TCL王牌的采购与供应商评估管理策略案例
TCL集团的采购管理策略[最新]
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TCL集团的采购管理策略如何有效运用供应链是现代企业面临的重大难题之一。
当前，加强供应链管理已成为TCL集团经营管理的主题工作内容之一。
在供应链管理中，TCL集团一是建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为。
众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。
例如连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。
采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。
2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。
众所周知，对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30-80%之间，对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10-30%，对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元（每台，下同），厂家仅有几元利润。
由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存，谋发展，不仅要在研发，销售，制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。
并采用一套科学，系统有效的物流采购管理操作平台去指导，改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发，保障生产需求供应，为企业参与市场竞争，获得持久发展提供动力，同时也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。
结合TCL供应链实战案例，笔者认为，建立现代企业物流管理平台应该按照“强化管理，理顺职能，明确职责，规范业务，杜绝腐败，降低成本，高效运作，增加收益”的原则，把握好物流采购管理操作平台的七个组成部分。
TCL王牌及其管理
技巧、语言表达能力、思维应变能力及工作计划性等
o
“没有问题是最大的问题”，越是在成功和荣誉面前，要求员工越有
危机 意识和紧迫
感， 越要保持清醒的认识，不仅认识别人也要认识自己，不仅清楚自己的优势还要了解自
己的 劣势，必须清楚我们还有哪些需要改进和完善的地方。处处寻找可以改进的地方，时
时检 讨自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途径，这就是
TCL王牌永葆青春的
原因所在。
思考题：
1) 你认为 TCL王牌的人力资源管理很好地体现了“以人为本的战略性激励”精神吗
?
如 果是这样，那它又是如何体现的 ?
2) 试结合 TCL王牌人力资源管理体系，讨论企业人力资源组织机构应如何设置，才能
较 好地发挥人力资源管理的应有职能 ? 3) 作为像 TCL王牌这样的家电企业， 你认为其人力资源管理系统设计应注意些什么样问
4 个组：招
聘组、培训组、工资组和绩考组。
人力资源的招聘甄选系统 招聘组的职责是：综合考虑人力 成本 和公司现状及发展的需要，协助、配合各业务部门 进行人员需求预测和规划，制定、 实施 相应的招聘与调配 计划 ；同时，收集各用人部门反馈
的人员使用情况信息，以检查招聘 面试 指标的有效性，并及时进行改进和完善。
人力资源 绩效 考评的职责＼ 原则和程序
绩效组的职责是协助各部门进行员工考核。为贯彻“能者上、平者让、庸者下”的用人 原则，真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来，绩效组负
责制定相应的 绩效考核 管理制度和原则。绩效组在总原则上指导各部门制定科学、合理、可
行的考核指标体系，但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。
挂钩，以效益奖的形式发放；而其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。 另外，工资组时刻关注着全国范围内同行业和其他行业的薪酬情况，结合当地消费水平
【经营管理】评估供应商的策略
评估供应商的策略对供应商做出系统全面的评价,就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。
企业因为从事出口业务的需要,而对供应商进行的管理,与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。
交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。
只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理,才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。
TCＬ王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。
本文作者以ＴCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的ＣＥO、采购经理有很好的借鉴意义。
供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。
如何进行供应商评估?在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。
但在中国,供应链管理几乎尚未开始。
很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题:主观的成分过多,有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择,供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面,大多只集中在评估要素的某一方面,如产品质量、价格、交货准时性和批量等,没有形成一个全面的供应商评估指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
以彩电行业为例，伴随着彩电生产项目的大规模引进,也同时引进了供应商评估这一概念。
当时的企业纷纷成立了“部品部”。
“部品”二字是从日文里搬来的。
日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品”进行测试和认定。
当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、参数离散性大在当时是比较突出的矛盾。
因此,最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。
ＴCL王牌电子（深圳）有限公司于19９２年介入彩电行业。
从案例中学习采购分析和供应商评价
你是一名LL公司的办公室的采购人员，负责办公室的设备文具等的采购工作。
你的工作很努力，特别是你的老板（办公室经理）一直认为你是一个认真负责的人。
去年，公司曾经为管理人员购买过10台TM-2188型电脑，当时的价格是9800元每台，你知道公司的管理人员非常满意机器的使用，并已将这些电脑联入公司的局部网络。
同时你的老板常常就这件事表扬你。
其实，你知道他是一个很谨慎的人，所以你对他的要求是很认真执行的。
随着公司的发展，公司成立了一个新的部门，明开新的部门经理急需一台TM-2188电脑以便联网工作。
你曾经提醒过，旧的电脑会越来越不适合要求，但你的老板不愿意麻烦，而且更换全部电脑那需要很大一笔费用。
你为这件事很烦，因为你不知道TM-2188型电脑在市场上是否还能买到，而且你也很为价格担心。
新的型号已经开始在市场年出售，价格仅为6000元，但是，新的型号并不和旧的型号兼容，如果将新的型号联入公司的局部网络，很可能会造成公司整个网络的崩溃。
你知道，你老板最终的意思要采购TM-2188型，而且只能向SQ公司采购，你感到很头痛。
你给SQ公司的销售员打电话，商量有关电脑购买的事情。
你想怎么办？最后的结果：你是SQ公司的一名电脑销售员，负责网络计算的销售工作。
你的工作很努力，特别是你联系的一些大的客户，让你很自豪，也帮你创下了很好的业绩。
前年，你曾经卖给LL公司15台TM-2188型电脑，当时的价格是9800元每台。
你知道LL公司对机器的使用非常满意，并且已将所有这些电脑联入公司内部网络。
现在，新的型号已经开始销售，价格仅为6000元。
目前销售状况非常好，老板并不为新型号的销售担忧。
但新的型号与TM-2188并不兼容，若与TM-2188组成的网络相联，可能会使整个系统崩溃，你知道这将是非常大的损失。
你刚刚接到通知，几天后，新的行业标准将禁止销售TM-2188型电脑。
公司目前还剩一台TM-2188型电脑，你老板要求你在此之前能够把它卖出去。
TCL案例领导力发展项目案例分享（独家）
TCL案例领导力发展项目案例分享（独家）1 TCL作为一家拥有30多年历史的企业，近十年来，对人才发展的关注一直处于战略高度。
公司的战略要求和转型，使得TCL 需要符合公司战略需求的人才储备。
2 企业发展对复合型、专业型人才需求更迫切，战略技能、商业洞察和领导力方面的缺失，需要更加多元化的培养方式和手段。
3 TCL作为多元化集团公司，集团总部、产业集团、事业部3 层式的管理架构使得公司需培养不同层次的综合管理者后备人才。
因此，TCL于2012年开始启动了“翱翔计划”。
自2013年底起至2015年底，通过针对性、定制化的方法，加速项目参与者专业能力和领导力的提升，在企业内部建立一套系统而科学客观的人才培养机制，保障输送符合组织未来需要的高管后备人才。
1 2007年，TCL自建通用领导力模型GLS（GeneralLeadership System）：适用于TCL所有管理者，分层级指导不同层级管理者对应的能力行为要求。
2 翱翔项目定义了总经理成功典范，分别对应制造、研发、销售、综合4类总经理岗位的成功要求，从领导力、经验、专业知识、人格特性4方面规定了能力标准。
同时，这也成为了后续开展“翱翔计划”中GDP 项目和IDP 项目的能力标准。
GDP项目：团队发展计划，针对项目参与者共性的能力长、短板制定。
IDP项目：个人发展计划，针对项目参与者个体不同的长、短板，进行有针对性的能力提升、学习和辅导。
1 发起人和掌控者：TCL董事长、TCL副总裁（人力资源总监、领导力开发学院院长），负责项目所有关键节点、选定项目参与者及确定参与者的后续人才培养发展方向。
2 前期人才盘点、评估和后续培养、IDP项目（个人发展计划）跟进：集团高管、执委会成员、高级副总裁、副总裁和外部执行董事。
3 核心参与者：产业CEO：确认高潜力人员、参与对高潜力人员测评结果的反馈、参加人才评鉴与发展会议、听取阶段性汇报、关注最终成果的产出；项目参与者的直线主管：同产业CEO 需负责的事宜、负责对项目参与者的日常IDP 辅导，例如：制定为期6 个月的IDP 项目（个人发展计划），并跟进其实施、定期回顾；产业集团人力资源总监：跟进项目周期、参与人才评鉴与发展会议、参与制定IDP 项目（个人发展计划）、参与项目回顾、听取项目最终结果汇报并给出实际运用的建议；教练：由TCL高管、外部董事组成的专业教练团队，负责高潜人员的辅导。
tcl管理层收购案例分析流程及方法
tcl管理层收购案例分析流程及方法English:In the process of analyzing a TCL management acquisition case, the first step is to thoroughly research the details of the acquisition, including the financial health of the target company, the strategic fit with TCL, and any potential synergies. This involves conducting deep financial analysis, market research, and due diligence. Once the research is complete, the next step is to develop a comprehensive acquisition strategy, which includes identifying the target's valuation, negotiating the terms of the acquisition, and considering any potential regulatory or legal implications. After the strategy is in place, it is crucial to secure financing for the acquisition, whether through internal funds, bank loans, or external investors. Additionally, drafting a detailed acquisition agreement that outlines the terms and conditions of the acquisition is essential. Finally, the acquisition process involves obtaining any necessary approvals from regulatory bodies and shareholders.Chinese:在分析TCL管理层收购案例的过程中，第一步是彻底研究收购的细节，包括目标公司的财务状况、与TCL的战略契合度以及任何潜在的协同效应。
TCL案例分析
• 招聘组的职能定位：以服务性为主的职能部门，为各用人部 门提供所需的合适人员是招聘组的主要职责。
• 甄选过程通常包括面试和笔试两个步骤。
3、TCL是否继续沉醉于荣耀之中？
• 答案当然是否定的。 • 强化“跳起来摘苹果”的激励办法，用更高目标形成适当 压力。 最好的指标是： 让能力强的跳高点摘“大苹果” 让能力差点的跳起来也能摘到“小苹果” 不想跳的人就么有苹果吃。
总结：
无论TCL的一大步,还是TCL的一小步, 都是全体 员工的脚步。
案例介绍：
一、TCL王牌及其人力资源管理 体系 工作重点：
•招聘甄选人才 •工作业绩考核 •员工上岗前后及针对考核结果进行员工培训 •结合激励机制及考核结果所进行的工资调整， 职位变动等薪酬管理工作
四个组：招聘组，培训组，工资组，绩考组
案例介绍：
二、人力资源的招聘甄选系统
• 招聘组的职责：综合考虑人力成本和公司现状及发展的需
•薪酬管理灵活，除了基本工资外，对不同工作性质和 不同工作内容的人员采取相应不同的奖金方案。（固定 工资和浮动工资） •工资组不固步自封，TCL集团时刻关注全国范围内同行 业和其他行业的薪酬。 •工资组还研究薪酬福利和激励机制的关系，时刻关注 员工对待遇的态度和外部市场的变化，并反馈给领导 星级激励。
二、招聘甄选
概念：企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘
者，并从中选出企业需要的人员予以录用
的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶段。 原则：1）公开招聘的原则 2）平等竞争的原则 3）效率优先的原则 4）双向选择的原则
有关采购与供应管理的案例
有关采购与供应管理的案例案例简介本文将介绍一家电子产品制造公司的采购与供应管理案例。
该公司致力于生产和销售高品质的电子产品，包括智能手机、平板电脑和智能家居设备。
为了保持竞争力和产品的质量，该公司积极管理其采购和供应链。
采购管理供应商评估和选择为了确保所选供应商能够提供高质量的原材料和组件，该公司实行了严格的供应商评估和选择程序。
其中包括以下步骤：1.候选供应商调查：公司的采购团队会对潜在的供应商进行初步调查，包括查看其资质、品质管理体系和业绩等方面的信息。
2.供应商评估：通过实地考察和面试供应商的管理团队，公司会对其生产设备、质量控制流程和员工素质等进行全面评估。
3.样品检验：为了验证供应商提供的样品的质量，公司会进行详细的检验和测试，确保其符合公司的产品要求。
4.供应商选择：根据评估结果，公司将选择最合适的供应商，并建立长期合作关系。
采购合同管理该公司在与供应商签订采购合同时，注重以下几个方面的管理：1.条款和条件：公司会仔细审查合同中的条款和条件，确保其与公司的需求和政策相符。
合同中包括供应数量、质量标准、交付方式和付款条件等内容。
2.合同履行监控：为了确保供应商按合同规定提供产品和服务，公司设立了专门的合同履行监控团队。
该团队会定期与供应商进行沟通和协商，并跟踪供应商的交付和质量情况。
3.风险管理：公司也会评估合同履行过程中的风险，并采取相应的措施进行管理。
例如，与关键供应商建立备选供应商的关系，以降低突发事件对供应链的影响。
供应链管理库存管理该公司采用了精细化的库存管理系统，以确保生产计划能够得到及时的支持，同时降低库存成本。
具体的管理措施包括：1.需求预测：基于市场需求和历史销售数据，公司使用先进的技术和数学模型进行需求预测，以便准确估计所需库存水平。
2.定期库存检查：公司定期对库存进行检查，确保库存数量准确，同时排除可能的过期或损坏的产品。
3.物流优化：公司与物流合作伙伴密切合作，优化物流网络和供应链，以降低库存持有和运输成本。
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TCL王牌的采购与供应商评估管理策略案例
对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。
林克企业因为从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。
交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。
只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。
TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。
本文作者以TCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO、采购经理有很好的借鉴意义。
供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。
如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？
在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。
但在中国，供应链管理几乎尚未开始。
很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题：
主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
以彩电行业为例，伴随着彩电生产专案的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。
当时的企业纷纷成立了“部品部”。
“部品”二字是从日文搬来的。
日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品”进行测试和认定。
当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可*、叁数离散性大在当时是比较突出的矛盾。
因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。
TCL王牌电子（深圳）有限公司於1992年介入彩电行业。
刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。
1996年公司具备了生产条件之後才开始自行开展供应商评估工作。
目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。
供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。
建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下，由於企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。
当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应源。
另外，由於紧密合作的需要，上下游相互的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。
但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等可能影响供应链合作关系的方面。
建立评估体系，通常要确定评估的专案、评估的标准、要达到的目标。
这些问题明确以後，要有一个评估小组。
不过，不一定每一个专案都要有一评估小组，一个小组可以负责某些专案。
TCL王牌目前评估小组有10个，包括部品采购类、生产设备类、检测设备类、後勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应管理办法。
“如果把这些问题解决好，并做得比较规范，我个人认为就可以建立评估体系了。
”TCL王牌的副总经理徐洪涛这样说，“我们做评估有一个重要原则，就是要求公开、公正、公平和科学。
这也已成为公司企业文化的一部分。
”
目前，很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大，一人说了算的现象，主观成分过多，同时还存在一些个人的成分在面，容易产生消极的後果。
建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。
“因为评估体系的一个特点，就是要求评估工作不是由一个人来做。
”徐洪涛强调。
完善的评估过程TCL评估的物件主要有两类。
一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。
“对於现有合格的供应商，我们每个月都要做一个调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。
1-2年做一次现场评估。
”该公司部品部经理助理晏华斌介绍说。
由於TCL在行业内是较为领先的企业，因而其供应商在行业内也是很优秀的。
“产品合格率基本上可以做到100%，交货期也一样。
”晏华斌说。
接纳新的供应商，其评估过程要复杂一些。
公司采购部经理孙敏说：“通常是产品设计提出了对新材料的需求，然後我们就会要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO9000认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然後就是报价。
”
随後，公司就要对该供应商做一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致，现场考察基本上按ISO9000的要求进行。
最後汇总这些材料交部品管理小组讨论。
在供应商资格认定之後，公司各相关部门，品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。
如果正式考察认为没有问题，就可以小批量供货了。
供货期考察一般进行3个月，若没有问题，再增加数量。
保持动态平衡在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。
TCL有一个基本思路，合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。
徐洪涛说：“要淘汰差的，引入好的，这是一个动态的概念。
”
TCL的供应商基本上是行业内出类拨萃的，也几乎都是主动找上门来，希望能成为TCL的供应商。
这也体现了市场经济的特点。
徐洪涛说：“不管我们处在怎样的环境，都遵循一个原则，就是希望我们发展，供应商也发展。
我们希望和优秀的供应商一起发展。
”
抓住关键要素在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。
如果产品质量过不了关，其馀一切都免谈，没有再评的必要了。
“我们要求自己的产品质量要满足客户的需求，所以就要保证我们的供应商提供的原器件能满足我们的品质要求。
”徐洪涛说，“价格因素相当重要，但只有在质量得到保证的前提下，谈价格才有意义。
”
目前，TCL的供应商基本能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了评估的主要因素。
TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素在面，就会要求供应商进行调整。
在中国，供应商的个人情况也被列为要素之一。
中国企业的经营者素质叁差不齐，所以，对经营者个人进行评估，在实际操作中的确有一
定难度，只能从与经营者接触的过程中去考察。
另外，他在行业中的口碑也很有一定的叁考价值，但很难有一个统一的标准。
X。