项目成本管理案例
建设工程施工成本控制案例
建设工程施工成本控制案例1. 项目背景某建筑公司计划在某市开发一个高端别墅小区项目，项目总建筑面积约为10万平米，共包含10栋别墅。
由于项目地处繁华商圈，且别墅设计独具特色，预计销售价格较高，公司期望能在该项目上取得可观的利润。
2. 施工成本预算在项目立项阶段，公司对该项目的施工成本进行了初步预算。
根据初步设计方案和市场调研数据，公司预计该项目的施工成本为5000万元。
不过，公司领导也意识到，由于项目地处繁华商圈，可能会面临成本增加的风险，因此决定对施工成本进行更细致的控制。
3. 施工成本控制方案为了更好地控制施工成本，公司决定制定详细的成本控制方案，并委托专业的成本管理团队进行全程监控。
具体方案如下：(1) 成本变更管理：对设计变更、材料变更以及施工变更等都要进行详细记录和审核，确保变更合理性和必要性。
(2) 物料管理：建立详细的物料清单和供应商名录，严格按照规定的供应商采购，避免材料浪费和过度采购。
(3) 人力管理：控制人力成本，确保施工团队的合理配置和效率，避免人力资源浪费。
(4) 质量管理：确保项目施工质量符合设计标准，避免后期返工和修复增加成本。
(5) 设备管理：合理规划工程进度和设备使用，避免设备闲置和额外租赁成本。
4. 成本控制实施施工开始后，公司组建了一个专门的成本管理团队，全程跟踪监控施工过程中的各项成本指标。
监控指标包括人力成本、材料成本、设备使用成本、工程进度等。
团队定期进行成本核算和成本分析，及时发现问题和变化，并采取相应的措施进行控制。
例如，在施工过程中，发现某批材料出现瑕疵，及时更换供应商，并及时向业主汇报情况，避免影响整体进度和质量。
5. 成本控制效果通过严格的成本控制和监控，公司成功控制了项目的施工成本，最终实际施工成本为4900万元，比初步预算节省100万元。
同时，项目质量也得到了有效保障，顺利完成施工并按时交付。
项目最终取得了成功，并取得了可观的利润。
6. 成本控制经验总结通过本案例的实践，公司得到了以下成本控制经验总结：(1) 制定详细的成本控制方案是成功控制施工成本的关键。
中铁某局项目责任成本管控案例
项目成本管理案例I、激励机制案例一：项目主要管理人员激励机制事实描述：某国有甲公司以道路工程为主业，通过市场竞标方式中标乙公路项目A标段1.3亿的工程。
项目上场后，管理人员没有向公司缴纳风险抵押金。
公司评估效益率5%，由公司主管领导和项目经理签订了效益目标协议书。
该项目上场管理人员为50人，上场后发现相邻B标段管理人员为15人，但项目经理认为，这都是公司调来的人，自己也不好得罪人让那个人调走。
上场后发现，项目管理人员虽多，但效率很低，经常出现人浮于事的现象。
项目上场后不久，上级单位某领导给项目经理打招呼，要求安排劳务施工队伍和机械设备，项目经理认为谁干都是干，并且现场也需要，为自己的前途还可以结交领导，就安排了。
该项目经理自己购买了一台混凝土运输罐车，从社会上找了个司机，以司机名义与项目部签订了合同，项目部虽有人怀疑，但认为项目经理不好得罪，又没有证据证明，且不涉及到自己的利益，所以事不关己，高高挂起，只是在私底下发发牢骚，但慢慢的项目部管理人员都知道了。
后来，该项目经理又安排自己的舅子承包了项目的一部分工程。
项目经理还主动与一个关系较好的公司领导合股，成立了一个贸易公司，给项目部供应型钢。
项目部设置了一个内部路基队，路基队长找了一帮亲戚，虽然核算下来亏损严重，但工人工资还很高。
该项目有很多变更理赔的机会，但项目业务人员一直拿不出合适的资料，项目经理也经常忙于和自己熟悉的劳务和材料老板赌博，谁输的多在资金支付时就给谁多关照点，也没有心思去找业主搞公关。
该公司虽制订了很多成本管控办法，但项目管理人员都认为，这些都是在走形式，检查时应付一下就可以了。
整个项目经过了一番波折，但最后总算竣工验交，但项目整体亏损额高达3000多万元。
整个施工过程中由于工资拖欠，项目整体士气很低，项目年轻人大多数为独生子女，成长环境好，不愿意主动承担责任，项目管理基本上都属于被动管理。
请站在该公司管理者角度，在现有国有企业的机制下，现有环境下，您认为应采取何种措施或方法，能够有效提升管理人员积极性，提升项目的管理水平和效益？情况分析：一般建筑企业的项目均分散于全国各地，对主要管理者一方面实施监督，另一方面要实施激励，主要就是要让他的个人利益与企业利益保持一致。
工业项目工程成本控制案例
工业项目工程成本控制案例话说有这么一个工业项目工程，是要建一个大型的汽车零部件制造工厂。
这个项目那可是个大工程，就像搭一个超级复杂的巨型积木一样。
一、项目初期规划与预算。
项目刚开始的时候，老板找来了项目经理老张。
老张可是个经验丰富的老江湖，但这个项目的成本控制也让他头疼不已。
首先是规划阶段。
老张和他的团队得把整个项目的蓝图给画出来，这就好比是厨师做菜前得想好菜谱一样。
他们要确定工厂的规模、生产流程、需要用到的设备等等。
在做预算的时候，就像是在给这个大工程算一笔账。
设备采购这块儿可不能马虎。
老张的团队里有个小李，他负责调研设备市场。
小李发现不同供应商的同类型设备价格那是千差万别。
就拿生产线上的一台关键机床来说，国内的一些小品牌可能报价50万，而国外大品牌能要到100万。
但是大品牌的质量和精度确实好。
这时候老张就纠结了，要是全用便宜的设备，万一出问题影响生产质量可就糟了；都用贵的，成本又要超支。
最后他们决定采用组合的方式，关键工序的设备用大品牌的，辅助设备用性价比高的国产品牌。
这样在保证质量的前提下，设备采购成本就从最初预估的全用大品牌的800万，降到了600万。
二、项目进行中施工与材料管理。
工程开始施工了，就像一场大战拉开了帷幕。
施工队伍进场后，老张发现了一个问题。
工人在使用建筑材料的时候，那叫一个大手大脚。
比如说水泥，有时候因为没有准确的用量计算，多运过来的水泥就堆在那里，时间一长，有些就受潮不能用了。
老张一看这可不行啊，这就像你做饭的时候，盐撒得满地都是，多浪费啊。
于是他找来了施工队的负责人老王，跟他说：“老王啊，咱这材料可得省着点用，就像你自己家盖房子一样，可不能这么浪费。
”然后老张让小李专门负责材料的管理，计算每天的用量，按照精确的量来供应材料。
这一招可不得了，每个月的材料浪费费用从原来的5万块，一下子降到了1万块。
还有一个事儿，在厂房钢结构安装的时候，原计划是请外面的专业吊装公司来做，他们报价20万。
epc总承包模式成本管理案例
epc总承包模式成本管理案例EPC总承包模式是一种综合性的工程承包模式，涵盖了工程设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction）三个阶段。
在这种模式下，总包商将负责整个项目的设计、采购和建设工作，并对整个项目的质量、进度和成本负责。
本文将以EPC 总承包模式下的成本管理为题，列举10个案例。
1. 成本预估与控制：在EPC总承包模式下，项目的成本预估是非常重要的一环。
例如，在太阳能电站建设项目中，总包商需要对材料、设备和人力成本进行准确的估算，并制定相应的成本控制措施，以确保项目的成本控制在合理的范围内。
2. 供应链管理：在EPC总承包模式下，供应链管理是一个关键的方面。
例如，在建设一座大型化工厂时，总包商需要与各供应商进行协调，确保原材料的供应及时、质量可靠，并通过优化供应链来降低成本。
3. 现金流管理：在EPC总承包模式下，现金流管理是至关重要的。
例如，在建设一座大型水电站时，总包商需要合理安排款项的支付和收取时间，确保现金流的平稳运转，同时避免资金占用过多而导致成本增加。
4. 成本效益分析：在EPC总承包模式下，进行成本效益分析是必不可少的。
例如，在建设一座高速公路时，总包商需要对不同施工方案进行成本效益分析，选择最合适的方案，以最大程度地降低成本。
5. 风险管理：在EPC总承包模式下，风险管理是一项重要的任务。
例如，在建设一座核电站时，总包商需要对各类风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目造成的成本影响。
6. 变更管理：在EPC总承包模式下，变更管理是一项关键的工作。
例如，在建设一座大型化工厂时，总包商需要对设计变更进行评估和管理，确保变更不会对项目造成过多的成本增加，并及时与业主进行沟通和协商。
7. 项目进度控制：在EPC总承包模式下，项目进度控制是至关重要的。
例如，在建设一座大型机场时，总包商需要制定详细的项目进度计划，并通过合理的资源配置和进度监控，保证项目按时完成，避免因延期而导致的额外成本。
项目成本管理案例分析
第4章项目成本管理案例项目的成本就是项目的全过程所耗用的各种费用的总与。
项目的成本管理对于组织来说非常重要,成本管理并不只就是把项目的成本进行监控与记录,而就是需要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患与问题,在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。
项目成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本。
例如:在信息系统项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为提高,或者让项目走向失败的边缘。
案例一:成本估算阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述,回答问题1至问题3。
4、1、1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务,成立业内一流的研发中心,不断研究与推出深受用户欢迎的软件产品,客户遍布中国每个省/市/自治区。
公司创立8年来,通过不断加强与改进技术管理来完善产品与提升服务品质,已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。
张工就是CSAI的项目经理,1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。
完成项目需求调研后,张工开始制定详细的进度与成本计划。
表4-1与表4-2分别就是张工用两种方法做的项目成本估算,估算货币单位为(元)。
【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。
【问题2】(8分) 表4-1与表4一2分别采用了什么估算方法,表中估算成本A, B各为多少【问题3】(9分) 请结合您本人的实际项目经验,用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难与应该避免的常见错误。
4、1、2案例分析【问题1】信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法与猜测估算法等,其中自顶向下估算法也称为类比估算法。
(1)自顶向下估算方法自顶向下估算法就是从项目的整体出发,进行类推,即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量,来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。
工程施工成本优化案例(3篇)
第1篇一、案例背景随着我国建筑行业的快速发展，工程施工成本控制成为项目管理的核心问题。
如何在保证工程质量和安全的前提下，降低施工成本，提高工程效益，成为各大施工单位关注的焦点。
本文以某住宅项目为例，介绍绿色建材应用与施工流程创新在工程施工成本优化中的应用。
二、优化策略1. 绿色建材应用（1）墙体材料：原方案采用传统砖墙，成本较高。
优化方案采用轻质隔墙板，成本降低30%。
（2）保温材料：原方案采用岩棉板，成本较高。
优化方案采用EPS泡沫板，成本降低20%。
（3）门窗材料：原方案采用铝合金门窗，成本较高。
优化方案采用断桥铝门窗，成本降低15%。
2. 施工流程创新（1）现场管理：通过优化现场管理，减少材料浪费，降低人工成本。
如合理规划施工场地，减少材料运输距离；加强材料管理，减少损耗。
（2）施工技术：采用先进的施工技术，提高施工效率，降低人工成本。
如采用装配式建筑，减少现场施工时间；采用BIM技术，优化施工方案，提高施工精度。
（3）设备租赁：通过合理选择租赁设备，降低设备购置成本。
如采用租赁先进设备，提高施工效率，降低人工成本。
三、成本效益分析1. 成本降低：通过绿色建材应用与施工流程创新，该项目施工成本降低了约15%。
2. 效益提升：优化后的施工方案，提高了施工效率，缩短了工期，降低了时间成本。
3. 环保效益：绿色建材的应用，降低了环境污染，提高了建筑物的节能性能。
四、总结本案例通过绿色建材应用与施工流程创新，实现了工程施工成本的优化。
在今后的工程实践中，应继续探索绿色建材和施工技术的应用，提高工程施工成本控制水平，为我国建筑行业的可持续发展贡献力量。
第2篇随着建筑行业的快速发展，如何有效控制施工成本，提高项目效益，成为各大房地产企业和施工单位关注的焦点。
本文将以某大型住宅项目为例，探讨如何通过优化施工成本，实现项目的降本增效。
一、项目背景某大型住宅项目位于我国某一线城市，总建筑面积约100万平方米，包含住宅、商业、配套等设施。
建筑工程项目成本管理相关案例
建筑工程项目成本管理相关案例话说有这么一个建筑工程项目，是要在城市中心盖一座超酷炫的摩天大厦。
这个项目那可不得了，从一开始就像是一场刺激的冒险。
项目经理老张可是个经验丰富的老江湖，但这次也碰到了不少头疼事儿。
一、成本估算阶段。
刚开始的时候，团队里的年轻预算员小李就按照常规的计算方法，把各种材料、人工、设备租赁等费用加起来做了个成本估算。
他觉得很简单啊，钢材每吨多少钱，需要多少吨，混凝土每立方米多少价，以此类推。
算出来之后，给老张一看，老张差点没被气晕过去。
小李这才恍然大悟，重新开始细致地调查市场，找供应商谈长期合作可能的价格浮动，还实地考察了运输路线和场地布局，重新做了一份成本估算。
这次的估算就靠谱多了，考虑了很多隐藏的成本因素，像钢材价格波动预留了一定的风险金，运输成本也根据实际情况做了调整。
二、成本预算阶段。
有了合理的估算，就开始做成本预算了。
这就像是给项目的钱袋子做个详细的规划。
老张把整个项目分成了几个大的部分，基础工程、主体结构工程、装饰装修工程等等。
每个部分再细分小项，比如主体结构里的柱、梁、楼板等。
然后给每个小项都设定了预算额度。
可是在这个过程中，施工队的王队长就不乐意了。
他说：“老张啊，你给的这混凝土预算也太少了吧，按照这个量，到时候施工质量可没法保证。
”老张就跟他解释：“老王啊，我不是随便定的。
我根据设计图精确计算了需要的量，而且咱还得控制浪费啊。
你看之前你们施工队在别的项目，就因为没有严格控制混凝土的用量，最后超支很多。
这次我们得想办法提高浇筑的准确性，减少浪费。
”王队长虽然不太高兴，但也知道老张说的有道理。
老张为了让大家都重视成本预算，还制定了一个奖励机制。
如果哪个施工小组能在保证质量的前提下，节约成本达到一定比例，就给他们发奖金。
这一下，大家的积极性就上来了。
三、成本控制阶段。
项目正式开工了，这成本控制就像是一场激烈的战斗，得时刻盯着。
在基础工程施工的时候，老张发现挖土机的油耗特别高。
工程管理专业成本案例
工程管理专业成本案例
案例背景
工程管理是一门涉及规划、组织和管理工程项目各个方面的学科，其核心之一就是成本管理。
成本管理在工程项目中是非常重要的组成部分，可以影响项目的成功与否。
案例一：建筑项目成本控制
在一个大型建筑项目中，成本控制是至关重要的。
一个成功的案例是某公司在一个高端住宅开发项目中实施了成本管理措施，通过合理的采购和材料管理，实现了预算内的成本控制，确保了项目顺利进行并且维持了高质量标准。
案例二：基础设施项目成本预测
在基础设施项目中，成本预测对项目的成功至关重要。
一家工程公司在一个桥梁建设项目中运用成本估算方法，对项目各个阶段的预算进行了合理的预测，并及时调整成本计划以适应项目变化，最终确保了项目的成功交付。
案例三：工程管理软件成本效益分析
工程管理软件在现代项目管理中扮演着重要角色，但如何评估软件的成本效益却是许多企业面临的难题。
一家公司通过详细的软件成本和效益分析，确定了适合项目的软件，减少了不必要的支出，提高了工作效率。
结论
以上案例展示了工程管理专业中成本管理的重要性以及如何通过有效的成本控制措施实现项目成功。
工程管理专业成本案例的研究和实践不仅能够帮助企业规避风险和提高效率，也为未来的项目提供了宝贵的经验。
建筑工程项目成本管理对策研究案例
建筑工程项目成本管理对策研究案例一、案例背景。
咱就说有这么一个建筑工程项目，是盖一个中大型的商业综合体。
这个项目啊，一开始就像一艘没有航向的船在成本管理的大海里乱飘。
为啥这么说呢？项目的预算做得那叫一个粗糙，就好像拿着个大概其的草图就想盖出摩天大楼似的。
比如说，在材料预估上，就只是简单按照以前类似项目的用量估摸了一下，根本没考虑到这个商业综合体独特的设计结构，有些特殊材料的需求可是比想象中大多了。
二、成本管理出现的问题。
1. 成本预算不准确。
前面提到的材料预算只是个开头。
人工成本预算也是一团糟。
项目经理开始就按照市场上的平均人工单价和大概的工期来计算人工成本。
但是啊，他没考虑到这个项目的施工难度。
这个商业综合体有很多复杂的造型和内部结构，工人施工的时候速度就比预计的慢，这样一来，工期延长了，人工成本就像吹气球一样膨胀起来。
还有设备租赁方面。
本来以为一台塔吊就够了，结果因为施工进度的安排不合理，有时候好几个作业面都等着用塔吊，不得不又租了一台小塔吊，这额外的设备租赁费用，那可都是白花花的银子就这么流出去了。
2. 成本控制缺乏力度。
在施工过程中，材料浪费现象严重得很。
工人领材料就像不要钱似的，反正多领点放着呗。
比如说瓷砖，本来切割的时候可以精确计算，减少边角料的浪费，但是工人图省事，切割得乱七八糟，好多好瓷砖都变成了废料。
变更管理也是个大问题。
甲方那边时不时提出一些变更要求，像商场的布局调整啊，一些通道的宽度改变啊。
项目团队呢，每次都是甲方说啥就是啥，没有好好评估这些变更对成本的影响。
结果就是不断地追加成本，整个成本控制就像一个筛子，到处都是漏洞。
3. 成本核算不及时。
财务人员本来就少，而且还被各种杂事缠着。
所以成本核算总是滞后。
一个月才核算一次，等发现成本超支的时候，已经超出去一大截了。
就好比你开车，等到油表灯亮了才发现已经没油了，可你已经在半路上了，这时候再想补救，难啊！三、对策实施。
1. 精准的成本预算。
项目管理成本控制案例
项目管理成本控制案例案例背景本案例涉及一家XYZ公司的项目管理成本控制问题。
XYZ公司是一个制造业企业，最近启动了一个新的生产线项目。
该项目涉及的工程任务繁多，管理层希望能够有效控制项目的成本，确保项目能够按时交付并在预算范围内完成。
成本控制策略为了实施有效的项目管理成本控制，XYZ公司采取了以下策略：1. 预算制定：在项目启动阶段，XYZ公司制定了详细的项目预算。
预算涵盖了各个工程任务所需的资源和费用，并考虑了潜在的变动因素。
预算的制定依据了历史数据和专业的项目管理工具。
2. 成本监控：XYZ公司建立了一个有效的成本监控系统。
该系统能够实时追踪项目的实际成本与预算成本的差异，并生成相关报告供管理层参考。
成本监控系统还能够及时发现成本超支的情况，并启动相应的纠正措施。
3. 风险管理：XYZ公司注重项目风险管理，特别是与成本相关的风险。
在项目计划制定的过程中，公司已经识别了可能对成本产生影响的风险，并为风险的发生制定了相应的应对措施。
通过积极的风险管理，XYZ公司能够减少潜在的成本风险，从而保证项目成本的稳定性。
4. 供应链管理：XYZ公司与供应商建立了紧密的合作关系，并采取了一系列供应链管理措施。
通过与供应商的沟通和协调，公司能够及时获取所需的材料和设备，并避免因供应链问题导致的成本增加。
5. 持续改进：XYZ公司强调持续改进的理念。
在项目实施期间，公司通过不断评估和调整项目管理策略，寻求进一步的成本控制机会。
通过持续改进，公司能够及时纠正不合理的成本支出，提高项目的整体效益。
结果与经验教训通过以上成本控制策略的实施，XYZ公司成功地控制了项目的成本，并按时交付了生产线项目。
同时，公司也积累了一些宝贵的经验教训：1. 预算制定的时候要充分考虑潜在的变动因素，以应对未来可能的不确定性。
2. 成本监控系统需要及时准确地反映项目实际情况，以便及时采取纠正措施。
3. 风险管理是成本控制的重要环节，需要在项目计划阶段充分考虑和应对可能的风险。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
《信息系统项目管理》
经过计算，两表中A为202 000元，B为111 820元。 【问题3】 综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括 以下方面： （1）需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信 息系统要满足的是人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系 统带来了无数的难以确定的因素。对信息系统的估算自然是个 复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资 源，对项目的成本进行估算。而且，随着项目的进展，许多具 体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。 (2) 开发技术与工具的不断变化。开发工具软件的不断 升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目 可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但 是都给信息系统项目的成本估算带来困难。
《信息系统项目管理》
av8。 (3) 计算每个任务的估算值Ei=(max+4avg+min)/6。 (4) 计算直接成本=E1+E2+…+Ei…+En。 (5) 计算估算成本=直接成本+间接成本。 (6) 计算总成本=估算成本+风险基金+税。 其中 风险基金=估算成本×a％(一般情况：a为10-20左 右) 税=估算成本× b％(一般情况为5左右) 间接成本是指直接成本之外的成本。如安装、培训、 预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的 劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。 【问题2】
《信息系统项目管理》
对于表4-11，估计分解之后每个任务的规模，然后总计 项目的总规模成本。采用自下而上的估算方法，用的模型是： 估算总值=估算值+风险基金+税 其中 估算值=直接估算值+间接估算值 间接估算值=直接估算值×15％ 风险基金=估算值×20％ 税=估算值×5％ 要求估算的误差应该保持在-5％~+5％ 按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算 过程如下： 直接成本=202 000元 间接成本=202 000×0.15=3 030元 估算值=202 000+3 030=23 230元 总成本=23 230+23 230×20％+23 230×5％=29 037.5元
《信息系统项目管理》
表4-3 项目成本估算表
成本参数 项目经理(30元/小时) 分析人员(20元/小时) 编程人员(13元/时) 总劳动开支 一般管理费(35％) 总劳动费加管理费 额外费用(25％) 小计 交通费（4次，1000元/次） 打印与复印费 总辅助费 总项目费用开支 4 000 2 000 13 000 111 820 微机计算机费（2台，3500元/台） 7 000 16 470 98 820 21 350 82 350 费用 15 000 20 000 26 000 61 000 合计值
《信息系统项目管理》
算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。 数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性关系模 型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重要参数 必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调 整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如，平 方米(m2)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年 等。其中的参数如xx元/m2，xx元/m，xx元/台，xx元/ KLOC ，xx元/FP，xx元／人/天。一般说存在成熟的项目估 算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的 特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。但 是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。 通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模 型。 成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一 个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素
《信息系统项目管理》
第4章 项目成本管理案例
案例一：成本估算
案例二：成本估算
案例三：挣值管理
案例四：成本控制
案例五：投资决策
《信息系统项目管理》
项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。 项目的成和记录，而是需要对成本数据进行分 析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失 之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一 味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够 减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息 系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后 果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向 失败的边缘。
《信息系统项目管理》
形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同 期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的 总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和 花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出 现困难。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工 作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总 成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以 后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算时 候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于 每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本 支持，而且可能发生虚报现象。 (3)参数估算方法 参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估
《信息系统项目管理》
【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成 本估算的基本方法。 【问题2】(8分)
表4-l 和表4-2 分别采用了什么估算方法，表中估算 成本A、B各为多少？表4-1项目成本估算表(方法一)
《信息系统项目管理》
表4-1 项目成本估算表(方法一)
WBS 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 名称 学生管理系统 招生管理 招生录入 招生审核 招生查询 分班管理 自动分班 手工分班 学生档案管理 学生成绩管理 考试信息管理 考试成绩输入 考试信息统计 23 000 30 000 28 000 30 000 21 000 30 000 81 000 16 000 12 000 12 000 81 000 40 000 估算值 合计值 A 总计值
《信息系统项目管理》
或成本驱动因素。典型的成本模型是通过历史项目数据，进行 回归分析得出的基于回归分析的模型。 约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或 人员参数之间时问变化的关系。例如PRICE-S和Putman模型。 (4)专家估算法 专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会 有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得 出综合的估算值。其中最著名的是Delphi方法，该方法的基本 步骤如F： ① 组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记 录估算值的表格，请他们估算。 ② 专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个 规模的估算值。
总项目费用开支
2 000
B
《信息系统项目管理》
【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析 信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常 见错误。 4．1．2 案例分析 【问题1】 信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下 估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测 估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。 (1)自顶向下估算方法 自顶向F估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估 算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来 推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例 将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形
《信息系统项目管理》
表4-2 项目成本估算表(方法二)
成本参数 项目经理(30元/小时) 分析人员(20元/小时) 单位成员工时数 500 500 2 参与人数
编程人员(1 3元/小时)
一般管理费 额外费用(25％) 交通费(1000元/次，4次)
500
21 350 16 470 4 000
2
微机计算机费(2台，3500元／台) 7 000 打印与复印费
《信息系统项目管理》
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参 数法成本估算方法。 项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目 的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2 个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成 本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是 500小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便 计算出人力成本是61 000元；其间接成本包括一般管理费 和额外费用，一般管理费是人力成本的35％，额外费用是 人力成本和管理成本的25％；这样合计为98 820元；还有 设备费用及其间接费用13 000元，项目成本总计 11l 820元，详见表4-3。
《信息系统项目管理》
算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习 曲线。数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性 关系模型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重 要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当 比例调整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例 如，平方米(m2)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月， 人/年等。其中的参数如xx元/m2，xx元/m，xx元/台，xx元/ KLOC ，xx元/FP，xx元／人/天。一般说存在成熟的项目 估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它 的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。 但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。 通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模 型。 成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一 个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素
4. 1 案例一：成本估算
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问
《信息系统项目管理》
题的叙述，回答问题1至问题3。