格兰仕价格策略
1978年，公司创立，其羽绒制品主要供外贸出口
1993年，公司产业转型成家电制造业，进入微波 炉行业
1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场首位
1996年，在全国范围内打响价格战，扩待市场占 有率
1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业 化微波炉制造商
2000年，进军空调制冷业
企业简介 企业价格策略 价格策略影响因素 “格兰仕”给人的启示
格兰仕公司是一家世界级综合性白色家电品 牌企业 ，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波 炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部 拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销 售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地 都设有分支机构。
1998年6月13日，格兰仕在国内微波炉市场又 一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得 高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品 外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠 品和千万元名牌空调大抽奖。至此，格兰仕在 微波炉行业的霸主地位正式确立。
全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)
外部因素：
1、需求因素：微波炉作为一个需求弹性比较高 的产品，在降价的情况下能够很好的增加消费 者需求；从实施情况看，格兰仕96年降价价格 弹性系数为0.7,97年价格弹性系数为0.51，98 年价格弹性系数为0.75，由此可见，微波炉价 格弹性系数保持在0.5以上，这也是其指定低 价策略的一个重要因素。
2、市场特性方面：有暴利存在，有降价的利润 空间；技术成熟，产品稳定，并且同质化；行 业处于快速成长，足够的市场空间使企业大量 生产成为可能；
3、企业特性方面：强大的分销能力；善于创造 成本优势；管理市场高速成长的能力。
格兰仕的行业垄断，只是取得了对竞争对 手的暂时性优势，在与供应者、用户、替代品 和潜在进入者这四种力量对比中，不仅没有取 得优势，反而陷入劣势。目前中国多数企业与 国际成熟企业相比，优势只在低价，而价格的 比较优势不能持久。
1997年5月底，格兰仕突然宣布在全国许多大 中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四” 的促销大行动。
同年，由于东南亚金融危机的影响，韩国企业 受到重创，政府下令调整亏损企业，这再度给 格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年 10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优 势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面 实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的 广告促销攻势。
SUCCESS
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2019/12/28
品牌 格兰仕 格兰仕 格兰仕 格兰仕 格兰仕 格兰仕 格兰仕
LG 格兰仕 格兰仕
微波炉十大畅销型号(1998年5月)
型号
零售量 市场占有率％
WP750
12 206
16.46
WD800S
8 49,1
11.45
WPSOOS
7 036
9.49
WD800BS
5 147
6.94
WP700j
4 072
5.49
WD800ASI
3 958
5.34
WP700SL
2 704
3.65
MS-1968TW／G 1 755
2.37
WP700L
1 728
2.33
WP800SL
1 252
1.69
格兰仕走专业化道路，采取薄利多销策略来
实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而 提高市场竞争力，降低企业风险，然后再用“规 模最大化”的良性效应反作“薄利多销”策略的 推进，两者相互促进，相互推动所产生的1+1>2 的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势。 规模优势—成本优势—价格优势—市场优势— 销量优势—规模优势的循环使格兰仕成长为全球 规模最大的微波炉生产企业。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
合计
品牌 格兰仕
LG 松下 蚬华 三星 惠尔浦 晶石 三菱 惠宝 安宝路
销售量(台) 57443 5584 2915 2049 1710 1361 l178 737 687 617 77787
市场占有率％ 73.85 7.18 4.75 2.36 2.20 1.75 1.51 0.95 0.88 0.82 100.00
内部因素：
1、定价目标：确保产品的市场占有率最大化， 由此影响才会造成每当规模扩大，就会大幅降 价，提高市场占有率，形成一定规模——降 价——更大规模——更低价格的循环。
2、成本因素：格兰仕微波炉的规模不断扩大， 形成规模经济效益，其通过生产更多的微波炉 来分摊其生产的固定成本来实现单位成本的下 降。
从上图可以看出，格兰仕的微波炉产量与 其创造的利润不成正比。纯粹的价格战始终无 法产生长久的优势。
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2004年，跻身世界主要空调制造商行列
微波炉
空调 小家电
1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国 范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以 抢占市场，确立市场领先者地位。当月，格兰 仕的微波炉市场占有率达到了50．2％的最高 记录。当年便以3l 5％的市场份额坐稳了市场 份额老大的地位。
2、市场竞争因素：微波炉市场是一个市场控制 价格的竞争环境，其特点是高度竞争，并且当 时消费者收入较低微波炉价格相对昂贵，存在 一大块空白市场，低价可以很好的吸引消费者 的目光。
通过对格兰仕价格战的总结我们得出了以下几点 关于成功运用价格战的结论： 1、在产品方面：价格弹性大，降得越多则销得
越多；价格变动范围处于顾客消费的敏感区域 内；对品牌与服务的要求不是很高，降价具有 强大的吸引力。
格兰仕价格屠夫案例
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案例1 价格屠夫：格兰仕
3、其它策略的配合
通常，价格战是企业所不愿意进行的营销策略。但 为了抢占市场，获得更大的市场占有率，也是企业 经常使用的一个策略。
为了确保价格战的胜利，格兰仕采用的配合的营销 策略包括：
（1）注重微波炉市场的培育策略
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案例1 价格屠夫：格兰仕
（2）随着销售规模的扩大和生产经验的积累，生产 和分销成本将会降低。
（3）低价能够抑制现实和潜在的竞争者。
比如，格兰仕（价格屠夫）的微波炉产品的定价， 就主要采用这种策略来开拓市场。 ——格兰仕微波炉不但质量过关，而且在开拓新市 场时，一上来就是低价格，高质低价的产品很快就 能获得消费者青睐，短期内就销售猛增，直到市场 占有率最大。 ——格兰仕产品满足上述3个条件。
c
Q
F+cQ
单位产 品成本
定价
40
1000 100000 100 130？
40
2000 140000 70 90？
40
3000 180000 60
40
4000 220000 55
40
5000 260000 52
40
6000 300000 50 70？
40
7000 340000 48.57
40
8000 380000 47.50
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案例1 价格屠夫：格兰仕
四、格兰仕与LG的争斗 韩国的LG公司，是格兰仕的直接竞争对手。由于 LG未能在中端产品市场把握住机会，与格兰仕开 展了在高端微波炉市场的竞争。 900元以下的微波炉市场，目前格兰仕领先LG； 1000~1200元的高端市场，两者并驾齐驱。 1500元以上的高端市场，目前LG领先格兰仕。
【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略
【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略广东顺德格兰仕企业集团公司成立于1992年6月。
其前身是1979年成立的“桂洲羽绒制品厂”，1985年5月更名为“桂洲畜产品工业公司”。
1992年10月，格兰仕投资300万元美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术。
1993年，试产一万台微波炉并投放市场。
三四年后，格兰仕微波炉已占稳了国内微波炉市场的半壁江山。
在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格策略，经历“三大战役”，在市场中确立起重要地位。
1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50.2％的最高记录，全年市场占有率也达到了35%。
趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，格兰仕抓住时机，于1997 年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。
1997年春节，格兰仕在北京和上海实施“买一送一”让利促销攻势，凡购买一台微波炉送一台价值380元的电饭煲。
1997年5月底，格兰仕突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。
品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。
1997年，东南亚爆发了金融危机，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。
1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。
1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析价格屠夫格兰仕（Pricing Butcher Galanz）是中国最大的家电制造商之一。
该公司成立于1978年，总部位于广东佛山。
他们以生产和销售高质量、价格实惠的家电产品而闻名，并在全球范围内建立了广泛的销售网络。
一、市场背景中国家电市场规模庞大，竞争激烈。
众多国内外品牌争相进入市场，消费者面临着选购家电产品时的多样化选择。
在这种情况下，价格成为消费者购买决策的重要考量因素之一。
二、营销目标价格屠夫格兰仕的营销目标是通过提供价格实惠的家电产品，获得更多市场份额，并增加销售额。
他们希望以其优惠的价格策略吸引消费者，建立品牌忠诚度，并扩大其在家电市场的影响力。
三、营销策略1. 降低成本：价格屠夫格兰仕通过持续的成本管理和供应链优化，降低生产成本。
他们与供应商建立长期合作伙伴关系，以获得成本上的优势。
此外，格兰仕还通过生产效率的提高和减少浪费的方式进一步降低成本。
2. 精细定价策略：价格屠夫格兰仕采用精细定价策略，根据产品的定位和市场需求进行价格制定。
他们了解消费者的购买力和价格敏感度，以此来确定最适合的价格点。
他们还定期进行市场调研，关注竞争对手的价格策略，确保自身产品的竞争力。
3. 提供多样化的产品线：价格屠夫格兰仕提供多样化的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、微波炉等。
他们不断研发新产品，并根据市场需求不断推出新款式和新功能，以满足不同消费者的需求。
四、营销效果价格屠夫格兰仕通过其价格实惠的策略，迅速在中国市场赢得了消费者的信任和好评。
他们的销售额不断增长，市场份额也稳步提升。
此外，他们还扩大了在国际市场的影响力，产品出口量也在不断增加。
五、结论价格屠夫格兰仕的营销案例分析表明，通过降低成本、精细定价和提供多样化产品线，可以在激烈竞争的市场中取得成功。
然而，成功不仅仅依赖价格，在产品质量和售后服务方面也需要加以重视。
价格屠夫格兰仕的成功离不开其对产品质量的高要求和持续创新的努力。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
格兰仕微波炉的价格策略规划
阅读10格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。
于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。
微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。
在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。
可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。
而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。
表1全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。
表2微波炉十大畅销型号(1998年5月).1(1)1996年当月，69．1％。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
1 2
重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
3
坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕定价策略教学课件
02
1993年，格兰仕集团开始自主研发微波 炉专用磁控管，并获得成功。
03
06
2010年，格兰仕集团开始进军智能家居 领域，推出智能化产品。
05
2000年，格兰仕集团成功收购“上海三 联”等企业，进一步扩大市场份额。
04
1998年，格兰仕集团开始拓展产品线， 进入空调、冰箱等白色家电领域。
格兰仕集团的产品线介绍
竞争导向定价法
这是格兰仕在市场上采用的一种常见的定价方法。该方法是根据竞争对
手的价格来制定自己的价格。这种方法能够使格兰仕在市场竞争中保持
竞争力。
03
需求导向定价法
这是根据市场需求来制定价格的方法。在了解市场需求和消费者愿意支
付的价格的基础上，格兰仕会制定出符合市场需求的价格。
格兰仕的定价策略的优劣势分析
根据市场需求
针对不同消费群体和市场 需求，制定高中低档不同 的定价策略。
根据产品特点
针对不同产品特点和定位， 制定差异化的定价策略。
根据竞争状况
针对不同竞争对手和市场 行情，制定灵活的定价策略。
加强品牌建设，提升产品附加值
提高产品质量
加强产品质量控制，确保产品品 质和稳定性。
加强品牌宣传
通过广告、促销等手段，提高品牌 知名度和美誉度。
价格，以保持其市场竞争力。
案例二：某行业的定价策略分析
总结词
以家电行业为例，分析其行业定价策略。
详细描述
介绍家电行业市场背景，分析行业定价策略的特点和影响因素，以 及不同类型企业的定价策略。
总结
家电行业以竞争导向型定价策略为主，不同类型企业根据自身情况 和市场环境采用不同的定价策略以获取竞争优势。
微波炉
格兰仕的价格战
一次降价都有明确具体的目标。
格兰仕价格战的艺术（二）
• 格兰仕价格战的艺术之二 —— 狠（幅度大）
在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在
25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达
70%。（变相送礼品：买一送二十等）
效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰
动。 （上海一百排队排到公共洗车站）
4，格兰仕又是如何通过建立成本优势提升自己在行 业中的竞争力的呢？（五力分析模型）
• ① 潜在竞争者的威胁：潜在竞争者的威胁较 小。到2000年为止，全国空调品牌生产厂家有 400多家，空调行业竞争已经进入白热化阶段， 价格竞争已经进入“白菜化”时期，这样，就提 高了市场进入门槛，加上，国家宏观调控，产 业政策调整。许多潜在进入者不敢进入。 • ② 供应商：供应商的议价能力增强：由于 空调产业的发展，空调生产厂商不管是从生产 规模还是厂商数量都有了极大的提高。这样， 原材料的供应就成制约厂商发展的制约因素， 于是对于原材料出现供不应求的局面。这样就 会大大增强供应商的议价能力。
• 2.规模经济带来的生产低成本优势.凭借着 劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带 来的生产低成本优势。格兰仕的规模优势 主要表现在生产方面。格兰仕在1996年就 达到单间工厂微波炉生产能力超过100万台， 到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达 到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅 速扩张带来了生产成本和管理费用等的大 幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远 低于国内外竞争对手。
CASE:格兰仕的价格战
小组成员：付鱼龙，王臣，马东方
1、格兰仕的价格战回顾(一）
• 降价背景
1996年珠海召开了一个微波炉厂家的会议， 当时已有微波炉企业80多家。 尽管格兰仕第一，但格兰仕优势不明显， 一度被松下超过5个百分点。
格兰仕定价策略课件
格兰仕应加强与供应商的合作，确保原材料的质量和稳定 供应。同时，应与渠道商建立长期战略合作关系，共同开 拓市场、提高销售效率。通过与供应商和渠道商的协同发 展，格兰仕可以降低成本、提高效率，实现更优的定价策 略。
05
格兰仕定价策略的未来展 望
定价策略的发展趋势
数字化定价
随着互联网和移动设备的普及，越来越多的消费者通过在线渠道获取产品信息并完成购买 。因此，格兰仕需要制定数字化定价策略，利用大数据和人工智能技术分析消费者行为， 以更精准地制定价格。
格兰仕定价策略的分析与优化建议
成本加成定价法：根据产品的生产成本加上一定 的利润加成来制定价格。优点是简单易行，但忽 略了市场需求和竞争状况。
价值定价法：根据产品的价值来确定价格。优点 是能够提高产品的差异化程度，但需要准确评估 产品的价值。
市场导向定价法：根据市场需求和竞争对手的定 价来制定价格。优点是能够适应市场变化，但需 要准确的市场调研和预测。
03
格兰仕定价策略的分析
成本导向定价策略
总结词
基于成本，考虑利润
详细描述
格兰仕在制定价格策略时，首先考虑的是成本，包括生产成本、运输成本、销售 成本等。在确保成本得到合理回报的基础上，再考虑市场需求和竞争状况。这种 定价策略的优点是能够保证企业获得一定的利润，同时有助于控制成本。
竞争导向定价策略
格兰仕定价策略的演变过程反映了中 国家电行业的竞争态势和企业发展路 径。
影响格兰仕定价策略的因素
市场需求和竞争状况
格兰仕定价策略需考虑市场需求和竞争状况，以制定合理的价格 水平。
产品成本和品质
格兰仕定价策略需考虑产品成本和品质，以确保在提供高质量产品 的同时保持合理的价格水平。
格兰仕微波炉的价格策略
格兰仕微波炉的价格策略Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022阅读10 格兰仕微波炉的价格策略格兰仕企业(集团)公司原本是个乡镇企业，它能迅速地由小到大，由弱变强，把自己的品牌打出去，大份额地占有全国市场，原因到底在哪里这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。
特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
一、背景资料格兰仕原来从事的是毛纺、羽绒被、羽绒服装等劳动生产密集型产业。
1991年，公司总经理梁庆德等人经过历时一年的市场调查研究，发现微波炉市场有诱人的发展前景。
于是，经过一番艰苦而周密详细的准备，1992年9月，通过与日本东芝集团进行技术合作，并从该公司引进具有20世纪90年代先进水平的自动生产线，开始试产微波炉。
微波炉的最大特点是省时、省力、节能、干净，可根据不同的烹调习惯选择蒸、煮、焖、炸、炖等多种方式，做出的饭菜能保持食品的色、香、味，营养成分也不会被破坏。
此外，微波炉还具有很强的杀菌能力。
而当时的市场价格，大致符合正实现小康生活标准的上班族的购买力。
在“九五”计划期间，有可能在城镇中达到10％～30％的普及率，在2010年前达到在城镇中基本普及的水平。
可以说，微波炉是适合人们小康生活需要的产品。
并且在国际市场中大有开发余地，据有关部门统计，家用微波炉在美国与日本虽已基本普及，但在多数发达国家与地区，普及率还只有10％一60％，在发展中国家与地区的普及率就更为低下。
而根据国家统计—局中怡康经济咨询有限公司1998年5月对全国600家商场微波炉销售情况的调查资料，看到了如下的结果：(1)全国零售量冠军是格兰仕，全国总销量市场占有率最高者是格兰仕，且高达73．85％，与第二名LG相比(7．18％)，高出了近67个百分点(见表1)。
表1 全国600家商场微波炉各品牌销售量排名(1998年5月)(2)当月微波炉十大畅销型号：格兰仕占了除第七名以外的所有名次(见表2)。