西安杨森制药有限公司之SAP实施方案

使用仪表飞行

SAP助力西安杨森实现智能商务

概貌

公司的老总要看的不是数据，是要及时做出决策的信息，引导

公司向正确的方向提升。西安杨森的信息化项目能满足公司管

理层的需求，是由于我们事前看到了信息化后的前景，并制订

了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。

到2005年，西安杨森已经连续四年被评为“中国十大最佳合资企业”

之一，并两度摘取第一名桂冠。1999年和2002年，西安杨森两度被

美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为“中国十大最受赞赏的外

资公司”之一，2002年同时被《财富》杂志（中文版）评为“人力资

源经理眼中的最佳雇主”；2005年12月29日西安杨森荣获“2005CCTV

中国年度雇主”金奖。获得该项殊荣的一共有10家企业，包括海尔、

爱立信、联想等，西安杨森是唯一进入前40名并获得金奖的制药企

业。

自2001年以来，西安杨森通过与SAP合作，到2004年已经分三期成

功引入了FI、CO、AM、MM、PP、SD、QM、PM、HR、IS等十大

SAP/R3核心模块，以及BW、SAP SSH3.2+SEC3.2 BPS等信息模块，

实现了“驾驶舱”式的信息化管理，成为制药企业信息化成功案例的

典范。目前，西安杨森正在将信息系统升级到“SAP ERP 2005”，以

满足企业日益增长的信息化需要。

居安思危引入信息化

由于西安杨森是中国最早合资企业之一，起点比较高，因此西安杨森

一直在业内处于领先地位，拥有20多种自主知识产权的产品。

近年来，随着中国“入世”和全球经济一体化的深入，西安杨森也面

临着越来越激烈的行业竞争：世界各大制药公司多年来收购，并购小

药厂，世界级的跨国制药公司规模越来越大，制药行业市场的竞争愈

加激烈，商业模式的变化也越来越快。

如何在激烈的竞争中稳住自己的位置并继续发展，是西安杨森关注的

重点问题——西安杨森认识到，如想继续保持其领先的市场地位，就

有必要借助信息化，进一步提高管理水平和生产组织效率，提高其对

市场变化的反映速度。

作为强生集团制药部北亚区区域首席信息官和西安杨森的信息管理部总监，曾连续三年荣获“中国50位优秀CIO”称号的冯太川先生所考虑范畴还不仅仅局限于西安杨森：作为企业的CIO，他知道自己肩负着利用新技术，新信息推动公司商业发展的使命和责任——不但要降低信息系统的成本和投入风险，建立高性能、高品质的系统、而且所建信息系统既要是高度集成和标准化的，也要灵活多变，能快速适应多变的商业模式，为公司提供可靠，及时的信息。

因此冯先生还设想如果能利用ERP系统实现亚太地区强生成员企业的资源共享，则将进一步降低整个亚太地区强生的企业运营成本——而且由于可以依托经过整合的、整个强生亚太区的资源，西安杨森的风险规避能力和应变能力也将得到加强。

目标：智能化，全亚太强生资源共享

由于西安杨森是美国强生公司在亚太区的最大药品生产中心，因此西安杨森对信息化的期望很高：

西安杨森不但希望其信息化平台能有效涵盖现有的业务，进一步提高生产经营和管理效率，还希望籍此实现其商务智能化的目标，达到对经营风险的智能判断和使用信息化手段进行科学决策的目的；

而利用信息系统与亚太地区的强生成员企业实现信息共享，进一步降低企业运营成本，则是另一个既定目标。

西安杨森的这一目标从一开始就非常坚定，并对此做了认真准备。甚至有这样的情况——为了使这个目标更为直观，西安杨森的资讯部总监冯太川先生曾这样向管理层描述西安杨森的信息化目的：“当老板问我，花这么大一笔钱进行信息化，最后我们能得到什么时，我回答他说，您坐在办公室里，打开电脑进入企业ERP系统，就得到了一个类似飞机操纵台的仪表盘，并且只有红黄绿三种灯光。当看到黄灯和绿灯时，您可以外出打高尔夫球，而看到红灯时，就需要找相关负责人询问出现的问题了。”

可以想象，当一个老板听到说有一个方法，可以使其管理一个庞大企业的工作变得如此简单的时候，他的那种心情。

不过，要想达到这样的信息化目标，并不是一件十分轻松的工作。为了确保项目成功，西安杨森开始了选型工作。携手SAP，建立三级战略规划

经过论证，西安杨森确认，西安杨森需要的是一个“节省成本，容易配置且展开完整的、实时的EPR系统”来支持其日益增长的业务需求。最终，西安杨森选择了SAP的医药行业信息化解决方案。西安杨森的这一选择是因为SAP是强生集团最新的标准医药业ERP系统供应商，还因为SAP的方案能满足西安杨森“少量的投资，在短期内快速提高企业的竞争能力”的需求，具体包括：

■SAP的ERP产品是世界上目前表现最稳定的产品，也是最完善的产品；

■任何产品都是有生命周期的，SAP的长久持续发展态势，稳步的发展战略，对产品生命周期的有效管理，都使得西安杨森对SAP抱有信心；

■SAP的信息平台是目前兼容性最好的平台。

西安杨森在SAP的方案基础上，结合自身的业务需求，在系统战略规划上设计了一个基于三层控制的商务智能管理模式，从三个层面分别与企业的三个管理层面相对应（见下图），包括：

■与收入周期、付款周期以及生产周期相对应的，处于业务层的、即时的企业资源计划（ERP）系统；

■与人力资源以及为企业战略决策服务层面相对应的，处于管理分析层的数据仓库（Data warehouse）；

■与最高管理决策层面对应的，关键绩效考核层面——公司管理驾驶舱（Management Cockpit）

。

管理员驾驶舱

业务系统

细致、科学的项目规划是成功实施的关键

按照三级战略规划，并根据SAP所提供的发展模型，西安杨森制订了具体的实施计划——即整个项目由5个行业公认的、主要的系统发展生命周期项目阶段构成（见下图），分别是：

1) 项目筹备阶段——立项，成立实施小组并确定其成员，成立筹划指

导委员会以及制订一个高标准的系统实施项目计划。

2) 具体规划阶段——收集系统内各部分用户的具体需求，并据此制订

比较细致的实施计划（业务蓝图），以确保系统中的功能模块能支持所有的业务需求。

3) 实施阶段——包括项目设计、实施、单位测试、系统/综合测试等

方面的内容，即在SAP系统基础上，通过引入SAP模块和定制开发，使系统达到能覆盖西安杨森全部业务及其流程的目的。

4) 最终筹备和安装阶段——主要任务是完成测试和培训终端用户，并

在对系统开始测试性运行的同时，逐步减少实施性工作。

5) 正式上线运营阶段——主要包括提供维护及应用支持服务，将工作

重点从项目实施转为系统调整，使其能很好的支持实际生产经营，达到预期的目的。

冯太川先生用“绿、蓝、红、黄”四种颜色来生动地说明实施SAP ERP 必经的四个步骤：“绿”是指项目准备阶段，“蓝”是指流程优化阶段，“红”是指正式上线阶段，“黄”是运营支持阶段。

其中，冯太川先生认为蓝色也就是流程优化阶段对企业来说是最关键的，因为“该阶段工作做得越扎实越细致，今后的项目实施和运营会就会越轻松”。因此，西安杨森的项目规划工作做的格外细致，事实证明，这对实施工作的顺利进行打下了坚实的基础。

到2004年，西安杨森基于SAP/R3平台的商务智能管理平台建设初步完成，其三级战略规划也全部实现。其实施内容涵盖了FI、CO、AM、PP、SD、MM、HR、QM、PM、IS等十大功能信息化模块和BW、SAP SSH3.2+SEC3.2 BPS等信息模块，西安杨森的信息化项目也成为国内医药行业最大的、使用SAP功能模块最全的信息化工程，其具体过程如下：

■一期工程于从2001年4月18日起，历时37周，于2002年1月2日完成，包括了6个SAP模块（FI，CO，CO-PA，CO-CM，CO-ABC，AM，PP，SD，MM，WHM）的实施内容，这期工程基本完成了业务报告层的建设；

■二期工程历时4个月（2002年8月至12月），主要内容是实施三级战略规划中的第二级：管理报告层面。二期工程不但完成了HR （PA+PD)，QM 和 PM，WHM/LES（barcode scanner)等二级关键模块，还将一期工程中的FI，CO，AM，SD，MM，PP等处于一级业务报告层面的模块与二级层面的模块连接完毕，从而使两级平台间实现了信息即时共享。

■三期工程的主要目的是实现三级战略规划中最高一层——企业关键绩效监控。这期工程于2003年8月启动，至2005年初，西安杨森的SAP SEM BPS（战略企业管理—模拟商业计划）系统建设初步完成，实现了西安杨森所有的业务规划都可以在系统中执行，业务规划和商业计划模拟的过程都能形象和直观的体现在系统中；

■此外，西安杨森还于2003年实施了SAP BW（数据仓库），并分别于2003、2004和2005年自主开发完成了“管理驾驶舱”，SFE/PDA （无线通讯的客户管理模块/销售绩效提高工具）和BMW Channel Management system（渠道管理系统）等方面的模块。

为了便于日后的系统升级，西安杨森还规定了实施中不允许对SAP的源程序进行修改，SAP的程序开发平台（ABAP）只能应用于内部开发非SAP/R3标准功能层面。

经过三年的系统建设，西安杨森最终成功出色的完成了预期的目标，并使其成为了强生公司的实施样板，得以在全球范围内推广其实施经验。

西安杨森——强生未来的亚太信息中心

西安杨森已经通过本次信息化，初步达到了最初的战略规划目的——将生产经营，财务分析和管理，企业战略决策等方面的内容形成了一

个整体，实现了“驾驶舱”式的智能管理，在主业务层面涵盖了：