戴尔 Dell 公司战略人力资源模型
戴尔Dell公司战略人力资源模型
戴尔D e l l公司战略人力资源模型Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】戴尔（Dell）公司战略人力资源模型企业概况：全球领先的IT产品及服务提供商，通过计算机网络和电话网络直接面向全球客户提供广泛IT产品与服务。
企业经营战略目标：通过减少配件时间和库存时间，直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，致力于提供最佳的客户体验，从而使企业盈利。
企业文化：流程导向类型，客户满意度最大化，强调服务和成本控制。
人力资源管理策略：与企业精减流程、提高客户满意度的战略目标相适应，反映企业流程导向的企业文化。
具体表现在：⑴流程和组织结构通过价值链分析，我们发现Dell公司的价值创造主要环节在市场、营销、产品装配、派送方面，它的核心业务流程围绕“接受订单－装配－安装软件－测试和打包－产品运输”来设计的。
企业的组织结构要能及时快速地响应市场和客户，为适应核心流程的需要，因此，没有自己的很强的研发机构，生产上以装配为主，基本不制造自己的零部件。
相对而言，它的价值链有别于行业价值链，以突出自己的优势。
因此，他的组装、销售、售后机构比较庞大，研究机构很小。
同Intel公司一样，它的组织结构具有“扁平化”特征。
⑵职位管理：它的职位体系也是同其“扁平化”的组织结构相对应的。
根据价值创造的需要，它的员工职业生涯规划主要是针对产品装配、安装、测试等方面技术人员和销售和售后服务人员来设计的。
⑶绩效管理：Dell公司是重视客户流程，以提高客户满意度，进而提高企业收益为目标，因此，Dell公司的绩效管理的重点应落在怎样提高客户的满意度上，它关注客户满意度、内部成本控制、服务方面的指标。
它对创新的要求主要不是体现在技术先进性和领先性方面，而是对客户服务、客户关系、供应链管理等方面。
⑷薪酬管理：它的薪酬更多地向市场、销售人员倾斜。
⑸能力评估：Dell公司重视员工为客户提供高质服务的能力。
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施戴尔:配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司～它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元～16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元～19岁的Dell 用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年～Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说:“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式～以“直接与客户建立联系”的创新理念经营～按照客户要求制造计算机～向客户直接发货～从而能够最有效地了解客户需求～并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”～低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式～但成功效仿的公司却是寥寥无几。
正是凭借着这个神奇的模式～成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商～年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场～1998年8月在中国九大城市开展直销业务～如今～戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%～而2005年已达到9%～中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国～但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法～这已是IT业内半公开的秘密。
事实上～戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯～到卖场挑选、亲自试用～而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。
因此～戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
戴尔、IBM、强生人才培训模式
戴尔、IBM、强生人才培训模式作为戴尔公司新领导力精英工程的第一批学员，去年9月份，大卫.马曼蒂在奥斯汀度过了10天，在这期间他与其他17位快速提拔上来的高管人员一起沟通、畅谈，其中3天还和公司董事长迈克尔.戴尔及首席执行官凯文.罗林斯进展了战略探讨。
像许多在技术革新年代里一飞冲天的高速成长公司一样，长久以来，戴尔完全依赖着一股冲劲使马曼蒂这样的管理人员不断获得挑战，并使公司业务蒸蒸日上。
戴尔从一个新兴公司以闪电般的速度成长为一家实力雄厚的大企业，当时公司充满活力，想进来的人几乎挤破了头，股票期权使许多中层管理人员成了百万富翁，进不进展人力资源管理几乎没有差异。
戴尔目前的销售收入已达490亿美元，随着公司开始向800亿美元的目标进军，销售增长变得越来越困难，而且更多的销售将间隔公司总部奥斯汀很远的地方。
3年前，戴尔和罗林斯意识到，公司一度充满魔力的组合(高品质产品、低价位和超精简高效)已经缺乏以支撑销售额的高速增长，他们必须把人才管理也纳入关注视线。
于是他们便委派内部人员设计出新的培训工程，主要由戴尔公司自己的高级经理授课，其中也包括戴尔和罗林斯本人。
这两位公司带头人进展了360度评估，希望他们手下的高级经理也能这么做。
目前，管理人员的薪酬局部由他们在栽培人才时的表现决定。
马曼蒂已把自己的工作方式作了相应调整。
现在，他花在人员管理上的时间大约占30%到35%，比过去要多，由他亲自指导的管理人员也比过去多得多。
马曼蒂说：“一旦确定了所需要的人才类型和数量，我们会在公司内部搜寻并且问自己‘我们有到达目标所需要的人才吗?’”他有一位高层经理教练，能够不断获得有关自己表现的反应，这也是领导力精英课程中长期工程的一局部。
虽然要想确切地知道这个范围广泛的培训工程是否有效尚需时日，但以目前的标准来衡量，马曼蒂团队的表现相当不错。
在过去15个月里，它在戴尔公司雇员满意度调查中的得分上升了20%.真正的考验将是，戴尔是否能留住这些员工并使他们成为公司的下一代领军者。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
DELL公司企业战略分析
DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
DELL公司SWOT分析
DELL公司SWOT分析1、SWOT分析原理SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的"(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。
就结构化而言,首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面.SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。
但是，正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。
戴尔波特五力
戴尔波特五力模型分析一、波特五力模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
图1 波特五力模型二、戴尔的公司简介1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户。
二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。
由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。
三、利用波特五力模型分析戴尔的竞争情况1、供应商的讨价还价能力零配件供应商、戴尔公司、售后服务代理商和物流配送服务商四者共同形成了一个虚拟的企业。
他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低了成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。
戴尔公司通过制定严格的供应商评价指标体系来筛选供应商，并建立完善的动态考核体系来实施对服务供应商的管理。
（1）零配件供应商管理策略戴尔公司有一个组织严密的零件供应商网络， 9 5 %的物料来自这个供应网络， 7 5 %来自3 0家最大的供应商，另外2 0 %来自规模略小的2 0 家供应商。
（2）服务供应商管理策略戴尔公司为使自己专注于核心业务而将物流配送业务和售后服务业务外包给专业化的第三方物流公司和专业技术服务公司，以降低供应链成本并创造更多的顾客让渡价值。
由于供应商的集中度较高，所以供应商的讨价还价能力较强2、购买者的讨价还价能力戴尔直销对个人电脑时，购买者与商家直接的交谈议价，就可以将价位降低。
戴尔公司企业管理分析
戴尔公司企业管理分析郑凯（浙江科技学院轻工学院,杭州310023）摘要全球经济的快速增长，交通、通讯的迅猛发展，加上无处不在的互联网为IT 生产商向全球市场渗透提供了支持，越来越多的IT,ll造企业不断突破文化障碍打入全球市场，无论哪一个国家的消费者都被众多的品牌所包围，市场竞争空前激烈。
各个IT生产企业在产品的设计研发、生产、渠道、促销、人员、服务、财务等各个方面展开全方位的竞争。
在这种情况下，在企业经营管理上要更加深入化和精细化，博采众长。
本文就生产管理，质量管理，营销管理以及人力资源管理四个方面来分析戴尔公司的成功秘诀。
关键词:戴尔；企业管理；供应链；直销浙江科技学院印刷企业管理结课论文DELL ENYERPRISE MANAGEMENTANALYSISZheng Kai(Light Achievement College ZheJiang University Of Science&Technology,HangZhou, 310023)AbstractThe rapid growth of the global economy, the rapid development of traffic, communication, plus the ubiquity of the Internet for IT Producers to global market penetration provides support, more and more IT, ll enterprise continuously break through the cultural barriers made into the global market, no matter which countries by many consumers are surrounded by the brand, market competition as hot as ever. All IT manufacturing enterprise in the design of the product research and development, the production, the channel, promotion, personnel, service, financial, and other aspects of all-round competition. In this case, in the enterprise management to the more thorough, and fine, takes the best. This paper production management, quality management, marketing management and human resource management four aspects to analysis the secret of success in the dell.Key words:Dell;Business Management;supply chain;direct selling目录引言 (1)1. 生产管理 (1)1.1 5%的强烈刺激 (1)1.2通过流程细分来省钱 (2)2. 质量管理 (3)2.1 lS0质量保证体系 (3)2.2 戴尔公司的供应商质量控制 (3)3.营销管理 (4)3.1通过市场营销组合战略(4P理论)来分析戴尔营销模式特点分析 (4)3.1.1戴尔产品策略的分析 (5)3.1.2戴尔的价格策略分析 (6)3.1.3关于戴尔的地点(渠道)策略(Place)分析 (7)3.1.4戴尔的促销策略分析 (8)3．2戴尔营销模式的优势 (9)3.2.1灵活的报价模式 (9)4. 人力资源管理 (12)4.1招聘认同企业文化的人才 (12)4.2重视潜力与创新能力 (13)5. 结论 (14)参考文献 (15)引言戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
戴尔（Dell）公司战略人力资源模型
企业概况：全球领先的IT产品及服务提供商，通过计算机网络和电话网络直接面向全球客户提供广泛IT产品与服务。
企业经营战略目标：通过减少配件时间和库存时间，直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，致力于提供最佳的客户体验，从而使企业盈利。
企业文化：流程导向类型，客户满意度最大化，强调服务和成本控制。
人力资源管理策略：与企业精减流程、提高客户满意度的战略目标相适应，反映企业流程导向的企业文化。
具体表现在：
⑴流程和组织结构
通过价值链分析，我们发现Dell公司的价值创造主要环节在市场、营销、产品装配、派送方面，它的核心业务流程围绕“接受订单－装配－安装软件－测试和打包－产品运输”来设计的。
企业的组织结构要能及时快速地响应市场和客户，为适应核心流程的需要，因此，没有自己的很强的研发机构，生产上以装配为主，基本不制造自己的零部件。
相对而言，它的价值链有别于行业价值链，以突出自己的优势。
因此，他的组装、销售、售后机构比较庞大，研究机构很小。
同Intel 公司一样，它的组织结构具有“扁平化”特征。
⑵职位管理：它的职位体系也是同其“扁平化”的组织结构相对应的。
根据价值创造的需要，它的员工职业生涯规划主要是针对产品装配、安装、测试等方面技术人员和销售和售后服务人员来设计的。
⑶绩效管理：Dell公司是重视客户流程，以提高客户满意度，进而提高企业收益为目标，因此，Dell公司的绩效管理的重点应落在怎样提高客户的满意度上，它关注客户满意度、内部成本控制、服务方面的指标。
它对创新的要求主要不是
体现在技术先进性和领先性方面，而是对客户服务、客户关系、供应链管理等方面。
⑷薪酬管理：它的薪酬更多地向市场、销售人员倾斜。
⑸能力评估：Dell公司重视员工为客户提供高质服务的能力。
具体来说，这种能力包括为可以提供相应的技术支持的能力和快速响应客户、合理管理对客户服务的能力。
也因此，更加强调按照既定流程操作，并不要求寻找市场上最高技术的人才。
Dell公司的战略导向是提高客户满意度，其企业文化以流程为导向，那么，它的人力资源战略的内在精神也体现了“规则、服务”。
Dell公司的各项人力资源管理具体功能也都能表现出流程改善和提高客户满意度的情有独钟。