订单管理之送货执行管理流程图(doc 2页)
订单处理业务流程和管理标准
订单管理办法为有效地对订单履行进行控制,确保保质、保量、按时满足顾客需要,特制订订单相关流程管理办法.本管理办法用语释义：1、常规订单：指产品工艺技术成熟,且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单.2、非常规订单：指根据用户要求需重新进行技术设计的产品；公司虽然生产过,但已停产或多年未生产,市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧,且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单.一、订单承接管理一流程：订单信息→要求确认→订单评审→商务报价→签订订单购销单→生产指令二管理标准：一要求确认销售内勤在接到经销商订货信息时,应同顾客经销商就产品的订货要求规格、型号、数量、技术和质量要求,以及交货期进行确认,确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息,应了解项目相关信息,并进行登记.二订单评审1、常规订单由内勤与生产部、物控部进行交货期可能性评审,可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通,能否适当延期,客户不能延期的,呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单.2、非常规订单由内勤与设计部、生产部、物控部进行交货期可能性评审,可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通,能否适当延期,客户不能延期的,呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单.三商务报价1、常规订单按公司报价表执行2、非常规订单视情况按异型更改标准收费四签订订单购销单订单购销单由销售内勤拟定,经销商确认签字,付款后订单正式生效.五生产指令1、订单购销单经双方签订后,销售部销售内勤应及时4小时内,准确下达生产指令单通知单到ERP系统内.2、所有订单购销单履行过程中用户有更改的,销售员、销售内勤应在接到用户更改通知的第一时间内一般为30分钟内,根据更改情况作出反映：1对产品要求的小范围或局部的更改,不涉及产品结构变化或主要元件变动,且不影响原生产计划时,填写合同订单更改通知单,通知产品公司的生产部经理,生产部经理应负责在接到通知后的第一时间同上流转相关涉及部门进行调整,避免不必要的损失.2当产品要求的更改或修订影响原生产交货期计划时,应报告部门领导同时通报产品公司的生产部经理重新进行交货期评审,并将结果尽快与客户取得联系,争取延迟交货时间,并将结果以合同订单更改通知单的形式下达产品公司的生产部经理.3当涉及产品结构变化或主要元件变动,应报告部门领导同时通报产品公司的生产部经理按非常规订单评审管理要求,重新组织相关部门进行评审,必要时补签相关合同增加合同价等,并将结果以合同订单更改通知单的形式下达产品公司的生产部经理.二、订单生产管理一流程：生产指令→生产计划→过程管控→完成入库二管理标准：一计划管理1、产品公司生产部经理在接到生产指令通知单后,应及时进行订单完成所需工作任务的分解成套产品在24小时内、其它产品在4小时内：常规产品可与工段车间领导直接进行必要时请技术部门参加,在检查核实库存配件情况下,制订生产计划,包括技术设计如需、配套件生产协作、配件采购、装配开始和完成、包装计划,计划要求有完成的时间要求.计划表参考附表.非常规产品要召开由技术、工段车间、采购部门领导,必要时请质量部门领导参加的计划协调会,制订订单生产计划,包括技术设计、配套生产协作、配件采购、装配开始和完成计划,计划要求有工作任务完成的时间要求.计划表参考附表.生产协作加工需按设计图纸进行的,图纸应和指令单同时下达,为赶时间需提前准备的急件,可事先电话通知.2、金加工、包装木箱加工协作服务公司生产部经理接到生产协作指令通知单后,与工段车间领导必要时请技术部门参加,在检查核实库存配件、原材料情况下,制订各工段、工序生产计划,明确各制订各工段、工序的开始作业和完成时间,以及采购计划明确到货时间.计划表参考附表.3、采购部门领导接到计划后,应及时组织核实集团公司所有库存情况,如通过公司间调拨可解决的,则办理调拨手续；需采购的,则根据采购计划和采购单规范进行订货,并制定采购进货进度计划表.采购数量如有调整减少的需与计划下达部门沟通后方可.4、技术设计部门领导接到计划后,应根据已有任务,合理安排分工,制订需要的进度计划.5、相关部门对任务计划完成时间有异议的应当时或接计划后1个工作日内向计划下达部门提出,以利计划的切实可行.计划下达部门不能协调的,本公司内部由该公司总经理载定,跨公司的报所提异议公司总经理载定.影响原计划交货期的,生产部经理应将调整后的交货期通知合同订单管理部,以便与客户联系沟通,争取延迟交货时间.6、因公司产能和其它特发问题,经计划编排不能全部按期完成订单,需调整订单生产计划或次序的,由生产部经理和销售管理中心合同订单管理部经理商定.并将调整后的计划下发相关部门.7、公司之间工作完成的界定,除不需及时表面处理的铜材加工件外,其它以电镀、喷塑后送达下达协作任务的公司仓库为准；采购件以到达公司仓库为准；技术设计以无明显差错,能满足指导生产为准；产成品按产品出厂包装要求包装完毕入库为准.二过程管控1、销售管理中心合同订单管理部根据合同和经评审确认的交货期,提前2-3天进行跟单管理,了解生产实际进度情况,与计划有差异时应要求生产部门领导采取措施补救,必要时上报该公司总经理,要求督促协调落实.若确实无法按时交货则尽快与客户沟通,取得客户理解,并将最后交货期限以“催促单”的形式通报生产部经理及该公司总经理或生产副总.2、各公司生产部1部经理应根据生产计划,提前1-2天提醒和督促工段车间领导进行生产前准备工作人、机、物协作、采购、设计等计划执行进度等的检查,以保证生产计划的实施.若有问题,则应联系相关部门、人员采取应对措施及时解决,必要时下发“跨部门工作联系单”,明确要求解决的问题和时间要求. 2生产部门领导每天应巡检本部门工段、车间计划实施的进度、质量、数量情况,发现差异,应采取补救措施如拆分为多道岗位工序生产、临时调岗增加生产人员、加班、增加生产量等,保证计划按时、保质、保量完成. 3当特殊零件无法购得现货,也无法自制时或集团子公司协作不能保证产品按期交货时,以及因人员、设备原因,自制不能按计划完成时,产品公司总经理可考虑进行外协,报集团总经理核批.4经采取补救加班、外协等措施,确实不能按期解决问题,影响计划按时完成时,各部门领导应及时与任务下达部门汇报,以便调整生产计划.5各产品公司应在可包装发货前成套产品3天,其它产品1天通知包装部门做好准备工作.包装部门领导要合理安排,保证合格产品按期完成包装,并做到附件、随机资料不遗漏,产品公司领导及检验员应给予必须的协助. 6当遇缺件发货时,产品公司应事先与销售公司联系,取得用户谅解和同意后方可,并记录缺件情况,明确事后处理部门.缺件到位后及时与处理部门联系补救.3、各公司技术部1部门领导每天应检查和掌握本部门计划实施的进度情况,指导和帮助下属解决实际难题,审查设计质量,保证计划按时、保质、保量完成.2设计人员在进行设计中如有不同见解或不明确情况,应及时与用户进行沟通,有更改的,应得到用户的书面认可方可改动,并及时与生产部经理通报,避免不必要损失.经用户认可的改动书面资料,应交销售公司存档.3对生产过程中提出的技术支持和要求需处理的技术问题,应作为当前的首要任务,及时予以解决或回复,保障产品按时交货.4因客户不能按我方要求时间进行设计方案确认,影响部门工作计划按时完成时,应及时向计划下达部门通报,以便组织催促客户和调整生产计划. 5沟通中如客户进行调整、变更技术方案时,应及时一般为30分钟内,根据更改情况作出反映：1当调整、变更技术方案不涉及产品整体结构或元件规格型号及指定厂家变动,且不影响部门生产计划时,则应将用户改动要求的书面资料交销售公司存档,不需填写“合同订单技术更改通知单”；2当调整、变更技术方案涉及产品整体结构或元件规格型号及指定厂家变动时,应报告部门领导,填写“合同订单技术更改通知单”附用户改动要求的书面资料发至产品公司的生产部、合同订单管理部领导,由合同订单管理部确定是否需要按非常规订单评审管理要求,重新组织相关部门进行评审和补签增价合同等相关事宜.6图纸、规范下发后,若发现有设计失误差错,以及客户要求更改时,应及时书面事由及更证内容通知生产部门、质检、供应等关联部门,避免不必要的生产和采购损失.如客户更改的需再填写“合同订单技术更改通知单”,附用户改动要求的书面资料,报合同订单管理部领导处理商务事宜.4、采购部1部门领导每天应督导下属做好计划执行情况检查工作,以通过对供应商送发货的时间、数量、质量进行控制,确保生产计划采购指标得以实现：1按制定的采购进度计划,提前5个工作日,与供应商进行联系,确定它们的实际可送发货时间.若不能按计划进度时间到货,则应及时一般为30分钟内向部门领导报告,以便采取补救措施向兄弟单位借用、督促供应商提前或按期交货、与生产部门沟通采取分批到货、取消采购合同,向其它厂家采购、与设计和销售部门沟通,更换生产厂家或型号等.2根据采购合同或事先经联系确定的送发货时间的当天,应与供应商电话联系确定货物是否发出,以及承运方和联系方式,以便跟踪.若未发出,应查询原因,影响到货计划时间的,需向部门领导汇报.3检查和掌握按订单采购和常规采购到货物资的实际交货合格数量是否与计划量一致,如有差异,应调查原因,采取补救措施不合格品退货补发、缺货追查供应商补发及补发时间商定；降价让步接收等.4到达物资,采购员应按公司存货仓库管理办法Q /JY G9-002-2010规定,及时办理入库.2部门领导根据以上情况,经采取补救措施仍然不能满足生产计划时间要求时,应及时向生产计划下达部门领导汇报,以便与销售部门沟通,争取客户同意延期交货.5、各公司质管部1部门领导应每天检查督促下属,及时跟进和配合生产计划进度,严格按检验要求对产品、自制配件、采购物资进行及时检验.为保证按期交货,当岗位人员经加班后仍不能完成任务时,应调派其他岗位检验人员进行支持. 2检验人员在检验过程中发现的问题,除做好相关记录外,应及时一般为20分钟内作出反映：1属于本公司内部生产及工艺质量,经返工后能符合质量要求的,可直接通知操作人员进行返工,并通报该员工直接领导；2属于跨公司的生产及工艺质量,向本部门领导汇报,领导自接到报告后应及时一般为30分钟内进行协调处理.3属采购物资的一般质量问题,则通知采购员处理.当批量合格率低于95%或严重问题规格型号不符、缺件、外观不良、数量与送货单不符时,直接报告本部门和采购部门领导处理；4属技术设计,以及自我不能判定的,报本部门领导处理,领导自接到报告后应及时一般为30分钟内进行协调处理,本部门经协调、研究不能解决的,应报告总经理,并将处理办法通知检验人员.三、订单产品交付管理一流程：下达发货指令→组织发运→信息记录和反馈二管理标准：1、发货指令下达合同订单管理部根据订单跟踪和产品实际库存情况,在认真核对合同和货款到位情况后,按管理要求开具发货通知单,一般提前1天向成品库和储运部门下达发货指令.通知单需明确到货时间、地点等要求,防止多发、错发和延迟到货时间.2、发运组织1成品库保管理员接到发货通知单后,应根据通知单上的客户名称、订单项目、产品规格、型号、数量、备件或配套件要求等信息,在发货前进行确认、组织和标识,产品、备件或配套件需组合包装的,组织包装工进行包装. 2储运部门接到发货通知单后,在考虑公司车辆不可行时,依照公司物流运输管理办法之规定联系和确定承运方,按时发运和收回承运方签字回执.因特殊原因不能按时发出的,应当天报告合同订单管理部原因、可发运时间和估算到达时间,以便与客户沟通,取得理解.3、信息记录和反馈1销售内勤内务人员接到发运回执后,应在当天电告客户发运情况,同时进行销售台账记录,督促销售员按公司规定收回发货回执；2销售内勤内务人员当接到客户反馈没有收到货物信息时,应及时通知储运部门人员,进行查找原因,并将结果回复客户.3销售内勤内务人员当接到客户反馈收到货物有损坏信息时,应及时通知产品公司售后服务部门、储运部门领导和运输费用支付审核人员.由售后服务部门研究确定服务办法回复客户；储运部门领导组织质量、生产部门领导进行损坏原因分析和进行索赔.四、订单交付后续管理一流程：售后服务→收回货款二管理标准：1、售后服务1销售内勤内务和销售人员接到客户服务需求信息,应认真填写用户服务、质量信息反馈接受单QR/JY-2005,附客户电传资料,及时一般为接到要求后的60分钟内传递到售后服务部门.2售后服务部门领导应按公司售后服务管理办法之要求,及时一般为接到要求后的2小时内与客户联系进行处理.3订单合同约定,公司需提供客户现场设备指导安装、调试等服务的,销售员应了解掌握客户工程进度情况,及时向售后服务部门领导反馈服务时间.2、收回货款销售员应按公司资金管理要求和合同协议约定货款支付条款,检查货款回笼和发票开具情况,催促客户按期支付货款,防止货款流失凤险.。
订单管理流程
订单管理流程订单管理是企业运营中非常重要的一环，它直接关系到产品销售、客户满意度以及企业的运营效率。
一个高效的订单管理流程可以帮助企业提高销售额，降低成本，提高客户满意度，从而增强企业竞争力。
因此，建立一个科学合理的订单管理流程对企业来说至关重要。
首先，订单的接收和录入是订单管理流程中的第一步。
在这一步骤中，企业需要确保订单信息的准确性和完整性。
订单信息包括客户姓名、联系方式、订单数量、产品型号等，这些信息对后续的订单处理和交付都至关重要。
因此，企业需要建立一个完善的订单接收和录入系统，确保订单信息的准确录入和及时更新。
接下来是订单的审核和确认。
在这一步骤中，企业需要对接收到的订单进行审核，确保订单信息的准确性和合法性。
同时，企业还需要与客户进行沟通，确认订单细节，包括交付时间、支付方式等。
只有在订单审核和确认之后，企业才能进入下一步的订单处理。
订单处理是订单管理流程中的核心环节。
在这一步骤中，企业需要根据订单信息进行产品生产、库存管理、包装和配送等工作。
订单处理的效率直接关系到产品的交付速度和客户满意度。
因此，企业需要建立高效的订单处理流程，确保订单能够及时、准确地处理并交付给客户。
最后是订单的跟踪和反馈。
在订单交付之后，企业需要及时跟踪订单的状态，确保订单能够准时送达客户手中。
同时，企业还需要收集客户的反馈信息，了解客户对产品和服务的满意度，及时处理客户投诉和意见，以提升客户体验和品牌形象。
综上所述，一个高效的订单管理流程需要包括订单接收和录入、订单审核和确认、订单处理以及订单跟踪和反馈等环节。
企业需要建立科学合理的订单管理流程，不断优化和改进订单管理流程，以提高销售额、降低成本、提升客户满意度，从而增强企业竞争力。
只有如此，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
物流配送流程图
物流配送流程图一、货物入库1．物流配送中心根据客户的入库指令视仓储情况做相应的入库受理。
2．按所签的合同进行货物受理并根据给货物分配的库区库位打印出入库单。
3．在货物正式入库前进行货物验收，主要是对要入库的货物进行核对处理，并对所入库货物进行统一编号（包括合同号、批号、入库日期等）。
4．然后进行库位分配，主要是对事先没有预分配的货物进行库位自动或人工安排处理，并产生货物库位清单。
5．库存管理主要是对货物在仓库中的一些动态变化信息的统计查询等工作。
6．对货物在仓库中，物流公司还将进行批号管理、盘存处理、内驳处理和库存的优化等工作，做到更有效的管理仓库。
二、运输配送1．物流配送中心根据客户的发货指令视库存情况做相应的配送处理。
2．根据配送计划系统将自动地进行车辆、人员、应的出库处理。
3．根据选好的因素由专人负责货物的调配处理，可分自动配货和人工配货，目的是为了更高效的利用物流公司手头的资源。
4．根据系统的安排结果按实际情况进行人工调整。
5．在安排好后，系统将根据货物所放地点（库位）情况按物流公司自己设定的优化原则打印出拣货清单。
6．承运人凭拣货清单到仓库提货，仓库那头做相应的出库处理。
7．装车完毕后，根据所送客户数打印出相应的送货单。
8．车辆运输途中可通过GPS车辆定位系统随时监控，并做到信息及时沟通。
9．在货物到达目的地后，经受货方确认后，凭回单向物流配送中心确认。
10．产生所有需要的统计分析数据和财务结算，并产生应收款与应付款。
配送流程一、配送的主要操作一）备货配送的准备工作和基础工作。
备货工作包括筹集货源、订货、采购、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。
配送的优势之一，就是可以集中若干用户的需求进行一定规模的备货。
备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高，会降低配送的效益。
二）储存配送中的储存有储备及暂存两种形态。
1.储备配送储备是按一按时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证。
11产品运输方案
产品运输方案1.1.1产品运输承诺本项目自协议签订之日起，我公司将专门成立项目组，该项目组由资深技术工程师组成，负责为全国各税务系统各级采购人提供产品的备货和物流运输，确保设备准时完成安装、调试和验收。
1.1.2改配件备货计划备货物控：按项目采购需求计划安排备货生产，保障备货结构的合理性，保证备货需求的及时准确；定期对库房进行盘点、监察，保证帐目与实物的一致，并对备货异常情况及时的反馈调整，保证备货资源合理、有效性。
备货采购与仓储：备货计划与生产，主要是围绕本项目采购需求，制定备货总体策略并落实实施。
建立合理有效的备货总库存，并在备货库位合理的建设和发展上，随时遵从服务量及客户需求。
备货发货：我公司将选择最佳的物流渠道，立体多方位的备货运输管理，在加快响应速度的同时，注重备货质量，达到快速有效满足服务需求。
备货综合支持：对备货状况进行统计分析，实时反应备货运转的状况，为备货计划采购和仓储提供依据。
1.1.2.1浪潮供应链体系1、战略采购部承担了公司采购策略的制定和执行、供应商布局及管理、供应保障、成本控制的职能，通过不断优化供应商布局，持续降低采购成本，主动防控供给侧风险，保障公司业务稳健运行，为公司创造更多利润。
2、计划与供应管理部承担公司的供应保障、库存周转控制、借还物管理职能，通过制定并执行合理的物料采购计划/整机排产计划、制定并执行各种计划策略、识别并解决各种长中短期供应风险、物料RMA 管理，保障客户订单交付前提下尽量提升库存周转，为公司提升客户满意度、增加销售收入、降低库存资金占用。
3、订单履行与交付管理部承担公司供应链订单履行及交付管理职能。
通过不断改进完善交付需求管理体系，逼近客户交付需求，提高生产交付资源的使用效率和各客户群的交付指标；负责公司整体的交付能力提升，是公司整体交付能力提升的推动者和建设者。
1.1.2.2战略采购管理1、Sourcing-寻源：制定采购策略，优化供应布局。
2017年物流快递公司业务运作模式和流程图
2017年物流快递公司业务运作模式和流
程图
一、公路快运业务 (4)
1、收货环节 (4)
（1）客户送货上门 (4)
（2）公司上门揽收货物 (5)
（3）运单生成 (5)
2、中转环节 (5)
（1）配货装车 (5)
（2）卸车分货 (6)
（3）清仓 (6)
3、在途运输环节 (6)
（1）发车准备 (6)
（2）出发 (6)
（3）在途跟踪 (7)
（4）到达 (7)
4、送货环节 (7)
（1）客户自提 (7)
（2）为客户送货上门 (7)
二、快递业务 (8)
1、订单环节 (9)
2、调度环节 (9)
3、收件环节 (9)
4、补录环节 (9)
5、中转环节 (9)
6、派件环节 (9)
7、异常情形 (10)
三、仓储供应链业务 (10)
1、销售拜访 (10)
2、服务方案设计 (10)
3、报价 (11)
4、签订合同 (11)
5、交付和日常运作 (11)
6、续仓和退仓 (12)
四、小额贷款业务 (12)
1、申请受理 (12)
2、贷前审查 (12)
3、贷款审批 (13)
4、合同签订 (13)
5、贷款发放 (13)
6、贷后管理 (14)
五、保理业务 (15)
1、申请受理 (15)
2、融资审批 (15)
3、签约放款 (15)。
生产订单管理流程图
生产订单执行管理
1.订单执行管理流程
订单管理人員生产人員生产经理
订单执行管理流程說明
2.订单协调管理流程
销售主管研发人员生产人员物料控制人员采购人员品质人员
订单协调管理流程說明
3.订单计划安排流程
生產人員研發人員物控人員採購人員品質人員
訂單計畫安排流程說明
4.订单作业进度管理流程
物控人員採購人員品質人員生產主管倉儲主管
订单作业进度管理流程說明
5.紧急插单管理流程
生產計畫人員物料控制人員設備工程人員生產主管
紧急插单管理流程說明
6.外加工订单管理流程
資訊調查人員品質人員採購人員輔導人員
外加工订单管理流程說明
產品報價單
報價日期：年月日
樣品追蹤表
編號：日期：
客戶資訊卡
編號：建卡日期：
訂單評審表
供貨週期計畫表
訂單安排表
訂單統計表
訂單安排記錄表
產銷協調計畫表
工時損失記錄表
生產能力分析表月份：。
公司生产订单管理流程
生产订单管理流程1.目的加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。
2、适应范围：公司所有3、定义：常规产品：已定型生产正式对外销售的现有产品。
新产品：尚处于开发试制阶段未正式量产的产品。
特殊产品：有特殊技术要求、在功能上保持一致，有所区别现有与常规产品有所区别系列。
标准交期:人机物料正常的情况下，从下达订单到出货的时间4、职责4.1商务部负责常规产品以及特殊产品的接单（包括对接集团内其他公司的供货需求），以及组织订单评审回复客服交期，生成销售供货订单。
4.2技术部负责新产品以及特殊产品的物料清单4.3生产部负责老产品的物料清单以及确定自主生产装配型产品的供货周期4.4财务部负责所有物料清单的审核4.5采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位4.6生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理3.1订单评审管理流程3.1.23.1.1该流程由商务部根据产品类型组织相关部门(生产部、采购部、技术部)确定交期，对于新产品订单及特殊订单，技术偏离较大的订单由技术部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。
3.1.2与客户沟通同意交期后，商务部生成销售订单，转PMC3.1.3PMC对销售订单进行跟踪3.1.3.1对常规订单，生产部直接编制物料清单，经财务部审核后，转PMC 3.1.3.2对新产品订单，由技术部编制物料清单，经财务部审核后，转PMC3.1.3PMC与仓库确认物料/产品库存情况后，编制《采购计划》，制订《采购订单》，实施采购；同时下达《生产通知单》与《发料清单》至生产部，如有库存产品，则直接下达《出货通知单》3.1.4生产部接到生产通知单编制《生产计划》，根据《发料清单》领料生产，完成生产任务。
3.1.5生产完成之后,销售有销售订单时，PMC结合人机物料实际情况，答复交期3.1.3根据领导签批3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》，转入《订单作业进度管理流程》。
《运输与配送》实训报告
运输与配送综合实训报告东莞理工学院城市学院管理系2015物流管理4班龙嘉鹏一、实训时间及地点（―）实训时间：2017—2018学年第一学期第十八周周三3——10节第十八周周四1——10节第十八周周五3 4节（二）实训地点：5B413二、实训任务及流程本学期的实训学习，我们通过上海百蝶计算机信息有限公司的三维互动体验式教学平台进行角色扮演操作实训，课程分为ITMS虚拟干线运输运营课程和IDMS 虚拟配送运输运营课程两部分。
ITMS虚拟干线运输运营课程一一这一课程我们以“课程2整车直达运输” 为例，详细讲解我们的实训课程和操作流程。
具体内容如下：1.任务背景对公司的业务范围和布局有了一定的了解后，这天公司有一单天津送北京的业务，领导交与李军负责处理，李军开始操作整车直达业务。
2.课程操作流程（1）登录系统平台后进入【课程管理】一【上课管理】，选择老师发布的【课程2整车直达运输】，选择【调度员】身份，根据任务数据选择相应的城市【天津】进入系统。
进入【托运单管理】一托【运单录入模块】，勾选【订单】-【分配托盘】-【提交】；（2）切换城市至总部城市西安，调度员打开调度界面，进入【干线调度】-【车辆调度】模块，选中订单，选择直达线路，并根据不同的服务类型，选择合适的车辆，加入调度；（3）调度成功后，点击【全选】，选中订单，然后【提交】；（4）按ALT键离开电脑，切换城市天津，进入【干线调度】-【车辆调度】模块，【全选】选中单据，然后【打印】(5)按ALT键离开电脑，走到电脑左边打印机旁，鼠标指向打印出来的单据，点击鼠标左键的同时按住CTRL键拿起单据；(6)单击工具栏中的可查看单据；(7)切换角色为【长途司机】，司机走出办公室去旁边的取车处，根据提示打开路单，双击鼠标左键取车；(8)控制人物走至车棚处，走近车门，界面提示按ALT键驾驶车辆；(9)上车后，按M打开地图，选择【天津】-【发货点】，按M收起地图，按T发动车辆，按照车前面的箭头，驾驶车辆去发货点装车；(10)车辆到达发货点，把车停到收货点方框内之后，按T熄火；(11)走近车后门按打开车门，走到签收人员旁边，取出托运单，勾选回单联，双击鼠标左键，交给签收人员签收；(12)按Q键取出PDA,进入【管理系统】-【随车装卸】-【装车配载】；(13)根据PDA调转提示，依次扫描【路单】-【交接清单】-【包装编号】，(扫描单据：打开单据，光标对准条码，按住ALT键同时点击鼠标左键)；(14)按Q键收回PDA,走进后车门，根据提示按住ALT键进行装货，进入装货状态时，鼠标贴近货物时会变成一只绿色的手，点击鼠标左键表示搬起货物，用拖的方式，把货物装进车厢内，找准要放的位置，点击鼠标左键，放下货物(在装车时要严格按照货物外包装上的要求装车，其中易碎物品禁止叠放，木箱包装禁止压在纸箱上，大箱禁止压在小箱上，不同收货人的货物需分区摆放)。
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宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
订单管理
子流程：
送货执行
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
要素：
送货执行
送货执行
定义： 1、这是一个分销商把成品运送给客户的过程，同时也包含如何处理多送、短少和残损。
要素： 1、 成品从分销商到客户 2、 退货管理
衡量： 1、 按时送货率 2、 不发生多送、短少、残损
版本：1 编号：2.2.4.1 地点：总部/分部
宝洁公司—中国/分销商核心工作流程
流程：
订单管理
子流程：
送货执行
要素：
成品从分销商到客户
输入： 1、 发票和销售单据 2、 送货路线
成品从分销 商到客户
版本：1 编号：2.2.4.1 地点：总部/分部
输出： 1、证实到货
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