格兰仕微波炉的价格策略规划
阅读10格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。
于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。
微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。
在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。
可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。
而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。
表1全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。
表2微波炉十大畅销型号(1998年5月).1(1)1996年当月，69．1％。
尽管1996(2)无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的波炉生产企业之一。
(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。
1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58．9％。
1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。
这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
2、价格战实施的市场营销环境分析格兰仕成功运用价格战，成为微波炉行业的龙头企业，其成功的因素之一是在发动价格战之前，对整个微波炉市场进行了细致的分析。
(1)20世纪70年代以来，在发达国家，家用微波炉的品种、性能及销量迅速发展。
1992年，从每百户的拥有量来看，美国达到了82台，日本为63台，英国为50台，德国为30台，法国为25台，中国则不足1台。
中国的微波炉市场的潜力十分巨大。
中国微波炉市场的发展可划分为如下几个阶段：1990～1992年为市场导人期，1993年开始，微波炉市场进入成长初期，增长速度非常迅速。
1993年市场容量为80万台，1994年增加至100万台，1995年达到了120万台，1996年达到了180万台，年均递增率在30％以上。
据上海统计局调查，从1993年开始，微波炉始终是销售增长最快的商品，每年的增长速度均达到两位数。
(2)由于中国人的传统饮食文化，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的厨房革命并不会很快到来。
格兰仕充分意识到市场的这一特点，采用多种形式，不惜巨资地进行消费引导，不仅在很大程度上培育市场，同时也为微波炉的消费者提供了更多的产品附加值。
在培育市场的同时，扩大企业的知名度，在消费者心目中形成定势，由微波炉直接联想到“格兰仕”。
格兰仕在积极引导消费的同时，激发消费者的潜在需求，整个市场消费需求上升。
(3)随着近年来，家电微波炉市场的销售有所上升，1995年以来，中国家电业开始出现了微波炉合资热。
美国惠尔浦公司收购蚬华80％股份，成为控股公司。
自1995年起使用惠尔浦商标，微波制品的生产能力为100万台；上菱电器股份有限公司与日本三菱电机于1995年合资生产微波炉，双方各占50％的股份。
1994年上菱微波炉产量为10万台，销8万台，1995年111月产10万。
国外的跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继空调、彩电之后，再次控制中国的微波炉市场。
“格兰仕”认识到，消灭竞争对手的最好的办法是在其成熟之前将它打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点。
(4)从需求方面看，20世纪90年代以来，消费者处于购买力的积聚阶段。
大家电日趋饱和，而购房购车又无望，消费者手中通常有一笔随时支出的消费资金。
这笔资金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消费。
1996年国家两次下调存款利率，国债投资无门，股市的大起大落，促成了社会上的一笔数额庞大的游资，而这笔游资平摊到城镇家庭户数上，每户约有2000～3000元。
这笔游资在一定刺激下，也可实现消费。
自1995年以来，格兰仕不遗余力地推动有关微波炉知识的消费引导，已起了明显的作用。
消费者对微波炉的兴趣、了解日趋成熟、完善。
扩大总需求成为格兰仕加快自身发展，加大市场发展的主要途径。
要想扩大总需求，最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即解决产品的定价问题。
3、1996年市场上各主要竞争对手的基本情况SMC：自惠尔浦控股SMC以来，整个企业处于经营机制的转轨之际，市场竞争日趋激烈，企业不能快速作出反应，从而一蹶不振，在市场上被动挨打，拿不出反击方案，日趋没落，全年市场占有率为11．28％。
.松下：平稳发展，实力雄厚。
松下一般不做大规模促销，除在5月份做过一次促销外，整年都少见动作。
靠着质量与广告，松下稳稳地坐上第二把交椅。
松下的整体实力在降价前及价格大战停止后，表露无遗，全年市场占有率为14．55％。
惠宝：新进品牌，胜在产品。
惠宝自1995年10月进入市场以来，由于批发业务做不开，所以专攻零售大店。
惠宝广告极少，促销力度不大，但由于店面工作做得好，且产品品种好，质量过关，所以在短兵相接中往往胜出，全年市场占有率为8．19％。
上海松下：上海松下与松下的区别主要有两点：其一，可享受合资企业的优惠政策；其二，可利用中国的低成本劳动力，这两点的综合优势就是上海松下的成本优势与格兰仕接近，这也是上海松下四个型号畅销的最重要原因，全年市场占有率为7．43％。
4、格兰仕对市场的分析11997二位。
然而，由于LG实施的高风险、高成本经营方式，一旦销售渠道出现动荡，LG便出现困难。
蚬华从全国性品牌萎缩为地区性品牌，仅在其传统销售地区占有一隅，如上海、广州，蚬华在这些地区都居第二位，但由于这些地区都是一类市场，发展的潜力不大，故蚬华势必会从目前的第三位继续下滑。
松下(含上海松下)，置身事外，稳健推进。
松下加强了在国内的基础工作，利用强大的品牌优势，拥有固定的消费群体，市场占有率居第四位，含上海松下则居第三位。
LG是目前惟一一家显示出决心要与格兰仕展开全面争夺战的竞争对手，其市场占有率达10．58％，居第二位。
在成都、南京、北京、济南、沈阳、西安、天津、武汉等地排名第二，在长沙排名第一。
2、格兰仕价格战的根本目的常言道：战场上无常胜将军。
但格兰仕在微波炉市场上却是将连续36个月的市场销量桂冠不偏不倚的戴在了自己头上，有违常规地做起“常胜将军”来，在很大程度上归功于实施“规模化经营战略”。
据悉，格兰仕目前年产销规模已突破450万台，超过年销量380万台的日本夏普而成为全球第一，而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，蚬华也未能超过100万台，规模的如此悬殊为格兰仕创造了极大的优势和有利的发展空间。
格兰仕公司走专业化道路，采取薄利多销策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高市场竞争力，降低企业风险，然后再用“规模最大化”的良性效应反作“薄利多销”策略的推进，两者相互促进，相互推动所产生的1+1>2的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势。
规模优势一成本优势一价格优势一市场优势一销量优势一规模优势。
如此循环，格兰仕利用这种模式发展成了全球规模最大的微波炉生产企业。
有了强大的规模优势，在市场竞争中，格兰仕总是不失时机的打出这张“王牌”，而每次均能出奇制胜，并牢牢掌握住市场的自控权，在许多品牌的市场售价已跌进成本的情况下，格兰仕仍能维持每台20元左右的市场利润。
四、格兰仕价格战面临的争议和问题格兰仕的“价格战”，引起了同行业的联合攻击。
有人说，格兰仕低价倾销挤垮别人，属于不正当竞争行为，在微波炉行业引起了一场不小的风波。
“声讨”格兰仕的许多厂家，年生产规模不如格兰仕年产规模的一个零头。
有的企业认为，不能以格兰仕的生产成本，而应以社会生产成本来比较。
可是，若以世界成本为标准，那么目前在美国市场韩国货的售价仅为每台40多美元，我们该怎么办？鼓励格兰仕，则有利于提高生产集中度和行业集中度，使国家有限资源能集约合成，提高国际市场竞争力。
若否定格兰仕，有利于国内中小型规模微波炉企业的发展，但出现小、同、散的现象会恶化，重复建设局面的加剧，最后还会是恶战。
由于地方保护主义，各地都在抢外资，国家曾三令五申要取消“超国民待遇”，但事实上，从根本上并没有好转。
跨国公司无论是从资金规模、企业规模还是融资成本，都处于优势。
他们“先占领市场，后图利润”的倾销策略，宁可亏损几年或更长时间，可以巨额亏损，以很大代价来抢占市场。
但格兰仕没有这样的条件，事实上在未降价前许多洋品牌同类规格产品的价格比格兰仕的要低。
格兰仕并没有价格优势可言，降价后仍有许多洋品牌的价格比格兰仕低。
从某种意义上说，格兰仕将面临长时期的不公平竞争环境和政策。
五、格兰仕价格战的旗帜——民族品牌战略的应用驰名品牌的多寡可以说是衡量一个国家经济实力强弱的重要标志之一。
综观西方发达资本主义国家，无不以拥有众多的驰名品牌而俯视尘寰，称雄世界。
美国的可口可乐为世人津津乐道，日本的松下电器进入千家万户，德国的奔驰汽车在世界各地……当国人盲目“崇洋”一味购买洋货之风盛行的时候，大大伤害了“以产业报国为己任’’的有识之士、有志之人的民族自尊。
第四小组 格兰仕微波炉策划案
格兰仕案例分析
时间
1996、8 、
1997、10 、
次数 1
2
降幅
40% 29-40%
一赠三
销量
65 198 450
占有率
35% 47.6% 60%
潜在进入者：进入 障碍较高，不易进 入 供应方： 供应方产 业较成熟， 供应链管 理 买方：买 方需求结 构多元化， 消费水平 提高
产业内对手：产业 竞争强度很大，拥 有较多实力强大的 竞争对手，竞争激 烈
替代品： 替代品 替代产品较
少
P、政治环境 、 E、经济环境 、 S、社会文化自然环境 、 T、环境环境 、
备注
1998、5 、 2000、6 、 2000、10 、 2001、4 、
3 4 5 6 7
8
变相
五朵金花， 五朵金花，中档
40% 40% 1200
76%、30% 、
黑金刚， 黑金刚，高档
低于300元的微波炉 元的微波炉 低于
2002、1 、 2002、3 、
30% 25-30%
数码温控王 黑金刚
• 性能方面：突出“饮食而能知味” 性能方面：突出“饮食而能知味” 蒸汽QQ 将光波运用到微波炉中，而且研发出蒸汽QQ， 将光波运用到微波炉中，而且研发出蒸汽QQ，使得食物在加热的过 程中保持水分的充足，丰富的创造力将MP4与微波炉结合起来， MP4与微波炉结合起来 程中保持水分的充足，丰富的创造力将MP4与微波炉结合起来，让人 们享受“厨房中的音乐会” 高品质的时尚生活。 们享受“厨房中的音乐会”，高品质的时尚生活。 • 突出：健康安全、绿色环保、节能舒适、时尚美观、简单大方。 突出：健康安全、绿色环保、节能舒适、时尚美观、简单大方。 • 质量方面：严格控制原材料和零部件，注重技术和研发、全面完善服 质量方面：严格控制原材料和零部件，注重技术和研发、 务系统、加强企业外部监控。 务系统、加强企业外部监控。
格兰仕微波炉战略分析
这样的“竞合”为格兰仕进一步降低价格提供了坚实的基 础，把微波炉的生产成本推向长期平均成本的最低点。
h
7
格兰仕微波炉的价格战的三个阶 段
第三阶段（适中定价）
在国内同行纷纷消失，国外同行纷纷“投降”的同时，格兰仕仍一如 既往地打价格战，此时的价格战是主动的价格战，是战略性的价格战， 是基于家电产品本身低附加值、高使用价值特征的价格战。
通过价格战，格兰仕不仅巩固了自己在全国微波炉市场 的老大地位，而且成为全世界微波炉厂商的生产车间。
h
8
其他价格策略
• 招徕定价（牺牲品定价）（1） • 渗透定价（参考价格效应、最终利益效应）
产品（微波炉）本身低附加值、高使用价值特征
• 适中定价（第三阶段）
h
9
其他价格策略
差别定价（产品系列，完善产品系列）
h
4
格兰仕微波炉价格战略
• 格兰仕十多年来在微波炉产业中左冲右突，以产销规模 和产品品质，连续发起多轮刺刀见红的血腥“价格战”。
时间
1996/8
特征
降价幅度
降价型号占有 率上升
总体占有率 上升
非烧烤型号 14.6%
——
14.2%
1997/7-8
17立升型号 40.6%
15.7%
12.6%
1997/10-11
5大机型
32.3%
29.1%
11.6%
1998/7Biblioteka 17立升型号 24.3%31%
9.4%
2000/6
五朵金花
33.6%
41%
17.6%
h
5
格兰仕微波炉的价格战的三个阶 段
第一阶段（市场份额，渗透定价）
价格战
启示
一、格兰仕的启示 1、利润率 过低
格兰仕价 格战引发 的思考
2、缺少核心 技术
3、劳动力 成本优势不 会长久
4、反倾 销、反垄 断问题
1、利润率过低
单纯的加工制造业的经济效益是非常有 限的。格兰仕年平均利润率只有1%—2%。 格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001 年的销售收入是10亿美元；日本松下的年 销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格 兰仕。
价格战
———以格兰仕、长虹为例
• 格兰仕价格战 • 长虹价格战 • 启示
格兰仕---------因价格战而腾飞的雄鹰
一、背景 1996年，格兰仕在ห้องสมุดไป่ตู้0多家微波炉企业中居于第一， 但是其竞争优势不明显，一度被松下超过5个百分 点。另外，由于进入门槛低，造成微波炉生产厂 家越来越多，竞争越来越激烈。
三、价格战成功的原因
（2）有些跨国公司 说：我们就是不和 你们打，若要动起 真格的来，我们把 你们的产品、你们 的企业全买下来， 然后都扔到太平洋 里去，就可以占有 你们的市场。 他们不打的原因在于： 这里已经没有什么 利润了，不值得打 了。所以，我们就 可以在这种劳动密 集型产业中发挥比 较优势，进入发达 国家准备放弃的、 薄利的、欧美无法 消化劳动成本的行 业。
长虹------价格战中的失败者
一、背景
长虹自1989年第一次价格战起，共进行了三次价格战，第一次 降价淘汰了一半电视机生产厂家，剩下的勉强维持下了的企业也是靠 国内彩电的高价位支撑着，我国电视行业的企业结构得到了调整；第 二次降价 ，长虹扩大了知名度，在彩电市场上击退了“洋货”，成 为了中国彩电市场。降价战前彩电市场的占有率为17%，而降价战后 到了27%；然而1999年第三次降价长虹以失败而告终。
格兰仕价格策略案例
格兰仕靠着连续几次大降价，获得了微波炉的 霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价 格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个 行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必 须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格 兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做 过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使 对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉 变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退 出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。 目前，格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市 场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大 王”。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就 有一台是格兰仕生产的。格兰仕用11年的时间 让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最 大的微波炉生产商的转变。
(2)1997年格兰仕趁洋品牌尚未站稳脚跟，国内企 业尚未形成气候之际，于春节后发起了微波炉 市场的“第二大战役“——阵地巩固战。 这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的 促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购 买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档 电饭煲。5月底，格兰仕“火上加油”，宣布 在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至 “买一赠”的促销大行动。10月，格兰仕凭 借成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40 ％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进 口品牌的广告促销攻势。 品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅 速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能 力达260万台微波炉的企业，生产规模已经成 为全球最大，在全国的市场占有率始终保持在 50％左右，最高时达到58.9％，成为“微波炉
“格兰仕”价格策略的成功
1979年，广东顺德桂洲羽绒厂正式成立，以手 工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口。1992年， 格兰仕大胆闯入家电业，微波炉从零开始，迅 猛从中国第一发展到世界第一： 格兰仕成功的原因是多方面的，其中价格策略 的独到运用功不可没。 在微波炉市场的发展过 程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三 大战役”，在市场中确立起霸主地位。 (1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响 微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动 中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至 200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台 的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和 月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者 地位。
格兰仕的三把“利器”――市场、品牌、价格战
作为国内家电行业的一支生力军，格兰仕一直吸引着众多的眼球。
其一贯坚持的“价格战”也在业内形成了深远的影响。
或许，在大多数市场竞争者和消费者眼中，格兰仕唯一的救命稻草就是“价格战”了。
从某种意义上说，这种观点不无道理。
然而，事情真是这么简单吗？其实，格兰仕的成功之路绝非如此简单，除了最擅长的“价格战”外，其在市场和品牌上也倾注了大量的心血，而且运作极为成功。
可以说，价格战、品牌和市场在格兰仕的发展战略中如三驾马车，并驾齐驱，带着格兰仕在市场中迅猛前行。
格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，并兼带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。
自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进，2002年微波炉销量已逾1300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。
据某权威机构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。
一、市场切入——探测器1992年，微波炉在中国刚开始出现，生产厂家只有四家，而在全球范围内，除了发达国家以外的其它市场也与中国市场处于同一水平，而且市场主要为几大国外品牌所垄断。
正是看准了微波炉这个巨大的市场空间，格兰仕很快上了大规模的生产线，并迅速占领了国内相当的市场份额。
经过几年迅猛扩张之后，当其竞争者还在犹豫和试探时，格兰仕已经形成了自己的规模优势，组建了发达的营销网络，并已通过广告宣传和产品品质使其品牌深入人心。
在市场进入方面，格兰仕起了个大早，也杀了竞争对手个措手不及。
以下，我们简单回顾一下格兰仕的发展历程：1993年试产微波炉1万台；1999年产销微波炉600万台，电饭煲210万只；2001年产销微波炉1200万台；2000年进入空调业；2002年空调产能达300万台；2001年出口创汇突破2亿；1995年起一直蝉联中国微波炉市场产销量和占有率第一位。
格兰仕的价格战
13
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准） 不断建立规模优势：不断的上规模，不断地选新的平 衡点为降价目标 。 市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价 市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价 ，将微波 炉的附加值给摧毁掉 。
14
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准）
22
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧（运作巧） 家电产品价格敏感性 一个产品价格是消费者一个月的收入，或者是类 似普通工薪家庭一个月左右收入的时候，它的价格敏 感性是非常高的。 微波炉在降价到后来的七八百块的时候，市场就 发生突破效应。
23
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧（运作巧） 家电产品价格敏感性 案例：VCD机 案例：VCD机 VCD机降到1000块左右的时候，这个市场得到了激发。 VCD机降到1000块左右的时候，这个市场得到了激发。 为何家庭影院一直做不起来？
本土企业在生产要素上都处于弱势 企业在资金、技术、人才等方面都不如人 产业结构的轻型化和产品的同质化 以老板个人为中心的粗放管理 对精细化正规战法不熟悉，较少有企业具备支撑差异化 优势的职能条件。
6
二、本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
体制上的原因 在竞争性行业中，有些国有企业亏损对企业经营者 关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业 也降价。 案例： 北京某著名啤酒厂的总裁讲，我们在东北市场的价格战 中亏了5000万元，其他某企业还亏了一个亿呢！(2001年 中亏了5000万元，其他某企业还亏了一个亿呢！(2001年)
比较项目 第一次 降价时行 业地位 降价背景 格兰仕微波炉 1996年 1996年8月 全国第一名的市场份 额，具备规模优势 当时全国有80多家微 当时全国有80多家微 波炉企业。规模小， 进入障碍低 长虹彩电 1989年 1989年8月 此时长虹与国内其它彩电企业 相比，尚不具备规模优势 长虹库房里有20多万台彩电库 长虹库房里有20多万台彩电库 存，产品积压总值达3.2亿元， 存，产品积压总值达3.2亿元， 银行存款只剩下1000元 银行存款只剩下1000元
格兰仕微波炉的价格策略
价格策略对市场营销组合的影响
格兰仕微波炉价格策略的可持续性
05
宏观经济环境
中国及全球的经济增长趋势、政策调控、贸易战等因素。
行业趋势
家电行业的发展趋势，如智能化、绿色环保等。
经济环境分析
竞争环境分析
分析主要竞争对手的产品特点、价格策略、市场份额等。
主要竞争对手
格兰仕微波炉在竞争环境中的优势和劣势，以及需要采取的竞争策略。
提高产品差异化
通过研发新技术、优化产品设计等手段，使格兰仕微波炉在市场上具有更高的差异化优势，提升品牌形象。
加强品牌联合
可以考虑与其他知名家电品牌进行合作，共同推广产品，提高品牌知名度。
对格兰仕微波炉的建议
深入研究消费者行为
关注竞争对手动态
拓展国际市场
对未来研究的建议
需要进一步深入研究消费者对微波炉的需求特点，以及消费者对不同品牌、不同型号微波炉的认知程度和购买决策过程。
2023
格兰仕微波炉的价格策略
目录
contents
引言格兰仕微波炉市场概述格兰仕微波炉的价格策略价格策略与市场营销组合的协调格兰仕微波炉价格策略的可持续性建议和未来研究方向
引言
01
格兰仕微波炉在国内及国际市场的销售规模
微波炉市场的竞争状况
格兰仕微波炉的定位及品牌形象
背景介绍
03
提出优化格兰仕微波炉价格策略的建议
价格策略的竞争优势
价格策略与市场营销组合的协调
04
格兰仕微波炉的产品设计充分考虑了用户需求和市场竞争，定价策略与之相协调。
保持产品设计与定价的一致性
格兰仕微波炉的价格策略与其销售渠道和促销策略紧密配合，以实现最大化的市场覆盖和销售增长。
【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略
【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略广东顺德格兰仕企业集团公司成立于1992年6月。
其前身是1979年成立的“桂洲羽绒制品厂”，1985年5月更名为“桂洲畜产品工业公司”。
1992年10月，格兰仕投资300万元美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术。
1993年，试产一万台微波炉并投放市场。
三四年后，格兰仕微波炉已占稳了国内微波炉市场的半壁江山。
在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格策略，经历“三大战役”，在市场中确立起重要地位。
1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50.2％的最高记录，全年市场占有率也达到了35%。
趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，格兰仕抓住时机，于1997 年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。
1997年春节，格兰仕在北京和上海实施“买一送一”让利促销攻势，凡购买一台微波炉送一台价值380元的电饭煲。
1997年5月底，格兰仕突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。
品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。
1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。
1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。
格兰仕微波炉定价策略分析
格兰仕之价格领先战略
自1995年8月份格兰仕在国内市场第一次荣登销售榜首 后一直保持不败，市场份额高居不下，占据了大半壁江 山, 独占鳌头。而在国际市场，格兰仕已经成为全球最 大规模的微波炉生产企业，在连续几届的广交会上，格 兰仕微波炉的出口量占到行业总出口量的85%以上，业 绩非凡
微波炉生产的最小经济规模为１００万台，在１９９６ －１９９７年间，格兰仕就达到了这一规模。之后，规 模没上一个台阶，生产成本就下降一个台阶，价格就有 一次跳水
• 企业只有创新才有竞争力！
中 国 印 象
——
厨 房 里
谢 谢 ！
的
音
乐
会
放映结束 感谢各位的批评
母爱是伞，为你遮风挡雨。 母爱是衣，为你送去温暖。 母爱是灯，为你送去光明。 母爱是光，照亮你的心灵。 在寒冷的年代里，母爱是温暖。 在温暖的年代里，母爱是关怀。 在文明的年代里，母爱是道德。 在欢乐的年代里，母爱是幸福。
• 格兰仕依靠微波炉生产本身所 产生的规模经济效应和严格的 成本控制措施所创造的成本优 势连续多次大降价，使不少竞 争对手退出了竞争，牢牢地占 稳了微波炉的霸主地位。同时， 通过降价，格兰仕成功地使微 波炉变成了鸡肋产业，为这个 行业竖起了一道价格门槛，使 很多想进入的企业望而却步。 如果想介入，就必须投巨资去 获得规模，但如果投巨资做不 过格兰仕的盈利水平，就要承 担巨额亏损，即使做过格兰仕 的盈利水平，产业的微利和饱 和也使对手无利可图
启示
• 格兰仕微波炉的成功，在于它以“高质高档不 高价”战略的成功，格兰仕微波炉的低价形成 了一道坚实的行业壁垒，但格兰仕低价能成功， 在于它成本控制很好，人力资源丰富，关键还 在于它掌握了微波炉的核心技术(磁控管)，同 时还拥有创新精神，如第一个把光波技术进入 到微波炉产品企业，从“中国制造”变成“中 国创造”。
由格兰仕微波炉的降价策略来分析企业降价因素
由格兰仕微波炉的降价策略来分析企业降价因素格兰仕微波炉的降价策略有三场。
第一场是在1996年8月，格兰仕推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
第二场是在1997年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。
第三场是在1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
可以看出每一场价格战目标都不同。
从确立到巩固再到歼灭无不昭者格兰仕的层层进步。
那么，格兰仕微波炉的价格策略成功的原因在哪？对于企业降价因素分析我们可以从这几个方面考虑。
一市场，二产品，三企业，四消费者。
首先来对市场进行分析。
看一看是不是市场还处在空缺状态或是无强大市场领先者等等。
格兰仕微波炉在进行第一次的“40％大幅度降价”的价格策略之前就对市场进行了全面的分析与解读。
，中国微波炉人均不足1台，可见中国的微波炉市场的潜力十分巨大。
并且在国际市场中大有开发余地。
其次是对产品的分析。
企业应对所推出产品做出详尽分析，以求能够一飞冲天。
在格兰仕微波炉案例中，微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
另外，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
再来是对企业的分析。
既然是实行降价策略，那么这个企业就要有一定的实力，能够抗的住早期的亏损。
还有是有降价不降质的决心。
而格兰仕就充分认识到这一点。
即便是价格一降再降格兰仕始终没有放松对质量的严格要求。
而且格兰仕在进行价格战的同时对格兰仕技术研发与品牌塑造作了大量基础性工作，不仅为国内微波炉市场开辟了重要的传播平台，而且实现了市场与销售的双丰收。
以成本为基准定价，扩大生产规模，降低生产成本，以规模经济和成本领先作为竞争手段。
最后是对消费者的准确分析。
无论哪种策略都不能忽视消费者。