零库存案例
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零库存管理案例零库存管理案例是非常有参考价值的，每个经典案例的发生都是不可复制的，天时地利人和缺一不可。
下面就零库存管理案例为大家介绍一下。
一：美的企业的背景介绍创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
营销网络遍布全国各地,并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。
美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
目前，美的集团员工达万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
展望未来,美的将持续稳定发展,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。
以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。
二：美的企业零库SWOT分析三：美的遇到的主要问题——仓储资源布局不合理和稀缺一、仓储资源的不足比如旺季：1、旺季仓储资源严重缺乏备货性均衡生产，决定了战略物资、瓶颈物料、部分机型的紧缺物资在旺季期间的大量储备；现有的仓储资源过于分散，仓库空间利用率低，仓储资源整合利用难度大。
2、旺季物流设备资源配置不足搬运设备，输送设备等设备的不足。
电瓶托盘叉车偏少影响了配送速度及搬运量；电梯输送能力不足，造成大量的人和物料排队等待的浪费；用于堆高的堆高机没有配置，使得本可堆码的仓储笼储物方式不能实现；二、物流功能区不足和布局不合理仓库和线体的布局造成大量物流配送作业在楼层间，东西区间、楼上楼下等多作业区进行；新区厂房的构建，巨大增加物料三区建立仓库控制中心，统一人员，设备的管理，改变任务管理分配方式2）仓储货位实行单元化管理，由控制中心统一分配货位3）对车辆装卸货物实行时间窗口制，并进行实时反馈对车辆实行限时装卸。
服装零库存管理案例范文
服装零库存管理案例范文在传统的零售业中，服装店经常会面临如何管理库存的问题。
传统的库存管理模式往往会导致库存积压、滞销商品堆积等问题，从而增加成本并影响盈利。
而如今，随着信息技术的发展，零库存管理模式逐渐被引入服装行业，成为一种新的经营方式。
本文将以一个服装零库存管理的案例为例，探讨其实施效果和管理经验。
一、案例背景一家名为“时尚潮服”的服装店，面临着库存积压、资金周转不灵等问题，导致经营效果不佳。
为了提高盈利能力，管理团队决定尝试服装零库存管理模式。
二、实施过程1.需求预测：通过对市场趋势和顾客需求进行分析，制定出更为精准的需求预测方案。
利用数据分析工具，结合销售记录和季节性特点，预测出不同服装款式的需求量，为进货提供参考依据。
2.精细采购：根据需求预测结果，实行精细采购政策。
与供应商建立稳定的合作关系，减少库存风险。
采用“Just-In-Time”等供应链管理方法，按需进货，实现库存最小化。
3.供应链协同：与供应商、物流公司等供应链的各个环节进行协同，确保物流畅通、货物准时到达。
通过信息技术手段实现供应链的可视化管理，及时调整、优化供应链流程，降低运营成本。
4.库存优化：通过库存周转率、库存天数等指标监控库存情况，及时清理滞销、长期存留的商品。
采取促销、折扣等策略，快速消化库存，降低库存积压风险。
三、效果评估1.库存成本降低：实施零库存管理后，服装店的库存成本得到有效控制，资金周转更为灵活。
不再有大量滞销商品堆积，节省了存储和处理成本。
2.销售效率提升：通过需求预测和精细采购，服装店成功避免了断货和积压现象，提升了销售效率。
顾客更加满意，店铺口碑也有所提升。
3.盈利能力增强：零库存管理使得经营者更加灵活、敏捷地应对市场变化，减少了经营风险，提高了盈利能力。
服装店经营状况明显好转。
四、管理经验总结1.市场导向：紧跟市场趋势，根据顾客需求灵活调整商品结构。
只有满足顾客需求，才能提高销售效率。
2.信息化建设：充分利用信息技术手段，建立完善的数据分析、预测系统，为决策提供依据。
戴尔零库存案例分析
戴尔公司零库存案例分析引言库存是指企业所有资源的储备。
在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
零库存，是指没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。
这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
企业可以最大限度地逼近零库存。
戴尔公司简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔•戴尔创立。
戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。
戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强中名列第25位的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。
因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。
美的零库存运动
3．分担企业风险，提高企业的柔性。企业通过外向资源配置，取消了企业与用户双方各自独立拥有的库存和运输，从而分散了由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，促进了资源的优化组合，增加了供应商的柔性，使企业更能适应外部环境的变化。
美的零库存运动.txt
案例二 美的零库存运动：VMI双向挤压供应链成本
一、解释何为VMI（供应商管理库存）库存管理模式？VMI库存管理模式对企业有何益处？
A．所谓VMI也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存和策略。是生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。
4．供应商能在较短的期限内收到货款，有利于现金流管理。
5．下游企业实施VMI以后，可以提高零部件库存周转率，大幅度降低零部件库存，资金占用降低，资金利用率提高，资金风险下降，库存成本大幅下降。
二、美的如若进一步提高库存周转率，可在哪些方面着力以提升企业竞争力？
1．加强供应商管理和优化，减少供应商数量，培训战略合作伙伴型供应商，优化供应商结构，提高供应商管理水平。
B．对企业的益处：
1．供应链上游供应商拥有库存，则下游企业可省去多余的订货部门，节省人力，从过程中除去不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
2．供应商拥有库存，更有利于其对渠道库存作出决策和控制，使供应链整体库存降低。
3．供应商能按照销售时点数据对需求做出较准备预测，尽可能减服务供应商的人员为内部人员，一般需要与第三方物流服务供应商分享公司的业务计划，让他了解公司的目标及任务，因为对于一个对企业一无所知的人来说，你很难要求他能有良好的表现。
推荐案例：解析戴尔的“零库存”
推荐案例：解析戴尔的“零库存”戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
微利时代的铁血赢家Direcl and Lowpricemade Powerful Dell解读零库存“零库存”并不意味着没有库存。
像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。
只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。
经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
精髓是低库存戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。
在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
零库存与其案例分析
零库存与其案例分析随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽可能的生产多样化的产品。
此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一个重要环节，所以库存管理成为企业中急需解决的一个问题。
库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题，所以我们有必要来认识零库存.1.零库存的含义零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。
所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
2.零库存的起源“零库存”的起源可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施准时制生产的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。
3. 零库存的优缺优点：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等缺点：非现货交易，管理成本高4. 零库存的实施方法零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”管理，可以归纳为6类：4.1 无库存储备无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。
有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
一汽大众零库存案例分析
储际设上施是重社复会存库在，存用结于构设的置合仓理库调和整维和护库仓存库集的资 金中占化用的量表并现没。有减少。
一汽大众公司简介
经过多年的不断发展，一汽-大众在长春和成 都共一有汽二-大大生众产汽基车地有，限包公括司轿（车简一称厂一、汽轿-车大二众厂）、 轿于车19三91厂年(2成月都6日分成公立司，)和是发由动中机国传第动一器汽厂车。集其团中 长公春司基和地德位国于大中众国汽长车春股西份南公部司，、占奥地迪面汽积车18股2万份 平公方司米及，大已众形汽成车年（产中6国6万）辆投的资生有产限能公力司；合成资都经基 地营位的于大成型都乘市用东车南生的产成企都业经，济是技我术国开第发一区个内按，经占 地济面规积模8起1.步3万建平设方的米现，代2化009乘年用5月车8工日业建基设地项。目正 式启动, 一期生产规模为年产15万辆。
▪一汽大众“建立了与自身情况相适应的物流信 息系统”的做法是值得借鉴的。它的物流控制 系统是自己组织专家与技术人员根据自己企业 固有的特点量身打造的不仅所发成本低廉，更 重要的是能够实实在在的满足需要，取得效益。 这一点，很值得我国一些正在打算引进与开发 物流信息系统的企业借鉴。
▪（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及 其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存， 这种作法极大地提高了物流运作效率，这一点 可以在其物流流程的不同环节上得到体现。
▪（1）一个目标，多种途径。一汽大众实现 “零库存”，采用了三种有针对性的零部件送 货方式：
“零库存”管理的典型
案例11 “零库存”管理的典型----丰田看板方式丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。
它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以“看板”作为“取货指令”、“运输指令”、“生产指令”进行现场生产控制。
看板有助于实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即零库存。
1．原理（详见教材P68）看板管理的基本原理如下图所示：由上图可以看出：“看板管理”是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。
在生产过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。
2．形式（详见教材P68）看板形式很多。
常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。
看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。
（1）生产看板生产看板是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板，内容包括：需要加工工件的件号、件名、类型、工件存放位工件背面编号、加工设备等，如表1（2）取货看板取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。
它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号、后加工工序号等，如表2所示。
3．过程日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如下图2所示。
图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。
各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口存料点；二为出口存料点。
4．评述怎样实现零库存，一直以来是现代企业在进行库存控制时所追求的最佳状态，现在普遍认为从理论上实现零库存的途径有如下几种：①委托营业仓库存储和保管货物。
②推行配套生产和“分包销售”的经营制度。
③实行“看板供货”制度。
④依靠专业流通组织，准时而均衡供货。
（1）特点与启示①丰田看板方式的特点是在企业内部各工序之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆向向上一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量品种等即时组织供货。
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一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。
只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。
在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。
一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。
据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。
第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。
第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。
过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。
现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过1天。
订货、生产零件、运装、组合等全过程都处于小批量、多批次的有序流动中。
公司原先有一个车队专门往来各个车间送货，现在车队已经解散了。
2、在制品的“零库存”管理公司很注重在制品的零库存管理，从以下过程中就可以看得出来。
在一汽大众流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。
在生产初期，捷达汽车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。
公司的生产全靠大量的库存来保证。
随着市场需求日益多样化，传统的组织方式面临严峻的考验。
1997年，“物流”的概念进入了公司的决策层，考虑到用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的开发与研究。
1998年初，公司开发了与自身情况相适应的物流信息系统，该物流控制系统获得成功并投入使用，如今，投资不足300万元人民币的系统已经经受得住生产十几万辆汽车的考验。
在整车车间，生产线上的每辆车的车身上都贴有一张生产指令表，零部件的种类与装配顺序一目了然。
计划部门通过电脑网络向各个供货厂下达计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就在他正在操作的车上。
物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。
令人称奇的是，过去整车车间的一条生产线仅生产一种车型，生产现场尚且拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装两三种车型的混流生产线，却不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。
此外，储存的零部件减少了，公司每年因此节约的成本达六、七亿元人民币，同时，供货厂也减少了30%—50%的在制品及成品储存。
先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。
3、实现“无纸化办公”随着物流控制系统的不断完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，是公司的管理变的科学化、透明化。
现在，公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人及供货方都清楚的了解到每一辆车的生产和销售情况。
公司早已实现了“无纸化办公”，各个部门之间均用电子邮件联系。
德国大众公司每年的改进项目多达000多项，一汽大众通过电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没有送过来就干不了活的被动局面。
工作方式的改变，不仅使领导层集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个竞争激烈的环境，促使员工不断的提高自身的业务素质。
透过“零库存”我们看到，对于一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业超强的开发能力是不可缺少的前提。
二、评论“零库存”是现代物流管理中的一个管理理念，它实质上是在保证供应的前提下，实现库存费用最低的一种管理方式，最终实现整体物流成本最低的目标。
降低库存水平并非降低供应保证程度，而是运用各种技术手段，实现更高水平的准时供应。
工业生产和商品流通过程的阶段性目标并不相同，商业企业组织商品流通的目的是保证市场商品供应，而市场波动与供需不协调是完全正常的经济现象，但每当出现供不应求的现象时，对企业、消费者心理往往产生负面影响。
企业未能保持经常性的供需平衡，一般采取增加库存保证供应的做法，实质上是加大了资金的占用量。
工业生产过程复杂程度是众所周知的，同理，在传统上，为适应这种复杂的生产所带来的大量原材料、配件、在制品、各种零部件的库存，以及由此产生的大量资金占压，这已经成为许多企业的顽疾。
一汽大众通过各种途径实现了“零库存”，无疑对我们是一个有意义的启示：1、特点与目标（1）一个目标，多种途径。
一汽大众为实现“零库存”，采用了三种有针对性的零部件送货方式，这三种送货方式各有适用范围，这就做到了因地制宜，因事而异，利用不同方式，共同实现“零库存”的系统目标。
（2）信息化、网络化是现代企业发展的基本方向，而是现实中如何实现信息化呢？一汽大众“建立了与自身情况相适应的物流信息系统”的做法是值得借鉴的，它的物流控制系统没有采用德方系统，而是自己组织专家与技术人员根据自己企业固有的特点量身打造的，不仅成本低廉，更重要的是能够实实在在的满足需要，取得效益。
这点很值得我们国家一些正在打算引进与开发物流系统的企业借鉴。
（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存，这种做法极大地提高了物流运作的效率，这一点可以在其他物流流程的不同环节上得到体现。
2、问题（1）如果你是公司的决策者，打算怎样对待引进物流信息系统或自行开发物流信息系统？二者的利弊各是什么？（2）我国制造业企业应如何利用现代物流方式，实现低库存甚至“零库存”？海尔的零库存案例分析一、背景说明2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。
为此，海尔集团推出了“零库存下的即需即供”的商业模式。
该模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。
空调断货一位家电业内人士透露，6月以来的大旺季中，海尔空调经常出现阶段性断货，没有货源对销售量影响很大，导致其2009年在连锁渠道内份额下滑较多。
不仅上海是这样，全国其他地方都有断货发生。
但走渠道多元化的格力和美的货源相对充足。
“2009年空调卖得很好，到了最后，就是比谁有存货，谁有货谁就卖的多。
”上述家电业内人士说。
“空调市场的火爆让业界人士都没有预料到。
最初大家都在控制库存，经销商拿的货不多，六七月的火爆行情又导致了货源紧张甚至断货。
”奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军告诉记者。
据行业相关数据显示，6月份，家用空调内销为465万台，同比增长47%，创历年来6月销量新高。
这其中，海尔空调的市场份额占比仅为8%。
而两大龙头格力、美的份额分别为37.3%、29%，两家公司6月内销同比增长分别达到83%和80%，成为6月份空调内销的最大赢家。
而受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。
“海尔空调的溃败最直接的原因就是他们目前推行的‘零库存’。
”上述家电业内人士指出。
海尔方面没有否认断货，海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏强调，“零库存下的即需即供”模式，让海尔相较于其他空调企业，没有高能耗空调库存的负累，轻装上阵。
“零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。
以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。
因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。
二、问题提出“零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。
以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。
因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。
希望“像卖海鲜一样卖空调”的海尔，却由于强力推行“零库存”的市场策略，导致矫枉过正，在渠道、市场制度及市场策略上显得有失灵活性。
零库存”的初衷是：减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力，节省大笔流动资金，更确保在任何时候技术与产品的领先地位。
海尔提出的“去制造化”是为了成为品牌公司、管理性公司。
在原材料价格不稳定的情况下，成本价格波动会影响企业利润。
而“零库存”可以帮助减少成本，减小资金占用，从而提升营运目标。
但海尔的“零库存”并非轻易可以达到。
零库存”并非零风险。
追求“即需即供”的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。
根据海尔集团旗下两家上市公司发布的半年报显示，海尔空调业务下滑3成以上。
“海尔追求“即需即供”的模式改革，让海尔空调在“高温救赎战”中因库存不足“很受伤”。
”你是怎么看待这种零库存模式的改革，有什么应对方案？三、解决方案对比据了解，“零库存下即需即供”模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，从而有效地解决了市场需求与企业供应之间的矛盾，保障了为消费者提供满足需求的新鲜产品。
在“零库存下即需即供”商业模式指导下，海尔可以围绕客户订单组织生产，在研发上实现即需即变，制造上实现即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流配送上实现即需即送。
通过创新商业流程，海尔有效化解了资金和高库存风险。
自运营模式创新以来，海尔的库存资金占用天数由过去的20天左右下降到5天，是目前中国工业企业库存资金占用天数平均值的十分之一。