波士顿金融企业成本控制和管理
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
问题型业务处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿矩阵案例波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵案例-波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
问题型业务处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
波士顿矩阵与经典案例分析
失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决 策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。 具体来说，诺基亚未能及时把握智能手机市 场的发展趋势，其操作系统和应用生态也无 法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势 ，及时调整战略和业务模式；同时，加强创 新能力和市场反应速度，以应对市场变革和 竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误，如盲目扩 张、错误定位等，需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
3
瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢 的业务，通常不具备竞争优势，无法为 企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力，市场份额较低；竞争激烈 ，利润空间有限；可能需要大量的资金和 资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星 类业务的销售。企业应密切关注 市场动态，及时调整产品策略以 满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业 务产生不利影响。企业应遵守相 关法律法规，并积极寻求合规解 决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
3
金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务，通常能够为企业带来 稳定的现金流和利润。
。
波士顿矩阵在企业战略管理 中应用
3
波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
1 2 3
与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会 威胁，再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略 地位和投资方向。
与五力模型结合
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准波士顿咨询公司是全球顶级的战略咨询公司之一，其评价标准的制定对于业内其他公司具有很大的指导意义。
对于战略业务单位，波士顿咨询公司制定的评价标准根据不同的因素和特点，可以分为五个方面，分别是战略导向、管理团队、市场营销、人才培养和运营效率。
一、战略导向战略导向是指战略业务单位在整个企业战略中的地位和作用。
波士顿咨询公司对战略导向的评价主要分为四个方面：1.战略思维的广度: 成功的战略业务单位需要具备开拓新领域的能力，具有跨行业的思维视野；2.战略思维的深度: 作为战略业务单位，需要在制定企业战略方面对于细节问题同样具有敏锐洞察力，能够全面准确地把握市场和客户需求；3.战略业务单位与整个企业战略的协调性: 战略业务单位需要与整个企业战略保持一致，以实现企业整体利益的最大化；4.战略实施的效果: 成功的战略业务单位需要能够落实公司战略，切实提高企业的竞争力和效益。
二、管理团队管理团队是企业的灵魂，也是战略业务单位发展过程中最重要的核心团队。
波士顿咨询公司对管理团队的评价主要分以下三个方面：1.管理人员的水平和能力：管理团队要深入了解整个企业的运作，把握公司的优势和不足之处。
管理团队的领导力、创新意识和执行力是关键因素；2.团队的协作和合作精神：团队需要互相信任，相互支持，形成良好的氛围。
管理团队的成员之间也需要密切协作，整合各自的资源和才能；3.团队管理和运营能力：管理团队需要拥有高效管理的能力，能够制定科学的管理流程和体系，掌握公司的内外部环境，及时调整战略和方针政策。
三、市场营销市场营销是战略业务单位取得优势和具有竞争力的关键因素之一。
波士顿咨询公司对市场营销的评价主要分以下两个方面：1.产品策略和品牌管理：战略业务单位需要根据市场需求，准确把握产品特点和品牌价值，根据客户需求精细化产品定位。
同时，战略业务单位还需要有效管理自己的品牌，树立良好的品牌形象，提高市场占有率和客户忠诚度；2.市场营销管理：战略业务单位需要拥有科学的市场营销管理方法和技巧，这种方法和技巧对于企业市场营销的成功和失败都有着至关重要的作用。
波士顿矩阵、企业战略分析方法
波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、时机和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的时机和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以到达所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths〔优势〕、weaknesses〔劣势〕、opportunities(时机)、threats〔威胁〕。
SWOT分析通过对优势、劣势、时机和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”〔即组织的强项和弱项〕和“可能做的”〔即环境的时机和威胁〕之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析〔即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表〕与产业竞争环境的外部分析〔即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表〕结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
从格兰仕经验中汲取成本管理的精华
美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！
深圳航空公司
学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。 单一机型 飞机利用率高 简化机舱服务 不设立中枢 低销售成本 电子化运作 使用二线机场 正点率高
中国东方航空公司刚刚 购买了世界最大的飞机 空中客车，载客580人！
三、格兰仕成本管理透视
（一）供应链管理的良好实践
反应性采购与主动性采购
采购是成本中心 采购接受产品规格 采购拒绝不合格材料 采购汇报到财务或生产部门 买方对市场情况作出反应 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 强调目前
采购可以增加价值 采购（和供应商）提出规格 采购避免不合格供货 采购是主要的管理功能 采购有助于形成市场 解决问题是共同的责任 总成本和价值是关键变量 强调战略性
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
（五）评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总固定成本
总变动成本
平均单位成本
规模
成本
最难是抛弃固定成本 ——IBM电子商务的一则广告
摇摇欲坠的热气球。
如何才能阻止热气球坠落？
所有的东西都被固定住了！
可怜的PHIL……
广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！
几个规模经济（固定成本）的案例
反应性采购与主动性采购（二）
系统独立于供应商 规格由用户或设计者指定 谈判是成功/失败型 大量的供应商＝安全 大量的存货＝安全 信息就是力量
系统可以同供应商的系统集成 买方和供应商共同提出规格 谈判是双赢的（或者更好） 大量的供应商＝失去机会 大量的存货＝浪费 分享信息是非常有价值的
采购定位：没有对各种情况都适用的方法
削减员工、克扣员工工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例如必须的售后服务
基于波士顿矩阵的企业战略研究
基于波士顿矩阵的企业战略研究基于波士顿矩阵的企业战略研究摘要：本文通过对波士顿矩阵的分析，研究了基于波士顿矩阵的企业战略，旨在帮助企业制定更加科学和有效的战略，提高企业竞争力。
首先，文章介绍了波士顿矩阵的基本概念和原理，然后分析了波士顿矩阵在企业战略中的应用，包括市场增长速度和市场份额的分类，以及四个象限的解释。
最后，通过实例分析，探讨了如何根据波士顿矩阵制定合理的战略，为企业的战略决策提供参考。
关键词：波士顿矩阵，企业战略，市场增长速度，市场份额一、引言企业战略是将企业愿景和使命转化为行动计划的过程，对于企业的发展和竞争力至关重要。
波士顿矩阵作为一种常用的战略分析工具，通过分析企业产品在市场增长速度和市场份额上的表现，帮助企业制定合理的战略。
本文将探讨基于波士顿矩阵的企业战略，并通过实例分析来说明其在实践中的应用。
二、波士顿矩阵的基本概念和原理波士顿矩阵是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）于20世纪60年代提出的一种战略管理工具。
波士顿矩阵的基本原理是：将企业产品按照其在市场增长速度和市场份额上的表现进行分类，以此判断产品在市场上的定位和发展潜力。
三、波士顿矩阵在企业战略中的应用波士顿矩阵将企业产品分为四个象限：明星、问题儿童、摇钱树和瘦狗。
1. 明星产品：指市场增长速度快、市场份额高的产品。
明星产品在发展初期的投资较高，但具有较大的市场潜力，是企业的未来增长引擎。
企业应加大对明星产品的投入，加快产品的创新和市场拓展，确保其在市场竞争中的优势地位。
2. 问题儿童产品：指市场增长速度快、市场份额低的产品。
问题儿童产品具有一定的市场潜力，但面临较高的市场竞争和发展风险。
企业应通过提高产品质量、降低成本等措施，加强对问题儿童产品的支持，争取抓住市场机会，提升市场份额。
3. 摇钱树产品：指市场增长速度低、市场份额高的产品。
摇钱树产品在市场上已经占据一定的份额，但由于市场增长缓慢，其发展潜力有限。
波士顿--汇源关键绩效考核指标
定性指标描述见下一页
样例:定性指标描述
将公司层面的绩效指标在 不同级别中分配的总体原则
副总裁
总裁助理
总监
部门经理
公司层面的指标
职能部门的指标
30% 20% 10% 0%
70% 80% 90% 100%
当销售计划完成率是该职能部门的指标时,比重会超过上述限制, 如销售总监
提供支持绩效考核评估的数据 对绩效考核评估系统、结果、奖励体系和流程提出反馈意见
根据绩效考核评估结果参与奖励办法的设计
管理推 进意见
管理推 进意见
上报管理推进建议
上报管理推进建议
上报管理推进建议
需要系统化的绩效考核监督流程来 执行绩效考核系统
绩效考核委员会 绩效考核 实施小组 各部门 财务 人力资源 外部市场调查 绩效考核委员会
各地的薪资结构也大不相同… 复杂程度不同
上海，广州以及其他一些销售公司 薪资结构以固定加提成为主
成都和大连已经将薪资与绩效考核挂钩
销售公司总经理 每月固定工资 年终或半年奖
渠道经理和业务代表 固定或半固定基本工资(1) 每月销售提成
销售公司总经理 每月固定工资 年终或半年奖
渠道经理和业务代表 固定或半固定基本工资(1) 每月销售提成 绩效考核工资 主要为定性指标，如遵守公司规定，工作态度等
培训计划制定的及时性和质量 培训的有效性 绩效考核执行力度 人事制度建立,执行,监督的有效性
供应商管理的质量 海外市场研究和开拓 外事接待
重点基础研究攻关项目完成情况 技术文件的完备和质量 培训的有效性
年度计划的制定,修订,监督实施 行业分析的质量 关键投资决策,收购项目的分析研究质量 有关公司发展的建议的质量 内部信息收集归总的有效性
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大中国地区
BCG 办公室
3个办事处 8位合伙人 80多位职业咨询人员
中国的证券公司
中国主要的证券交易所
中国两大银行
为所有金融 领先的金融服务网站
服务集团提
供服务
欧洲保险公司
进入中国的国外金融公司 • 美国经纪公司 • 两大欧洲银行
美洲
欧洲
亚太地区
14个办事处 30位金融业务合伙人 200多位职业金融咨询人员
10大证交所中的3所
10大银行中的3个以及许多 国家的重要银行
主要保险公司
几家本地和区域性经纪行及 投资银行
4家领先的证交所
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BCG很早进入中国市场
是第一家在中国获得营业执照的国际性管理顾问公司
BCG对中国的 最初访问
与中国官员的广 泛接触
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上海办事处正式开业 (第 一家获得执照的主要国际 咨询公司)
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-3-
议程
简介
BCG是全球领先的战略咨询公司
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BCG的金融服务业务约占全球收入的25%
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-2-
GILES BRENNAND 彭礼定
副总裁兼董事
证券经纪公司：依据市场最新趋势和发展的丰富信息，与高级管理层和董
事会合作制定竞争战略。项目成果是业务组合的重点调整，使之更注重有前景的 细分市场，及每项业务的发展计划，并强化组织和风险管理的工作。
-1-
GILES BRENNAND 彭礼定
副总裁兼董事
Giles Brennand先生在金融机构有二十五年的 咨询与业务管理经验。他与高级管理层和股东合 作确保政策、组织结构、流程和资源符合企业的 战略和目标。他融合广阔的业务与战略角度，和 广泛的成功实施变革管理的经验，包括应用适合 的信息技术解决方案。他在亚洲、欧洲、中东和 北美都工作过。
银行：担任行长的战略顾问。
报业集团：与董事会主席和高级管理层合作制定了提高业绩的战略，以迎
接竞争日益激烈的市场挑战。项目成果是根据消费者和广告投放人的偏好和竞争 者的现状和意图，为主要报刊重新定位。同时还结合从其它媒体公司所取得的经 验教训和中国的管理和人事实际情况，为其设计了新的管理流程。
彭先生以优等荣誉从伦敦大学获得统计学硕士学位，及从英 国剑桥大学获得数学学士学位。他是注册管理人学会的会员 。
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BCG是全球领先的战略咨询公司
BCG
成立于1963年 在全球32个国家有53 家办公室
2,900位专业咨询顾问
创新战略思维的领导 者
全球专才网络
无数成功的客户个案
“波士顿顾问公司是全世界最有影响力的战略建议来源” - 英国《金融时报》
“在过去十年中，管理咨询业最具深远意义的概念变革都是由 波士顿顾问公司的创办人Bruce Henderson 发起的”
-《经济学人》月刊（The Economist）
“我喜欢促使人思考的顾问人员，BCG是最吸引人的顾问公司 ，因为他们懂得探寻掩盖在事物表面之下的根本原因”
- 汤姆•彼得斯(Tom Peters)， 《追求卓越》作者
怎样设计并实施成本控制和管理系统？
如果成本在结构上失调将会怎样？
BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
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21个办事处 38位金融业务合伙人 300多位职业金融咨询人员
13个办事处 10位金融业务合伙人 100多位职业金融咨询人员
10大银行中的5所银行以及 区域性银行
10大投资银行中的4个
主要保险公司
10大证券公司中的5所
欧洲20大国际性银行中的 16所 • 包括经纪、资产管理和投 资银行业部门
欧洲20大保险公司中的8所
什么是成本控制和管理系统？
为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
怎样设计并实施成本控制和管理系统？
如果成本在结构上失调将会怎样？
BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
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近期在中国的工作经验包括：
金融机构：与高级管理层合作共同确定业务发展的方向。项目成果是获得
了一致通过的业务发展计划，包括建立一个新的部门，一系列计划缜密、资源 完备的项目以及对项目管理职责的一致认同。
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成本控制和管理
彭礼定
波士顿咨询公司副总裁兼董事
二OO二年三月一日 中国北京
2002年波士顿咨询公司版权所有. 波士顿咨询公司保留所有有关权利.
波士顿咨询公司
议程
简介
BCG是全球领先的战略咨询公司
什么是成本控制和管理系统？
为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？