕的降价策略是要么不降价要降就大幅度地降。
所以格兰仕每次下调价格调价幅度都在20以上甚至达到40。
1996年8月3个型号平均降价24.61997年78月17立升机型降价降幅达401997年1011月5个型号降价平均降幅为32.31998年7月17立升机型降价幅度为24.3等等。
从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看1996年初为1500元/台到2000年5月已下降到600元/台以下降幅达60。
烧烤型微波炉的降价幅度更大从1996年1月的2780元/台下降到2000年5月的950元/台降幅达66。
如此高的降价幅度在消费者心中产生了震撼效果这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。
分析格兰仕空调降价的原因
1、分析格兰仕空调降价的原因？格兰仕为什么这么急于降价？据分析，每年的春天，既是农民插秧播种的季节，也是靠天吃饭的空调业预热炒作的“尖峰时刻”，从近几年空调的炒作来看，似乎形成了一个定律：谁先打响降价第一枪，谁就能率先掘得当年的第一桶金。
第一，“先涨后降”会使消费者产生心理落差，刺激消费者的购买欲望，拉动更多顾客。
第二，由于其他品牌的刺激，格兰仕要想继续保持销售额，就必须做出反击，以降价策略迅速抢占市场。
第三，格兰仕的规模很大，有强大的经济实力作后盾，它的产品种类繁多，是一个产品多样化的企业，空调的降价不会造成企业整体效益的大幅度变动。
业内很多人士还是认为格兰仕降价另有原因：今年空调市场仍供大于求。
据分析，被称为“家电业最后一块沃土”的空调市场，去年经历了不寻常的一年，不仅经历了凉夏的考验，而且备受价格战的困惑，行业内的白热化竞争使空调业从暴利转向微利。
有关专家称，今年将是空调行业发展危险的一年，空调价格战不可避免。
中国家电协会近日发布的数据显示，去年空调生产量为1500万台至2000万台，实际销量只有1000万台至1500万台，致使许多空调厂家库存大量积压。
尽管今年空调市场仍将保持着稳定的增长势头，但整个空调市场供大于求的格局并不会改变。
而这对非主力品牌压力更大。
第一，由于去年经历了凉夏，产品积压，市场空调处于供大于求的状态，空调业只能从暴利转向微利。
第二，整个空调市场供大于求的格局，对非主力品牌的极大压力，可能会使非主力品牌企业崩溃，竞争对手减少，格兰仕市场占有率就会更大。
第三，从消费者的角度来看，家庭大件只会选择大品牌，高质量的产品。
格兰仕的降价不仅会吸引更多的消费者，而且还会培养更多的宽粉。
【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略
【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略广东顺德格兰仕企业集团公司成立于1992年6月。
其前身是1979年成立的“桂洲羽绒制品厂”，1985年5月更名为“桂洲畜产品工业公司”。
1992年10月，格兰仕投资300万元美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术。
1993年，试产一万台微波炉并投放市场。
三四年后，格兰仕微波炉已占稳了国内微波炉市场的半壁江山。
在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格策略，经历“三大战役”，在市场中确立起重要地位。
1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50.2％的最高记录，全年市场占有率也达到了35%。
趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，格兰仕抓住时机，于1997 年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。
1997年春节，格兰仕在北京和上海实施“买一送一”让利促销攻势，凡购买一台微波炉送一台价值380元的电饭煲。
1997年5月底，格兰仕突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。
品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。
1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。
1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。
格兰仕成本领先战略
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
由格兰仕微波炉的降价策略来分析企业降价因素
由格兰仕微波炉的降价策略来分析企业降价因素格兰仕微波炉的降价策略有三场。
第一场是在1996年8月，格兰仕推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
第二场是在1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。
第三场是在1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
可以看出每一场价格战目标都不同。
从确立到巩固再到歼灭无不昭者格兰仕的层层进步。
那么，格兰仕微波炉的价格策略成功的原因在哪？对于企业降价因素分析我们可以从这几个方面考虑。
一市场，二产品，三企业，四消费者。
首先来对市场进行分析。
看一看是不是市场还处在空缺状态或是无强大市场领先者等等。
格兰仕微波炉在进行第一次的“40％大幅度降价”的价格策略之前就对市场进行了全面的分析与解读。
，中国微波炉人均不足1台，可见中国的微波炉市场的潜力十分巨大。
并且在国际市场中大有开发余地。
其次是对产品的分析。
企业应对所推出产品做出详尽分析，以求能够一飞冲天。
在格兰仕微波炉案例中，微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
另外，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
再来是对企业的分析。
既然是实行降价策略，那么这个企业就要有一定的实力，能够抗的住早期的亏损。
还有是有降价不降质的决心。
而格兰仕就充分认识到这一点。
即便是价格一降再降格兰仕始终没有放松对质量的严格要求。
而且格兰仕在进行价格战的同时对格兰仕技术研发与品牌塑造作了大量基础性工作，不仅为国内微波炉市场开辟了重要的传播平台，而且实现了市场与销售的双丰收。
以成本为基准定价，扩大生产规模，降低生产成本，以规模经济和成本领先作为竞争手段。
最后是对消费者的准确分析。
无论哪种策略都不能忽视消费者。
格兰仕低成本战略
格兰仕低成本战略低成本战略，又称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
比较由著名的成功案例当属格兰仕微波炉的低成本发展战略格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，1991年羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，决定转移到一个成长性更好的行业。
经过市场调查，确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕的价格战
一次降价都有明确具体的目标。
格兰仕价格战的艺术（二）
• 格兰仕价格战的艺术之二 —— 狠（幅度大）
在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在
25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达
70%。（变相送礼品：买一送二十等）
效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰
动。 （上海一百排队排到公共洗车站）
4，格兰仕又是如何通过建立成本优势提升自己在行 业中的竞争力的呢？（五力分析模型）
• ① 潜在竞争者的威胁：潜在竞争者的威胁较 小。到2000年为止，全国空调品牌生产厂家有 400多家，空调行业竞争已经进入白热化阶段， 价格竞争已经进入“白菜化”时期，这样，就提 高了市场进入门槛，加上，国家宏观调控，产 业政策调整。许多潜在进入者不敢进入。 • ② 供应商：供应商的议价能力增强：由于 空调产业的发展，空调生产厂商不管是从生产 规模还是厂商数量都有了极大的提高。这样， 原材料的供应就成制约厂商发展的制约因素， 于是对于原材料出现供不应求的局面。这样就 会大大增强供应商的议价能力。
• 2.规模经济带来的生产低成本优势.凭借着 劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带 来的生产低成本优势。格兰仕的规模优势 主要表现在生产方面。格兰仕在1996年就 达到单间工厂微波炉生产能力超过100万台， 到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达 到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅 速扩张带来了生产成本和管理费用等的大 幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远 低于国内外竞争对手。
CASE:格兰仕的价格战
小组成员：付鱼龙，王臣，马东方
1、格兰仕的价格战回顾(一）
• 降价背景
1996年珠海召开了一个微波炉厂家的会议， 当时已有微波炉企业80多家。 尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显， 一度被松下超过5个百分点。