lg贩卖蓝海战略方案
LG蓝海战略
目录避开家电红海厮杀LG蓝海战略推产业差别化竞争 (2)LG战略转型中国市场志在必得 (3)孙晋邦：LG电子转攻高端 (4)巧克力手机欲卖400亿LG全球战略基地在中国 (6)LG空调“一等战略”保障全球销量4年蝉联第一 (7)成功的共同模式：创造并占领蓝海 (12)蓝海战略不是诺亚方舟--兼论中国企业核心竞争力的打造 (14)三大软肋彰显蓝海战略误导下的可怕后果 (18)“蓝海战略”：专喂投机分子与懦夫的毒药！ (21)国产手机第一军团全线报亏TCL波导亏损超亿元 (24)不要把问题都扣在“黑”手机头上 (26)国产手机亏损不断退出机制再次浮水 (27)国产手机“亏损瘟疫”蔓延韩系厂商大举入侵 (28)讨论题：1．请估计LG巧克力手机的市场战略前景，并说明理由。
2．蓝海战略是否适合中国市场？3．国内的手机企业是否适合采用蓝海战略？为什么？请用PPT形式表达，首页注明小组成员姓名，（不一定要面面俱到，可以只说主要观点，以下案例材料只是一部分，可以延伸和补充）避开家电红海厮杀LG蓝海战略推产业差别化竞争2006年05月11日17:45 中国产经新闻今年以来，在北京的街头，人们可以看到一些醒目亮丽的手机广告，广告语是“I chocolate you(爱巧克力哟)”。
这样的手机一定会引起那些时尚青年的青睐。
这一时尚漂亮而又价格不菲的手机是韩国电子消费品牌——LG在中国市场实施蓝海战略的核心产品。
为打响第一枪，LG启动了耗资巨大的市场攻势。
从年初开始到7月，央视及其30个重点城市的地方电视台将频繁播出相关广告，而在北京，地铁广告已经随处可见。
据了解，这一款手机的投资已经上亿元。
广告的主角是一对来自韩国的俊男靓女，他们手上拿着LG的移动电话产品对人们进行一轮广告的“狂轰滥炸”。
4月19日，在LG“畅游蓝海领航高端”2006新品发布会，年初走马上任的中国区总裁禹南均对LG电子中国的2006战略进行了首次公开解读。
蓝海战略 1-5章 PPT版
12
藍海
是尚未開發的市場空間，及尚未滿足
的新需求，有機會創造獲利型成長。
雖然有些藍海遠在現有的產業邊界之外，
但是大部分的藍海是在紅海中
擴展產業邊界而創造出來的，
太陽馬戲團就是一個實例。
在藍海中，競爭毫無意義，
因為遊戲規則根本還未成型。
藍海策略--016
13
大部分的藍海
式必頇接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1. 產業內習以為常的因素有哪些應予
藍海策略—050
消除？ 2. 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 4. 哪些產業從未提供的因素，應該被 創造出來？
34
「四項行動架構」圖解
提升
哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？
消去
產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？
覺得葡萄酒太過做作，讓人望而生畏，而且 品酒過於深奧難懂。
雖然這正是葡萄酒業的競爭重點，但是對一般人來
說，品酒成了一樁挑戰。 卡塞拉洞悉問題所在，開始探索如何重新擬定美國 葡萄酒業的策略組合，以創造藍海。
藍海策略—049
33
創造新價值曲線
要破除差異化與低成本的抵換關
係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模
研究顯示，在主要產品和服務類別，
品牌不同，但性質卻越來越相似，
消費者也漸漸根據價格選購產品， 而不再講究特定品牌。
市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣或衰
退，品牌特色的建立愈來愈困難。 隨著紅海越來越血腥，企業管理層必頇破除 積習，
藍海策略—021
致力開拓藍海。
17
基業無法長青
二十年前出版的《追求卓越》
竞争性蓝海战略四要素：确定竞争对手借势超越
松下集团曾经搞过一次招聘活动，拟招聘1名高管。
在众多竞争者中有3名综合能力最强的人脱颖而出。
最终的考试由总裁松下幸之助先生亲自出题目：将3位后选人派遣到广岛，用一天的时间，看他们分别可以赚多少钱，赚钱最多的人将被录用。
三个人到了广岛后，发现这里的商业竞争非常激烈，很难找到能在一天内赚很多钱的生意。
于是，第一个人买了一把旧吉他，一副墨镜，到广岛最繁华的街心广场冒充盲人弹吉他卖艺，围观的人纷纷施舍。
第二个人做了一只木箱，上面写着：“纪念广岛核爆30周年，维护世界和平，远离核武器”他也来到这个最繁华的广场，进行募捐活动，捐赠的人非常多。
到了傍晚，两个人见已经赚了不少钱，准备离开的时候，一个治安巡查员拦住了去路：“有人举报你们在进行诈骗活动，交出所有诈骗财物，马上离开广岛……”两位应聘者交出所有赚到的钱，狼狈的跑回了松下公司，而此时那位“治安巡查员”正悠闲地坐在公司接待室里喝着茶。
原来那个治安巡查员是第三位应聘者装扮的，他先是观察另两个对手在做什么，当了解清楚后轻松的离开，找了一家饭店美餐了一顿。
等到下午，买了一套治安巡查员的服装、帽子和假胡须，冒充治安巡查员把另两位应聘者的钱骗来，这样一来他赚的钱最多，成功通过了考试。
反思蓝海欧洲工商管理学家W·钱·金（W. Chan Kim）博士和莫博涅（Mauborgne）博士提出了蓝海战略，即将视线由竞争对手转向买方需求，跨越现有竞争边界，以价值创新思想发现需求、创造需求，开创没有竞争的市场空间，回避现有市场激烈竞争的一种营销理论。
现在很多企业对这种蓝海理论趋之若骛，都在试图发现或创造这样一片蓝海，可是这片蓝海不是像宝藏那样难以寻找，就是刚刚倾注心血开创了蓝海就被众多竞争对手所抢占，迅速变成红海，该理论提出的防止竞争对手跟进的办法显得毫无作用。
市场实践中发现，传统意义上的蓝海战略并不那么有效，就连蓝海战略中提到的那个经典——太阳马戏团，也难逃很快即被模仿的命运。
某手机的蓝海战略讲义课件(ppt 79页)
哎呀，你好坏，敢偷拍人家！
它内建了无线电波接收器，随机还附赠监控摄影机一台，合体之后，它还真的可以隔空 传送视讯画面到手机里，有效距离 10 ~ 30 公尺。 中国最大的山寨手机销售商亿域的解释很有趣：“对于想监控房子而苦无专门设备的朋
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山寨机的蓝海战略
战略与Marketing 潘少钦、杨奕编撰
什么是山寨机？
• 山寨机最早始于标有CECT品牌的杂牌手机，实际只是冒用CECT的品牌或者 支付一定的现金给CECT得到使用权。后来出现了各种各样的牌子。有些是 打着Sunyericcsun、NCKIA、SAMSING这样的擦边球品牌。
• 包装盒上什么都敢印，除了自己的真实厂址。 • 功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。 • 这些年来，山寨手机之中出现了不少独步世界的技术创新，外观创新，工艺
只售380元 机等诸多功能之外，还标配了256TF卡，
，物
美价廉。即使用完就扔，也在所不惜。
• 实在是居家旅行，小孩上学，送亲访友，骗钱骗色，附庸风雅， 装腔作势之必备手机啊！
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架〔一〕价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部职工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比方，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
蓝海战略内容
高雅旳观看环境 艺术性旳音 乐和舞蹈
2、四步动作框架
降低
哪些元素旳含量 应该降低到产业
原则下列？
剔除
哪些被产业认定 为理所当然旳元 素需要剔除？
新价值曲线
发明
哪些产业从未有 过旳元素需要创
造？
增长 哪些元素旳含量 应该被增长到产 业原则以上？
3、“剔除—降低—增长—发明”坐标格
剔除：行业共性，共有/已形成旳优势 增长：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。 降低：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理） 发明：在本行业中不太明显重旳环节，易疏忽旳环节。
它能捕获住已知市场旳竞争状态。
横轴：产业竞争和投资所注重旳各项元素。 纵轴：反应了在全部这些竞争元素上买房个得到了多少。
太阳马戏团旳战略布局图
高
玲玲马戏团旳价值曲线
小型区域性马戏 团旳价值曲线
太阳马戏团旳价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场 刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特旳场地
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内旳对手
专注于战略集团内部旳竞争地位
专注与更加好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 旳价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比旳改善 专注于适应外部发生旳潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同旳战略集 团看市场 重新界定产业旳买方群体
间，造成模仿推迟 8）当企业提供价值上旳奔腾时，它在市场中不久就能取得品牌旳口碑和忠实旳爱戴者
何时再次开启价值创新，
最终蓝海战略是会被模仿旳，一般模仿者不愿放弃与你苦苦 纠缠，就会使你再次落入红海，那么你就需要监视战略布 局图中旳战略曲线，当你旳价值曲线开始与竞争对手旳曲 线重叠时，你就该努力旳寻找另一片蓝海了。
蓝海战略实施方案
蓝海战略实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，传统的红海竞争已经无法满足企业的发展需求。
在这样的背景下，蓝海战略应运而生。
蓝海战略是指企业通过创新和突破传统行业局限，寻找新的市场空间和机会，实现企业的持续发展和盈利增长。
因此，制定和实施蓝海战略对企业来说至关重要。
二、蓝海战略的核心理念。
1. 价值创造，蓝海战略强调通过创新来创造新的市场需求和价值，而不是简单地追随市场竞争，争夺有限的市场份额。
2. 差异化竞争，蓝海战略通过差异化的产品和服务，满足消费者的新需求，避免了直接与竞争对手的价格战。
3. 成本控制，蓝海战略注重降低生产成本，提高生产效率，从而实现更高的利润率。
三、蓝海战略的实施方案。
1. 市场调研，首先，企业需要进行全面的市场调研，了解现有市场的局限性和潜在的蓝海市场。
通过对消费者需求、竞争对手、行业发展趋势等方面的调查，找到适合企业发展的蓝海市场。
2. 创新产品和服务，基于市场调研的结果，企业可以针对蓝海市场的需求，开发创新的产品和服务。
这些产品和服务应该能够满足消费者的新需求，与传统产品有明显的差异化竞争优势。
3. 营销策略，针对新产品和服务，企业需要制定有效的营销策略，将产品推向市场。
可以通过定位、品牌建设、渠道拓展等方式，吸引消费者的注意，打开蓝海市场。
4. 成本控制，在实施蓝海战略过程中，企业需要不断优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率。
这样才能在蓝海市场中获得更高的利润空间。
四、蓝海战略的风险和挑战。
1. 创新风险，创新是蓝海战略的核心，但也伴随着较大的风险。
企业需要承担创新失败的可能性，因此需要在创新过程中谨慎评估风险。
2. 市场接受度，蓝海市场是未经开发的新市场，消费者可能对新产品和服务缺乏接受度，需要企业进行良好的市场教育和推广。
3. 竞争对手反击，一旦企业在蓝海市场取得成功，竞争对手可能会模仿或直接反击，企业需要做好应对措施。
五、结语。
蓝海战略的实施需要企业具备创新能力、市场洞察力和执行力。
利用蓝海战略的创业计划书
利用蓝海战略的创业计划书一、总体概述近年来，随着无人机技术的飞速发展，无人机在各个领域的应用越来越广泛，其中最具潜力的领域之一就是无人机配送市场。
无人机配送市场具有巨大的市场潜力和发展前景，然而目前尚未有一家针对无人机配送市场的专业化服务提供商。
基于此背景，本公司计划利用蓝海战略，开拓无人机配送市场，打造行业领先的无人机配送服务品牌。
二、市场分析1.市场需求：随着电商行业的迅速发展，消费者对配送速度和体验的需求也在不断增加。
传统的快递配送方式已经无法满足日益增长的市场需求，而无人机配送具有快速、灵活、低成本的优势，能够有效解决最后一公里配送难题，满足消费者对即时配送的需求。
2.市场规模：据市场研究机构统计，全球无人机市场规模已经达到数十亿美元，并呈现快速增长的趋势。
其中，无人机配送市场尚处于起步阶段，市场规模和潜力巨大，预计未来几年将呈现快速增长态势。
3.竞争分析：目前国内外无人机配送市场尚未形成完全竞争格局，仍处于初创阶段。
然而，随着市场潜力逐渐被认知，竞争对手可能会逐渐增多。
因此，我们需要制定有效的竞争策略，确保在激烈的市场竞争中脱颖而出。
三、创业理念1.服务理念：本公司致力于打造安全、高效、优质的无人机配送服务，为客户提供一站式的配送解决方案。
我们将采用先进的技术和科学的管理方法，确保配送过程安全可靠，达到客户满意度最大化。
2.创新理念：本公司将不断进行技术创新和业务模式创新，提升无人机配送服务的品质和效率。
我们将积极引入智能化、自动化技术，提升配送效率和服务水平，为客户创造更多价值。
3.可持续发展理念：本公司将秉承绿色配送理念，推动无人机配送行业的可持续发展。
我们将采用环保材料、减少碳排放，为打造清洁、低碳的城市配送环境做出积极贡献。
四、运营模式1.合作伙伴：本公司将与航空公司、物流公司、电商平台等行业合作伙伴建立战略合作关系，共同推动无人机配送市场的发展。
通过搭建全球性的合作网络，实现资源共享、互利共赢。
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LG贩卖蓝海战略
“蓝海战略”并非为了追赶一个时髦概念，而是反映了这家韩国电子制造商重塑战略、寻找更高利润的决心
时髦概念
韩国人学习新事物的能力确实惊人。
今年2月哈佛商学院出版《蓝海战略》一书，5月，与该书韩文版公开发行几乎同步，LG电子启动了一项所谓“蓝海战略”（The blueocean）的新计划。
在这一战略中，LG电子决心摆脱长期以来依赖低成本生产、提高运营效率取得竞争优势的策略，试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。
《蓝海战略》是欧洲工商管理学院两位教授W·钱·金、勒妮·莫博涅最新的研究成果。
他们认为，红海战略主要是立足已知市场空间开展竞争，在这里，游戏规则已经具备，企业只需按照商业规则展开针锋相对的竞争。
而蓝海战略不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件。
具体而言，“蓝海”通常是在一片全新的市场中开辟的，但更多时候“蓝海”可以在红海中开辟。
以上两位教授的抽样调查显示，在全球跨国公司新推出的业务中，86％是投入红海业务（即血腥竞争），仅有14％是蓝海业务（即持续获利性增长）。
LG电子实行“蓝海战略”只是为了追赶一个时髦的概念？事实上，这一概念与LG 电子2004年宣布的“Global Top3”战略有着异曲同工之处。
2004年初，LG电子正式宣布扭转低价格竞争策略，将家电、IT数码以及通信设备等全线产品往高端拉升，提出把提升品牌张力和占领高端市场作为LG电子在未来10年的发展宗旨。
2004年以来，LG已经着手价格结构的调整。
以中国市场为例，LG全线产品价格上涨幅度在6％－7％之间，其中同类产品，要比本土对手的价格高出100％－120％。
“尽管市场占有率正略有下降，但这并不是我们所担心的，因为销售收入与利润仍然在增长。
”LG电子的一位内部人士称。
手机寻找“蓝海”
2004年以前，为了开拓市场，LG电子在全球市场（特别是在中国、印度等新兴市场）选择了低成本制造驱动市场规模的扩张路线，积极参与血腥的红海竞争。
这种红海竞争战略虽然取得了一定的市场占有率，但近两年以来LG电子的获利性增长却呈现下滑态势，最明显的是手机业务。
最新的统计数据表明，LG手机业务今年第二季销量为1，210万部，但利润率为－％，首度出现运营亏损（亏损达40亿韩元）。
在今年第三季，LG手机销售创下1，550万部的纪录，利润率也回升至％，但仍然远低于摩托罗拉（11％）和三星（12％）的同期利润率。
基于多方面的因素，LG电子将2005年的手机全年销售目标从6200万台调低至5500万台。
在新品发布的速度与数量方面，LG手机与三星手机相差无几。
LG手机亏损的关键并不是销量的跌落，而在于利润率的急剧萎缩。
分析人士认为，LG应该削减一级市场（即红海竞争市场）的推广费用，加强研发。
据LG内部人士透露，如果在竞争激烈的一线城市（北京、上海、广州、深圳）实现利润增长％，LG电子需要拿出近一半的销售收入投入市场开发。
LG电子全球CEO金双秀很赞同蓝海战略的理念，他认为，LG手机必须尽快摆脱血腥的红海竞争，将新兴及空白市场确定为LG手机业务向高端利润转型的主体性市场。
因而，在新近执行的蓝海战略中，LG电子特别强调研发震撼性手机产品，瞄准特定的高端目标市场，确立较高的进入壁垒，从而阻挡竞争者模仿。
2004年下半年以来，LG电子的高端系列手机在北美推出后受到市场欢迎，除此之外，LG电子还在通过功能细分来寻找手机业务的“蓝海”。
今年10月，LG电子中国内地发布了一款学习型手机，瞄准的主体消费群是英语学习人士，最大的功能特色在于植入了李扬疯狂英语。
LG移动电话新闻发言人李笛认为，这款手机定位很清晰，避开了目前纷繁的音乐手机、智能手机等概念，而重点强化了学习型概念。
SP（服务提供商）正日渐发展为手机产业链条中的核心环节之一，为此LG电子的“蓝海战略”今年开始将SP列为重点合作伙伴。
“SP的服务内容能快速反映出用户的新需求，如果LG进一步深化与SP合作，自然能快速掌握最新的消费趋势，从而开发类似学习型手机的新系列产品。
”易观国际分析师赵月旺说，这将又是另外一片蓝海。
家电“霸主运动”
在蓝海战略的统一部署下，“从2006年起，LG家电的所有新品都将采用最尖端的技术，以确保全球市场的平均利润率由％提升至15％。
”2005年11月中旬，金双秀在韩国总部宣布，“没有收益的家电项目将被逐渐缩减或撤销。
”
这是LG电子“蓝海战略”在家电领域的具体执行方案，这一方案甚至明确提出，各家电项目的国内（指韩国）外利润率分别要达到20％和10％。
事实上，与手机业务正好相反，2005年以来LG家电取得了利润增长的整体性突破。
2005年前三季度LG电子在家电领域取得了亿美元的销售额，利润率为％。
而同期，惠而浦和伊莱克斯的利润率分别为％和％。
这一数字激发了LG电子冲刺全球家电霸主地位的信心。
金双秀认为，LG家电能在竞争日趋惨烈的全球市场异军突起，得益于之前启动的“Globle Top3”战略。
而现在LG电子加紧执行“蓝海战略”，只是对“Globle Top3”战略的进一步深化以及系统化。
国务院发展研究中心市场经济研究所家电分析师陆刃波认为，LG家电的蓝海战略是在利用全球同步策略拉开市场档次，确立自身的高端地位。
LG在家电方面的全球同步策略早几年便已经开始实行。
以平板电视为例，LG早在2001年便试探性地将等离子彩电（PDP）带到中国、印度等新兴市场。
此后，LG家电更是有计划地将XD引擎技术同步转移到中国、印度乃至全球各地，而不仅是在欧美市场。
“这也是LG电子启动‘蓝海战略’进军全球高端家电市场的核心筹码。
”
LG电子刚制定详细的推进计划。
这包括：2006年起，LG电子将不再生产原来采用一般技术的日用产品，只生产新技术的高端产品；此外，在开发、培养新产品的同时，LG电子还将强化高端产品的营销力度，加大对研发的投入和核心人才的培养，并实现跨国生产本地化。
通过自主创新的技术优势，LG电子接下来将全力开拓全新的“无竞争”市场，其具体思路是指，蓝海战略将进一步促使LG电子演变为全球家电市场的技术统治者和高利润的发现者，为LG带来其他企业无法模仿的独创价值。
依据所谓的蓝海战略，LG电子对于两大业务有非常具体的目标方案。
★手机：将新兴及空白市场确定为转型的主体性市场，强调研发震撼性产品，深化与SP的合作；
★家电：实行全球同步策略，保证各家电项目国内（指韩国）外利润率分别达到20％和10％，撤销低收益的项目。