格兰仕市场细分策略
营销策划经典案例格兰仕
营销策划经典案例：格兰仕引言在竞争激烈的市场环境中，企业为了提升市场竞争力，往往需要制定一系列切实可行的营销策划方案。
本文将介绍一桩经典的营销案例──格兰仕，该案例展示了一个企业如何通过精准的目标市场定位、创新的产品设计以及全面的营销策略来实现销售增长和品牌影响力提升。
一、目标市场定位格兰仕作为家电行业的一员，最初面临的问题是市场份额较小，品牌知名度不高。
针对这个问题，格兰仕采取了精准的目标市场定位策略。
通过对市场调研和顾客分析，格兰仕确定了家庭厨房电器的市场潜力，并将其作为自己的核心目标市场。
这一定位不仅与格兰仕的产品线相匹配，还与家庭主妇等潜在用户群体需求紧密相连。
二、创新的产品设计格兰仕通过创新的产品设计来满足目标市场的需求，进一步提高了市场竞争力。
公司投入大量资源研发出一系列高品质、高性能的厨房电器产品，如豆浆机、电饭煲、油烟机等。
这些产品不仅具备功能完善、易于操作的特点，而且注重人性化设计，提供了更便捷、高效的厨房体验。
格兰仕的产品迅速赢得了消费者的喜爱和口碑推荐，实现了销售量的快速增长。
三、全面的营销策略格兰仕在营销策略上采取了一系列全面而有针对性的措施，提高了品牌的影响力和市场份额。
首先，格兰仕与知名厨师和烹饪节目合作，通过产品赞助和合作广告宣传，提升了品牌形象和知名度。
其次，格兰仕利用社交媒体平台，如微博、微信等，积极参与用户互动，通过发布厨房烹饪技巧和分享用户心得等内容，吸引更多用户关注和参与。
此外，格兰仕还通过线上线下的促销活动、经销商培训等方式，不断扩大销售网络和提高销售能力。
结论通过精准的目标市场定位、创新的产品设计和全面的营销策略，格兰仕成功实现了销售增长和品牌影响力提升。
它的成功经验为其他企业在竞争激烈的市场中制定营销策划方案提供了借鉴和启示。
为了在市场中取得长期的竞争优势，企业需要根据自身实际情况，结合市场需求，精心制定营销策略，并持续地进行创新和升级。
只有如此，企业才能实现可持续发展，赢得更大的市场份额和品牌声誉。
格兰仕的三把“利器”――市场、品牌、价格战
作为国内家电行业的一支生力军，格兰仕一直吸引着众多的眼球。
其一贯坚持的“价格战”也在业内形成了深远的影响。
或许，在大多数市场竞争者和消费者眼中，格兰仕唯一的救命稻草就是“价格战”了。
从某种意义上说，这种观点不无道理。
然而，事情真是这么简单吗？其实，格兰仕的成功之路绝非如此简单，除了最擅长的“价格战”外，其在市场和品牌上也倾注了大量的心血，而且运作极为成功。
可以说，价格战、品牌和市场在格兰仕的发展战略中如三驾马车，并驾齐驱，带着格兰仕在市场中迅猛前行。
格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，并兼带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。
自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进，2002年微波炉销量已逾1300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。
据某权威机构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。
一、市场切入——探测器1992年，微波炉在中国刚开始出现，生产厂家只有四家，而在全球范围内，除了发达国家以外的其它市场也与中国市场处于同一水平，而且市场主要为几大国外品牌所垄断。
正是看准了微波炉这个巨大的市场空间，格兰仕很快上了大规模的生产线，并迅速占领了国内相当的市场份额。
经过几年迅猛扩张之后，当其竞争者还在犹豫和试探时，格兰仕已经形成了自己的规模优势，组建了发达的营销网络，并已通过广告宣传和产品品质使其品牌深入人心。
在市场进入方面，格兰仕起了个大早，也杀了竞争对手个措手不及。
以下，我们简单回顾一下格兰仕的发展历程：1993年试产微波炉1万台；1999年产销微波炉600万台，电饭煲210万只；2001年产销微波炉1200万台；2000年进入空调业；2002年空调产能达300万台；2001年出口创汇突破2亿；1995年起一直蝉联中国微波炉市场产销量和占有率第一位。
格兰仕的战略分析
格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。
其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。
外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。
目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。
这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。
2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。
主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。
竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。
3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。
他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。
因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。
竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。
这使得他们能够在价格上具有竞争优势。
2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。
品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。
3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。
他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。
增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。
他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。
2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。
通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。
3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。
同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。
总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。
在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
格兰仕竞争策略分析课件
市场定位战略
总结词
营销组合策略
VS
详细描述
格兰仕根据目标市场的特点制定营销组合 策略，包括产品、价格、渠道、促销等方 面的策略。
集中化战略
总结词
专注于特定领域或市场
详细描述
格兰仕选择特定的领域或市场作为重点发展对象 ，集中资源进行深耕细作。
总结词
专业化和精细化发展
集中化战略
详细描述
格兰仕在选定的领域或市场中注重专业化和精细化发展，提高产 品和服务的质量和竞争力。
2010年代开始向智能家 居、健康家电领域进军
公司现状与规模
全球最大的微波炉制造企业之 一，占据国内市场份额超过 60%
拥有完整的家电制造产业链， 从原材料采购到终端销售全覆 盖
在全球范围内设有多个研发中 心和生产基地
公司产品与市场定位
主要产品包括微波炉 、烤箱、冰箱、洗衣 机等家电产品
致力于提供智能、健 康、环保的家居生活 解决方案
提升服务质量，加强售后服务和客户 关系管理，提高客户满意度和忠诚度 。
加强品牌传播和推广，利用多种渠道 和媒体进行品牌宣传和推广，提高品 牌曝光率和影响力。
扩大市场份额，提升市场占有率
深入分析市场需求பைடு நூலகம்竞争格局， 制定针对性的市场拓展计划和营
销策略。
加强销售渠道建设和合作伙伴关 系，扩大产品销售范围和市场份
策略调整与改进
产品线拓展
考虑向高端市场延伸，推出更多高端 微波炉产品，满足消费者对品质和功 能的需求。
技术创新
加大研发投入，推动微波炉技术的创 新和升级，保持竞争优势。
渠道优化
针对线上和线下渠道的不同特点，制 定差异化的营销策略，提高渠道效率 。
格兰仕战略调研报告
格兰仕战略调研报告【格兰仕战略调研报告】一、公司概况格兰仕是一家中国家电企业，成立于1980年。
凭借多年的发展与经验积累，公司已成为全球领先的家电制造商之一，主要产品涵盖厨房电器、生活电器、医疗电器等领域。
格兰仕以品质和创新驱动着发展，不断提升产品竞争力。
二、发展战略1. 产品多元化格兰仕致力于提供消费者全方位的家居解决方案，通过产品多元化来满足不同群体需求。
公司推出了众多高品质、高性能的产品，如智能冰箱、智能净水器等，以满足现代消费者对便捷、高效家居生活的需求。
2. 创新驱动格兰仕注重研发创新，在产品设计和技术领域不断突破。
公司投入巨资用于研发，并与国内外高校、科研机构合作，加速产品和技术创新，提高产品竞争力。
在智能家居领域，格兰仕也积极探索应用人工智能、物联网等前沿技术。
3. 品牌营销格兰仕通过强大的品牌营销战略，打造品牌影响力。
公司积极投入广告宣传，赞助体育赛事，举办公益活动等，加强与消费者的互动与沟通。
格兰仕也与多个明星签约合作，借助他们的影响力提高品牌知名度。
4. 国际化布局格兰仕积极拓展国际市场，提升全球布局能力。
公司在全球范围内建立了稳定的销售渠道和销售网络，产品出口到150多个国家和地区。
同时，格兰仕通过海外并购、合资等方式，加强在国际市场的竞争力。
三、发展优势1. 品质保证格兰仕以品质为生命，推行严格的品质控制体系。
公司在产品设计、制造和售后服务方面严格把控，确保产品的可靠性和稳定性，赢得了消费者的信任。
2. 市场份额格兰仕在中国家电市场占有重要地位，是中国市场份额最大的家电企业之一。
凭借强大的品牌影响力和产品竞争力，公司持续增长，保持良好的盈利能力。
3. 研发能力格兰仕拥有一支强大的研发团队，不断推动创新。
公司在研发上的投入较高，并积极引入国内外优秀的研发人才，提升研发水平和能力。
四、挑战及对策1. 市场竞争随着家电市场竞争的加剧，格兰仕需要不断提升产品竞争力和品牌影响力，保持竞争优势。
格兰仕公司战略分析
直至2008年，格兰仕已经 连续十一年蝉联微波炉产 销量冠军，占据全球50% 以上的市场资源额。
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)
•劣势（weakness)
•机会（opportunity）
•威胁（threats）
• 优势（strengths)
• 1.采用成本领先战略
• 2.产品价格低
•
3.供应商的威胁
• 格兰仕由最初的 OEM 生产商到后来的ODM 生产商。格兰仕通过模仿、自 主研究获得了先进设备和技术，还将竞争对手变为战略合作者，以此消除了 设备供应商的威胁。
4.购买者的威胁
• 在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化并不明显，有可替代产品，购买 者在讨价还价中处于能使卖方让步的有利地位。购买者比较多家产品可以获 得价格信息，因此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买者对企业的威胁较 大。
• 3.“薄利多销”的营销策略 • 4.品牌和声誉在国内受到认可 • 5.企业地理位置优越，位于中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及相关 技术和服务稳定，且所处位置便于出口。
• 劣势（weakness) • 1.无差别的产品服务
• 2.“价格战”使利润率过低
• 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 • 4.广告等媒体宣传力度较小
生产运营战略
• 生产运营职能 —负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。 格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用 "拿来主 义"，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专 业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的 制造中心。 • 产能计划采用领先战略。采用这种进攻性战略将客户从竞争者手中吸引过来。之 后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外， 还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面， 格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发 提供了便利。格兰仕已顺势将自己定位在"全球微波炉制造中心"，将自己的全部资 源集中在产品设计与制造中。
格兰仕的企业经营与发展战略分析
格兰仕的经营战略分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外，从单一化到多元化。
公司的战略分为三个层次。
即总体战略，竞争战略和职能战略。
总体战略(又称公司级战略或总公司级战略）是公司的最高层战略公司战略。
它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产经营活动。
通过对行业环境，资源状况，市场竞争情况以及政策、法律环境分析基础上制定的，起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。
竞争战略（又称为经营单位战略）是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略，竞争战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品、区域内，如何参与竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略是指在实施经营战略过程中公司各职能部门应该发挥什么作用，如何发挥这些作用。
是为了保证企业总战略实现使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略。
包括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战略与竞争咱略的具体化。
格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运作是紧密相联系的。
下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。
一．公司战略格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。
格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。
针对不同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的前向一体化。
即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可判断，创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略，且多采用的是合资的方式。
另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。
，为企业的发展奠定了坚实的基础。
在转型阶段的前期，格兰仕采用的是抽资转向战略，面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境，格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。
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格兰仕市场细分策略
据有关资料显示，2005年全球微波炉市场需求为4000万台左右，而2004年格兰仕的产能已近2000万台，LG天津基地的产能达1000万台，美的也建成了1000万台产能的基地，仅这3家企业的产能就已经达到4000万台，远远高出了全球市场所需容量值，若加上松下、海尔、三星、惠而浦等，差距则更加明显，供严重过于求。
在这种情况下，多数企业选择了价格战。
格兰仕新闻发言人陈娟称，格兰仕这些年意识到简单价格战的弊端，开始转向了科技战。
在市场针对不同消费者的需求，细分市场，提升市场战争的技术含量。
格兰仕执行总裁梁昭贤认为，中国家电业需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球家电制造，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术领先是中国家电业持续竞争力的关键。
据陈娟介绍，2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年4年间，格兰仕的技术研发投入就超过10亿元，其间开发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。
10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能
多样化的轨道。
由于格兰仕在坚守“薄利多销”市场战略的同时不断推出高新技术产品，高档微波炉需求提前被激发了出来，高端市场越做越大。
前段时间，格兰仕微波炉进行了全国性的价格调整，引起了微波炉行业的极大震荡，大家以为新一轮的价格战就要来临。
其实，格兰仕在年初就已经表明了将走高端的路线，并不主张单纯的价格战。
此前的价格调整也是其“高端不高价”新营销战略的重要一步。
陈娟认为，在这种情况下格兰仕主动根据消费者的需求、动机以及购买行为的多元性和差异性来对市场进行细分，将有利于巩固格兰仕在市场上的霸主地位，同时进一步增强格兰仕的产品竞争力，增强产品的盈利能力。
这就是格兰仕在市场上的新策略。
“你降你的价，我赚我的钱。
大家看似相安无事，可是10年以后还会是这样的格局吗?市场会验证究竟谁的路子是正确的。
”
市场细分策略有两种基本类型：其一是“集中策略”，即把营销活动集中于一个次级细分市场之上；其二是“差别策略”，即按照不同标准划分出两个或更多的次级人口群组，然后再针对每一个细分群组展开营销活动。
采用集中策略瞄准一个大规模的细分市场，运用统一的营销努力开发广阔市场，这是一种对许多决策者都有极大诱惑力的战略选择。
在这种选择和决策过程中，决策人员首先考虑的是那些潜力和规模在数量上够“大”的消费群体，更多地考虑这个市场上较为广泛的一致
性。
因为在一个具有广泛共性和普遍一致性的“大”市场上，消费群体的需求量同样远远大于其他市场。
但值得注意的是，那些大的有吸引力的细分市场，往往是多个企业同时瞄准了的市场，而那些相对较小的市场却没有人试图去占领。
这通常被称之为“大多数谬论”。
如果从营销成本上考虑，有时潜力最大的细分市场并不一定是最为有利可图的市场。
比如，去占领一个规模较小的细分市场，哪怕它只占市场总量的5%，却有可能比一个占总市场70%但同时拥有十多家品牌竞争的大市场具有更多的获得空间。
当然，对一些小型公司来说，瞄准那些小规模的细分市场实行集中战略也不失为一种选择，这通常被称之为“适当战略”。
因为小公司想在大大细分市场上与大公司竞争，这无异于自杀，但是小公司把自己的努力放在大公司不适合操作的小规模市场的特殊需求上，则有可能做得非常出色。
与集中策略不同的是差别化策略，公司并不把自己局限在一个单一的细分市场上，而是同时开展有几项营销活动，每一次都适应了某一特定的细分市场。
通用汽车公司可能是最早因产品线不同而实行差别营销活动的典型。
在其早期，公司决定开发一条高档产品线（即凯迪拉克），一条经济产品线（即雪佛兰），以及几条填补两者之间空白的产品线。
这样以来，公司便覆盖了整个市场，并同时又巧妙地将这些市场加以细分，针对每一个细分市场又有与其相适应的产品。
值得注意的是细分市场不仅是对消费群体的细分化，它还要求根据目标对象提出产品的细分功能。
所以在许多情况下，针对同一品牌的不同特性，广告可能在一个细分市场上强调某个特性，而在另一个细分市场上则强调其他优点。
比如“青春宝”是一种大众型保健品，为了争取
中老年消费群体，它会强调自己“宫庭秘方”、“延缓哀老”；为了无差别地吸引各类消费者，它又强调自己是“老百姓买得起的保健品”。
市场细分策略的优点
编辑
首先，市场细分提供了目标市场选择的基础。
在市场被细分之前，无论是顾客，竞争对手以及其他的市场参与者，他们的多样性使得所有的环境和市场分析缺乏逻辑支持，难于总结出规律性的结论供企业管理者使用。
只有在市场被细分一个个相互具排他性而自身特质明显的单位时，合理的分析和战略制定才成为可能。
其次，市场细分允许差异化战略的实施。
市场被细分后，企业可以针对自身的特点，在每一个选定的细分市场内实行有别于其竞争对手的市场战略活动。
再次，由于每个细分市场内的顾客具有相类似的特点，有针对性的市场营销组合(Tailored Marketing Mix)因而可以被发展去满足顾客需要。
企业管理者通过对细分市场的观察分析，在深入理解顾客需求后便可设计出针对性的营销组合，从产品、价格、地点、促销诸方面分配资源进行市场营销活动。
最后，市场细分保证了对市场机会和威胁快速做出反应。
市场是始终动态发展的，通过有效的市场细分，企业管理者可以较之竞争对手早先觉察到新出现的市场机会或来临的市场威胁，而预先的应对则确保企业始终处于领先地位。