海尔的末位淘汰制
公司末位淘汰制度
公司末位淘汰制度首先，公司末位淘汰制度可以激发员工的竞争意识和动力。
当员工知道他们可能会因成绩不佳而被淘汰时，他们会更努力地工作以保住自己的职位。
这种制度可以鼓励员工不断提升自己的能力和表现，从而提高整体团队的绩效。
此外，公司末位淘汰制度也给予员工公平竞争的机会，激发了员工之间的相互学习和交流，进一步促进了团队的发展。
其次，公司末位淘汰制度可以确保公司保持竞争力。
随着市场环境的变化，公司需要不断调整和优化内部资源分配，以适应竞争的需求。
在这种情况下，公司末位淘汰制度可以帮助公司及时剔除低效员工，提高资源的利用效率。
通过淘汰表现最差的员工，公司可以留下表现优秀的员工，确保团队的整体素质和竞争力。
然而，公司末位淘汰制度也存在一些问题和局限。
首先，这种制度可能导致员工之间的恶性竞争和内耗。
当员工为了保住自己的职位而不择手段时，团队的合作和凝聚力就会受到损害，最终影响整个团队的绩效。
其次，公司末位淘汰制度可能忽视了员工的潜力和长期发展。
一些员工在短期内可能表现不佳，但他们有可能在未来成为优秀的人才。
如果公司过分依赖末位淘汰制度，可能会失去这些有潜力的员工。
此外，公司末位淘汰制度可能对员工的士气和员工关系产生负面影响。
淘汰制度不仅对被淘汰的员工产生压力和不安，而且也容易引起其他员工的担忧和不安。
员工可能会感到不公平和不稳定，进而降低他们对公司的忠诚度和工作质量。
基于以上问题，公司应该在实行末位淘汰制度的同时，加强员工培养和提升机制。
无论员工表现如何，公司都应该提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的能力和水平。
公司也应该建立一个公正的绩效评价系统，通过评估员工的整体表现来确定淘汰对象。
此外，公司还可以采取其他激励措施，如奖励优秀员工和设立晋升机制，以激励员工积极工作和提升表现。
总结而言，公司末位淘汰制度既有利于激发员工的竞争意识和动力，提高整体团队的绩效，又有可能导致员工之间的恶性竞争和内耗。
为了更好地发挥淘汰制度的作用，公司应该加强员工培养和提升机制，并确保绩效评价的公正性。
末位淘汰制必备知识介绍
5、建立冲突解决机制
企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道，建立由 直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决 冲突的体制。并界定好各自的职责和责任，确保工 作能够落实企业决策中心的精神；确保末位淘汰不 发生激烈的反弹。
6、从核心岗位开始
在末位淘汰时，要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位 淘汰制度是一把双刃剑，操作不慎有可能影响士气。核心岗 位是指核心业务所决定的岗位。
末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可 的考核标准和制度，有利于指导员工的行为，也有 利于企业能更加自己需要来找到末位。
内部劳动力市场
内部劳动力市场的供给： 是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培
训的员工对象的集合组成。 内部劳动力市场的需求： 来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些
七、末位淘汰风险防范
4、再次，关于使用末位淘汰制后应该采取一定的 补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关 怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘 汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的 员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消 极作用降低到最小限度。
末位淘汰的替代
首位激励
1、时机选择 2、舆论导向(宣传) 3、配套制度的落实 4、文化的变革 5、建立冲突解决机制 6、从核心岗位开始
1、时机选择
在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是 看基础工作做得怎样；基础工作做好了，时机就成 熟了。
2、舆论导向(宣传)
宣传是需要统一口径的。包括答疑、培训；要引导 企业上下用一种积极的态度看待变革，看待末位淘 汰工作。宣传时，不妨针对不同群体制定不同的宣 传计划。
六、末位淘汰的风险与成本
1、令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追 求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局
企业要慎用末位淘汰制度!
企业要慎用“末位淘汰”制度什么是“末位淘汰”“末位淘汰”是“舶来品”;它源自美国,如GE、惠普都推行了末位淘汰制;这是与在GE中做人力资源管理的杰克-韦尔奇有着密切关系的,他创制出了“活力曲线”,为“末位淘汰制度”奠定了基础;也可以说,在GE,末位淘汰制度是成功的;我国也有某些知名大企业在推行这套制度时,取得了一些成果;比如：海尔集团的“三工并存、动态转换”,万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”以及山东潍坊电业局的“分线管理”等;所谓“末位淘汰”,是指用人单位根据其具体目标和企业战略,结合各个具体职位的实际情况,制定的绩效考核指标体系,并以此为标准对员工进行考核;根据考核结果对绩效靠后的员工进行淘汰,而不管这些员工的绩效水平是否高于组织绩效考核标准线的绩效管理制度;换句话说,末位淘汰制度,就是用人单位自己制定一个考核标准,然后对员工进行考核,经过考核后将排名相对靠后的人员予以淘汰、辞退的一种管理方法;企业要慎用“末位淘汰”制度1,末位淘汰毕竟属于是负向激励,激励的效果肯定不如正向,而且,作为一把双刃剑,使用的不好,必会伤害到绝大部分人的感情;2,末位淘汰后的人员补充工作要及时,新鲜人能否就比被淘汰的更优秀3.末位淘汰适用于企业人员冗繁,办事效率低下的阶段,它对激励员工工作效率有一定帮助,但不同阶段的企业状况得考虑它所带来的负面作用,如果人员冗繁,办事效率低下也可以用,通常公布还是伤感情的,再则要有相应的留人机制,否则企业容易人心不稳;作为技术型的公司,人也不多,还设人力资源总监,也可能有正的、付的、还有经理、主管等等,本身在管理结构上可能已存在问题,不可能象数万人的制造业;慎之,创业容易守业难;要根据企业的实际情况;企业生搬硬套“末位淘汰”有违劳动法国家劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平12日在深圳表示,很多单位和企业采用的“末位淘汰制”是没有法律依据的,劳动合同法中企业解除合同的情形中没有包括“末位淘汰制”;国家劳动和社会保障部劳动工资司副司长董平12日在深圳表示,很多单位和企业采用的“末位淘汰制”是没有法律依据的,劳动合同法中企业解除合同的情形中没有包括“末位淘汰制”;董平是在参加富士康科技集团劳动合同法专题论坛时作上述表示的;他说,考核不合格与不胜任工作是两回事,因为考核末位,用人单位单方面解除劳动合同关系是不合理的;因为可能有100个人参与考核,结果大家都超过了80分,都完成一定的工作任务,这时就不能借口员工不胜任工作而将其解雇;董平说,现在不少企业乐于采用“末位淘汰制”;在劳动合同法中已删去了“双方当事人可约定劳动合同的终止条件”这一条;用人单位终止劳动合同,只能依据劳动合同法第四章列举的情形,其中并无“末位淘汰”一项;当然,如果员工完成不了考核,企业将其调换工作岗位,或者进行培训再上岗是可以的;中华全国总工会法律工作部副部长谢良敏说,能否胜任工作应该以能否完成企业规定的劳动标准为依据,但同样的岗位在不同的企业其劳动标准是不同的,因此企业应该制订出相应岗位的劳动标准;当然这个标准应该是企业与劳动者共同商讨制订出来的,不能是企业说了算,把标准制订得高高的,故意让员工完不成;。
浅谈海尔的企业管理
合肥学院Hefei University现代企业管理题目: 浅谈海尔的企业管理系别:专业:_学号:姓名:指导教师:浅谈海尔的企业管理摘要海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”【关键词】海尔；企业管理；三部曲；营销；观看海尔的企业管理经验之后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而又忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU自我经营成果展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，甚至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”，所以探询海尔成功的真正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。
总体感受：海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
下面用海尔本身的案例说明：一海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。
拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
海尔的激励制度
海尔的竞争聘任制海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。
在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。
海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。
对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。
对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。
升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。
海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。
同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。
届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。
一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。
末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。
在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。
可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。
海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。
管事凭效果，管人凭考核。
大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。
”重员工兴趣的激发和培养海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。
销售部末位淘汰制度
销售部末位淘汰制度一、目的二、受末位淘汰制度考核的人员三、末位淘汰考核标准四、被淘汰善后处理一、为了达到销售人员的工作能力最大化的体现，销售部为公司创造最大的销售价值，将能力不足、不适应销售部工作、达不到销售业绩的员工调整出该队伍。
对其他销售人员起到引以为戒的作用，使销售部保持积极向上的状态。
二、受末位淘汰制度考核的人员销售部销售人员三、末位淘汰考核标准（一）考核期限自2014年6月1日起执行，每3个月考核一次。
（二）考核内容考勤，日常工作达到销售任务的销量（三）淘汰细则1、考核的2014年6月1日起执行，每3个月考核一次2、考核具体涵盖日常考勤、日常工作，销售任务的排名，考核评分共计100分，三个类型方面，日常工作占15％，日常考勤占15％，销售任务占70％。
3、自2014年6月1日起执行，每3个月考核一次。
例：2014年6月1日至2014年8月31日为一个考核周期，销售经理级销售主管将考核的结果评分，例会公布，将评分最低的销售人员调整出销售队伍。
末尾淘汰制，看看世界上的精锐部队的人才选拔，就可以知道其威力了，大名鼎鼎的英国皇家空军特勤部队，美国的三角洲，海豹特种精英部队，德国的GSG-9，他们在征募队员的时候，只要身体和智力背景等符合要求后，既可以参加部队的选拔，在选拔过程中，要经过种种体能，智力和心理的考验，淘汰率高达70%-80%，最后能够留下来的，都是能够胜任各种特殊军事行动的精锐。
华为也采用这种制度，可见领导对员工的要求之高，标准之严格，当然，企业不是军队，在操作过程中，多少有些变形，抛开商业伦理道德和办公室政治不谈，因为，你在什么单位都会存在这些问题，这种制度，的确留下来一些适合华为这个企业的人，有些人，在技术上，管理上，甚至人际上，是有一些独到的地方，不佩服不行，这些人，常年征战海内外，的确是为华为立下汗马功劳。
因为这种淘汰是比较综合的，你如果技术特行，但是你不善于和同事合作，和领导共事，你不见得就是一个综合的人才，你不见得就能够发挥出来你的能力，不见得就能够为你的团队为公司作出贡献，甚至你会是一个害群之马，你会因为处理人际方面的能力不够被淘汰。
海尔的末位淘汰制绩效考核
海尔的末位淘汰制中国最大的家电企业——海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职。
这则轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的强烈关注。
排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。
末位淘汰管理机制旨在充分激发每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。
另外，海尔集团内部在用工制度上实行“三工转换”，优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗。
“人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。
管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升。
上述海尔集团计算机本部员工表示，依据海尔集团历史惯例，对于被免职的副总裁今后还会有升迁机会。
如果今后他们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；如果他们业绩表现继续落后，那还有可能被继续降职。
重压之下的成长“能者上，劣者下”10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。
“这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。
”海尔集团该中层表示，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。
海尔集团内部的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可执行性”。
海尔模式未必适合其他企业目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度。
人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。
员工末位淘汰制度
员工末位淘汰制度员工末位淘汰制度，也被称为"堂而皇之的解雇制度"，是一种企业在人员管理方面的一种制度安排，它的核心原则是根据员工绩效评估结果，对表现不佳的员工予以淘汰或解雇。
这种制度近年来在一些国内企业中逐渐流行起来，其目的在于提高企业的运营效率，优化员工队伍的素质和水平。
本文将就员工末位淘汰制度这一话题进行详细解读。
首先，员工末位淘汰制度对企业发展有着明显的积极意义。
在市场竞争日益激烈的今天，一家企业如果想要在市场中立足并保持持续发展，核心竞争力是不可或缺的。
而人才是企业最重要的核心竞争力之一、一个能力强、业绩优秀的员工往往能够为企业创造更大的价值，促进企业持续增长。
相反，一个能力较弱、成绩不佳的员工，则可能会对企业造成负面影响，拖累企业的发展。
因此，通过员工末位淘汰制度，能够及时剔除表现不佳的员工，提高员工整体水平和企业的核心竞争力，助推企业发展。
其次，员工末位淘汰制度也对员工自身的发展有着积极影响。
员工末位淘汰制度的实施，使员工们更加珍惜自己的工作机会，意识到自身的不足和提高的必要性，从而刺激员工努力学习并提升自己的能力水平。
这不仅有利于员工自身的职业发展，也能够提高员工的竞争力，对于提升整体团队的绩效和士气有着积极的促进作用。
然而，员工末位淘汰制度也需要注意一些负面影响。
首先，对于毫无故障但是工作业绩相对较低的员工而言，他们可能会因为遭遇末位淘汰而受到很大的打击和压力，甚至可能导致辞职或产生不良情绪。
对于企业而言，失去了这些员工可能会带来一定的损失。
另外，末位淘汰制度也可能导致员工的恶性竞争行为，因为每个人都希望能够保住自己的工作，所以可能会导致员工之间的关系紧张、相互嫉妒和争斗，对于企业内部的和谐氛围带来不利影响。
因此，实施员工末位淘汰制度需要注意以下几点：首先，制度的透明度和公正性至关重要。
企业需要明确公布评估指标和流程，确保评估结果既具备客观性，又能够全面考虑员工的真实情况。
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海尔的末位淘汰制
中国最大的家电企业——海尔集团6位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职。
这则轰动的消息引发了外界对于海尔集团内部绩效考核管理制度的强烈关注。
排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。
这种“10/10淘汰制度”在海尔集团内部员工们看来，合理吗？
末位淘汰
海尔集团计算机本部一位员工向《第一财经日报》表示，海尔集团在军事化管理氛围中产生的“10/10淘汰制度”本质上就是一种“末位淘汰制”，非常残酷。
不过，这种貌似“不留情面”的管理机制旨在充分激发每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。
另外，海尔集团内部在用工制度上实行“三工转换”，优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题；同时，也会将不符合条件的员工降到试用员工，退到单位内部劳务市场培训，内部待岗。
“人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。
管理者的升职和降职是每年甚至每个月都要发生的事情，输了就要降，赢了就要升。
上述海尔集团计算机本部员工表示，依据海尔集团历史惯例，对于被免职的副总裁今后还会有升迁机会。
如果今后他们业绩表现优秀，海尔集团还会将其再度提拔为副总裁甚至高级副总裁；如果他们业绩表现继续落后，那还有可能被继续降职。
重压之下的成长
在记者采访中，海尔集团员工们普遍认为“6位副总裁被免职”是能够理解的。
海尔集团白电集团一位中层，已经在海尔集团工作了11年。
他认为，“能者上，劣者下”在海尔集团内部是大家都认可的升迁原则，由于没有完成既定业绩目标或者业绩考核排名靠后而被免职，这在海尔集团历史上并不鲜见。
10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。
“这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。
”海尔集团该中层表示，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。
海尔集团内部的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可执行性”。
这位中层在海尔集团11年来一直在不断地学习，除了参加海尔集团内部组织的各种培训之外，还在每个周日自费参加英语培训班，以各种方式来提升自己的学识和工作能力。
在“不依靠关系、全凭业绩说话”的海尔集团，他认为：“我没有任何人际关系背景，仅凭业绩晋升到了中层管理职位，体现了自己就是这种透明的、公平的竞争环境的受益者。
”
人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰对海尔集团的10/10淘汰制度比较认可，他分析道，企业管理是以“利益最大化”为前提的，末位淘汰制属于企业的经营自主权，只要不违法、有实效，那就是合理的。
海尔集团被免职的副总裁之前也是通过企业内部竞争上岗的，当初与企业签订的年度经营业绩责任书也是一种有法律效力的契约，如果目前因为没有完成经营业绩而被免职，那也是双方尊重契约精神的体现。
海尔模式未必适合其他企业
目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度。
人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。
而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。
当然，对于海尔集团一口气对6位副总裁免除职位的“大手笔”，并不是所有企业都能够有强硬的底气去效仿的。
甄源泰认为，海尔集团之所以敢一下子免除这么多副总裁的职位，肯定是内部人才济济，具有成熟的组织、企业文化等。
而其他企业能否效仿海尔集团大刀阔斧地进行人事变动，就一定要根据自身的人才储备、组织成熟程度等实际情况来定。
国内权威人力资源专家、数字100市场研究公司研究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。
高管不同于普通员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置”。
数字100市场研究公司在对北京、上海、广东三地职业经理人的调研中发现，业绩与经验是大型企业聘用高管的“底限”（不具备这些素质则一切免谈），而对于员工来说，企业看重的是品德、潜力、学习能力。
换句话说，高管不具有可塑性，高管是用来获取业绩的，业绩不理想，就有充分的理由换掉。
郑直强调，但需要注意的是，海尔集团的模式并不一定适合国内的绝大多数中小企业，数字100市场研究公司在去年末的调查数据表明，企业选拔人才依然最看重经验，但责任感、进取精神、诚信等个人品质越来越重要。
因此，只采用业绩单一指标进行考核有其特殊性与局限性，企业可以考虑引入更多的指标进行综合的考核。