管理学(周三多)重点章节复习提纲

管理学-周三多

第一章

一、管理的定义及职能

定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。

二、泰罗的贡献及其科学管理理论主要内容

1、工作定额

2、标准化

3、能力与工作相适应

4、差别计件工资制

5、计划职能与执行职能相分离

三、梅奥及其领导霍桑试验主要内容及结论

1、工人是社会人，而不是经济人；

2、企业中存在着非正式组织；

3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

第二章

一、道德发展阶段：

第三章

一、全球化与管理职能

国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排和国际直接投资。

（一）出口

出口是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动它包括间接出口和直接出口。

（二）非股权安排

非股权安排又被称为合同安排。非股权安排是国际化经营的第二阶段，该种方式的主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小。非股权安排主要包括特许、合同制造、管理合同等。

（三）国际直接投资

国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。国际直接投资进入主要包括合资进入和独资进入，新建进入和购并进入等多种方式。

第五章

一、决策的定义

决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

对此，可作以下理解：

1、决策的主意是管理者，因为决策是管理的一项职能；

2、决策的本质是一个过程，这个过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。

3、决策的目的是解决问题或利用机会。

二、集体决策的方法

（一）头脑风暴法

特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。

四项原则：

1、各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论

2、建议不必深思熟虑，越多越好

3、鼓励独立思考，奇思妙想

4、可补充完善已有的建议

（二）名义小组技术

（三）德尔菲技术

三、决策方法

经营单位组合分析法

1）“瘦狗”型：采取收缩甚至放弃的战略

2）“幼童”型：向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转型，如果无法转型应当放弃该领域

3）“金牛“型：这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要

4）“明星“型：企业应该不失时机投入必要的资金，扩大生产规模

四、定量决策方法

常用的解不确定型决策问题的方法有以下三种

1、小中取大法

2、大中取小法

3、最小最大后悔值法

第七章

一、战略性计划的定义

战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

二、企业可选择的各种战略类型：P132图表

三、目标管理的基本思想（5点）：具体看书P133

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时，也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们所以要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他们的上级来指挥和控制。

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

第八章

一、组织的定义

高

业

务

增

长

率 低 相对竞争地位 高

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

二、设计组织的原则

1、专业化分工的原则（这是组织设计的基本原则）

2、统一指挥原则

3、控制幅度原则

4、权责对等原则

5、柔性经济原则

三、组织结构形态两种因素

（一）管理幅度与组织层级的互动性：

组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：

1、扁平式的组织结构形态

优点：由于管理的层次比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升空间。

2、锥形式的组织结构形态

优点：由于管理的层次比较多，管理幅度比较少，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

第九章

一、绩效评估

绩效评估的作用

（一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据

（二）绩效评估为组织发展提供了重要的支持

（三）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”

（四）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据

（五）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

绩效评估的程序和方法

步骤：

（一）确定特定的绩效评估目标

（二）确定考评责任者

（三）评价业绩

（四）公布考评结果，交流考评意见

（五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案

方法：

传统绩效评估法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法

现代绩效评估法：目标管理法

第十章

一、组织文化的定义：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且成为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。

二、组织文化的结构：一般认为，组织文化有三个层次结构，既潜层次、表层和显现层三层。

三、组织文化的的核心内容：组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养。

第十一章

一、领导的作用

1、指挥作用

2、协调作用

3、激励作用

二、领导者必须具备的三要素

1、领导者必须有部下或追随者

2、领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权

力，也包括领导者个人所具有的影响力

3、领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标

三、管理方格论：

理解方格中（1,1）、（1,9）、（5,5）、（9,1）、（9,9）这五种领导类型的含义

（1,1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；

（1,9）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；

（5,5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；

（9,1）型，又称为任务型管理，只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；

（9,9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。

四、领导生命周期论

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：

1、指导型领导（高任务——低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎样

做以及在何时何地做；

2、推销型领导者（高任务——高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为；

3、参与型领导（低任务——高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是

提供便利条件和沟通；

4、授权型领导（低任务——低关系），领导者提供不多的指导或支持

在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图所示，S表示四种领导方式，分别是授权、参与、推销和指导，它们依赖于下属的成熟度M。，M１表示低成熟度，M4表示高成熟度。

第十二章

一、激励的概念

主要指人类活动的一种内心状态，是由动机推动的一种精神状态，它对人的行为起激发、推动和加强的作用。

二、激励力与效价、期望值的关系

能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：

激励力=效价Ｘ期望值

三、公平理论

公平理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。

员工选择的与自己进行比较的参照物类型有三种，分别是：其他人、制度、自我。

贡献率公式：Q(p)/I(p)=Q(x)/I(x)

其中Q（p）表示自己对自己所获报酬的感觉，Q（x）表示自己对他人所获报酬的感觉，I（p）表示自己对付出的感觉，I（x）表示自己对他人付出的感觉

公平理论对于企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。

四、薪酬管理

除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：

绩效工资：企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的，因此这种工资一般又成为奖励工资。

分红：这是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一种激励计划。

总奖金：是以绩效为基础的一次性现金支付计划。

知识工资：是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。

第十三章

一、沟通的定义

沟通是借助一定手段把课理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认识以及行为相互适应。

二、沟通的作用

1、是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；

2、是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；

3、是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

三、沟通的目的

1、向交往对象提供行为建议；

2、以积极或消极的方式激励或约束他人行为；

3、向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息；

4、获得与组织的活动相关的各种信息。

四、沟通的类别：P256

（一）按功能划分，分为工具式沟通和情感式沟通

（二）按行为主体划分，分为个体间沟通与群体间沟通（或团队间）

（三）按所借助的中介或手段划分，分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通

（四）按组织系统，分为正式沟通和非正式沟通

（五）按方向，分为下行沟通、上行沟通、平行沟通

（六）按是否进行反馈，分为单向沟通和双向沟通

第十四章

一、根据时机、对象和目的的不同，将控制分类

1.前馈控制

前馈控制是企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。因而，这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。

2.同期控制

同期控制，又称作现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员越早知道业务活动与计划的不一致，就可以越快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。

3.反馈控制

反馈控制，又称作成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束之后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，对于已经形成的经营结果来说都是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实，成果控制的重要作用，甚至可以说是唯一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。