强制分布与末位淘汰
绩效考核中的强制分布法
绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要.很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。
然而在实际考核中，结果往往令人失望,要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。
于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整,来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正,而不是其最初的考核结果,在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。
对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。
对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。
有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说:“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。
”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑.对于某一次考核,绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果,这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。
所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。
很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。
严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。
也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正.所以,从逻辑上看,保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。
针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。
强制分布法
浅论绩效考核中的强制分布法强制分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A是优秀的占20%；B是不可或缺的占70%；C是垫底的占10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
集团从今年起将部门考核和员工考核分开由两个职能部门执行，体现了对员工考核的重视。
通过聘请咨询公司，进行大量的调查研究，重新构建了集团的组织架构，并对各岗位设置详细的考核指标，解决了以前部分员工不知道怎样评价工作成绩和改进工作的疑惑。
特别是对员工考核结果实施强制分布法，在员工中引起了较大的反响。
通过一个季度的考核实施，却出现了大部分低绩效员工意见多、部分基层管理者自评低分、一些部门领导觉得考核难度较大的现象。
是什么原因导致出现上述情况呢？我个人认为有以下3点：1、集团在今年全面引入员工的绩效考核体系对员工的表现进行管理，由于公司的管理层以及人力资源部门对于绩效考核体系的运用还不够熟练，公司上下还没有形成正确的绩效管理习惯，管理者对于员工工作计划的制定，以及员工绩效考核指标的设定存在着一定的偏差，这样就导致了绩效考核的结果往往不能够较为准确的体现出员工的工作业绩表现。
2、在集团去年年底的竞聘中，大量的生产骨干和基层管理者被提拔到管理者或更高一级的管理岗位上。
部分管理者资历较浅，对绩效管理工作的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，不能对被考核人形成有效的把控，对下属放水的状况经常出现，从而无法对于被考核人形成有效指导和评价管理。
末尾淘汰制度 DOC
中小学教师“末位淘汰制”的制度分析来源:《当代教育论坛：学科教育研究》（2007-3）发表日期:2008年4月17日“末位淘汰制”是一种强势管理制度。
在中小学的运作过程是：先制定教师绩效考核标准或教师业绩考核标准；然后，由全体教师或教师代表和所任教学生对述职对象（所有教师）逐一进行民主评议；最后，经过汇总统计，按照事先规定的比例（如5%或10%），把排名末位的或排名靠后的教师予以淘汰。
“末位淘汰制”的理论基础是美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的“活力曲线理论”，亦称“强制淘汰曲线理论”。
其主旨是组织只有淘汰相对较差的员工，实行优胜劣汰，进行不断的优化组合，才能唤醒员工的潜能，激发活力，最终激活整个组织。
它于20世纪90年代被引入我国，首先是在厂矿企业推行，接着是在政府部门和新闻媒体推广，然后是在中小学试行。
那么，在我国中小学试行“末位淘汰制”成效如何呢？一、中小学“末位淘汰制”的制度宏观背景分析1.缺乏应有的法律依据从《教师法》的角度分析，其第三十七条规定：“（一）故意不完成教育教学任务给教育教学工作造成损失的；（二）体罚学生，经教育不改的；（三）品行不良，侮辱学生，影响恶劣的。
”上述三种情况均无排在末位的教师要被解聘之意。
又依据《教师法》和《教师资格条例》之规定，教师资格证书的获得是从教人员进入教师队伍的前提条件，凡是持证在岗的教师，就取得了合法教师地位，那么一旦受聘且聘期未满，就不能因为其名次排在末位而被淘汰解职，这是有悖于相关法律的。
从《劳动法》的角度分析，劳动合同的订立、履行、变更和解除是校方和教师双方的法律行为。
劳动合同一旦签订，就对双方当事人产生了法律约束力。
在劳动合同期限未满之前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不合法的。
通过实施“末位淘汰制”，校方以某些教师工作业绩排在末位为由把他们淘汰出去，其实质是校方与教师解除劳动合同的行为。
这种做法是没有法律根据的，很容易产生法律纠纷，学校在今后很可能面临被起诉的危险。
什么是强制分布法？
什么是强制分布法？定义强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法的步骤为了克服强制分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。
实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。
那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。
在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。
但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。
各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。
这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。
其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。
如何念好强制分布的紧箍咒
每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。
平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。
公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。
这使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说这是在破坏团结。
市场部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。
原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优、良、差三等，张经理怎能不急？但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由此，企划部原来兄弟般的工作氛围也荡然无存，一个月之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。
与此同时，大多数部门对强制分布并不配合。
考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。
更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的打分标准定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。
”强制分布即先确定好各等级在被考核员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
强制分布一方面能够传递压力，创造竞争机制；鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰；避免绩效考核中的常见误差；控制薪酬成本；为“不能胜任工作”的员工的界定提供依据。
但同时，它也可能会破坏部门气氛，造成恶性竞争；破坏部门间的公平性；带来员工的抵触情绪等。
它就像是观音菩萨给孙悟空戴上的“紧箍咒”，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之则会放大不公平感，激化上下级矛盾。
国内外企业实践在国外的企业中，实行强制分布最成功的应该是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”，是一种典型的强制分布模型。
“活力曲线”是按照业绩以及潜力，将员工分成SABCD五类，五类的比例分别为：S类10%、A类15%、B类50%、C类1 5%、D类10%。
强制分布与末位淘汰
促进全员沟通
“紧箍咒” 使用说明书
实施过程中应体现 人道主义精神
明确实施的目的在 于改善绩效
赏罚分明对考核成 绩不理想的人员再 安排
谢谢观赏
Thanks For Your Attention
积极意义： 规范化管理， 减少管理成本 消极意义： 欠缺科学性 有触犯法律的 风险
消极意义： 不利于建立以人为本 的和谐组织， 影响组 织的团结合作
三、末位淘汰不等同于裁员
• 补充案例：华为事件
• 最近, 关于华为“ 末位淘汰制” 的讨论非常热烈, 有自称华为的员工在网上发帖号召进入“ 淘汰名 单” 的“ 战友” 不要选择自动离职, 坚持让公司 辞退, 然后再申请劳动仲裁。
五、实现末位淘汰制的新思路
营造坦诚与公平 的绩效文化
谨慎使用某位淘 汰制度
建立科学合理的 绩效管理体系
认真分析公司状 况
创建激励有效的 奖惩制度
如何念好强制分布与末位 淘汰的“紧箍咒”
主讲人：
如何念好强制分布与末位淘汰的 “紧箍咒”
1、GE与海尔的成功之道
The GE and Haier’s Road to Success
强制分布与
末位淘汰
强制分布与末位淘汰
1.强制分布
相关阐述
2.末位淘汰
相关阐述
Description of the contents
3.念好强制 分布与末位 淘汰的 “紧箍咒”
强 制 分 布
主讲人：
1.概念界定
强 制 分布 3.影响机制
2.优缺点 分析
4.应用建议
一、强制分布的基本概念
(一)强制分布（ Forced Distribution Method ）
绩效管理,需要把握好三大关键策略
绩效管理，需要把握好三大关键策略马云说过，“没有KPI的理想就是空想”。
绩效管理旨在促进企业经营目标达成并有效实施员工激励，其重要性不言而喻。
针对目前绩效管理实践领域普遍存在的诸多困惑、迷茫以及一系列“五花八门”的错误运作，我们亟须对绩效管理实践的一些关键策略，进行专业的辨析与实践的优化。
绩效考核指标维度策略放眼四周，我们可以发现为数众多的企业至今在设定绩效考核的指标维度或指标结构时，内容选择实在“五花八门”，比如业绩、结果、态度、能力、素质、价值观、品德、知识、技能、公司规章执行或“德、勤、能、绩、廉”等等。
理论学术界与实践领域多年来一直在探究绩效考核指标的应有维度或结构，比如关键绩效指标（KPI）+关键能力指标（KCI），或者“任务绩效”与“周边绩效”，以及“过程指标”与“结果指标”等等。
绩效考核指标维度或指标结构的过于多元化，根源在于绩效指标构建没有真正明确的选择逻辑与指向，它直接导致了企业绩效考核表格设计的“千奇百怪”。
就员工绩效而言，笔者非常推崇关于“绩效”内涵的下列定义：绩效是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所完成或达成的组织期望的阶段性工作结果，以及在完成或达成结果过程中的工作行为表现。
笔者特别建议，最为清晰、完整的绩效考核指标结构应该包括两个维度：第一，工作结果。
指员工基于岗位职责履行以及经营目标/任务分解所产出的企业期望的商业结果，可以用工作数量、工作质量、工作成本、工作时限等方式量化表达，一般占绩效考核指标总权重的70%-80%。
第二，工作行为。
指企业倡导或要求员工在工作过程中遵守并呈现的行为规范或行为准则，其来源可以有三个选项，即公司倡导的核心价值观（如阿里巴巴的“六脉神剑”）、公司倡导的工作态度或职业化要求（如“积极主动”）、岗位胜任能力要求（如“计划协调能力”）等，一般占绩效考核指标总权重的20%-30%。
在管理学范畴，核心价值观或工作态度或岗位胜任能力，其根本呈现方式都是“行为化”的。
正确应用强制分布法全
可编辑修改精选全文完整版正确应用强制分布法当越来越多的中国企业热衷于学习通用电气公司（GE）的成功经验，引入了强制分布考核法，却发现不但没有产生期待的功效，反而给企业管理带来了更多的问题。
难道强制分布考核法不适合运用于中国企业？答案当然是否定的，应用强制分布考核法的效果好坏与否关键在于是否能够正确使用它。
不少人认为强制分布考核法的使用会在企业里带来恶性竞争，从而破坏团队精神，这给众多重视和谐团队的企业对使用强制分布法产生了怀疑。
笔者认为这与企业是否正确应用此法有关：如果错误地使用强制分布法，确实会破坏团队精神；如果正确地应用它，强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。
下面，我们通过把错误做法与正确做法进行对比来介绍强制分布法的应用。
一、错误做法假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的两个规定：1、考核后将部门员工分成A、B、C、D四类（即优秀、良好、中等和差四类），四类的分布比例是固定的。
例如：不论部门业绩如何，部门内可以被评为A类的员工总是20%、B类总是为30%、C类总是30%、D类总是20%。
2、员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，即：员工绩效工资=标准绩效工资*个体绩效工资系数。
其中，标准绩效工资是指员工恰好完成工作目标时对应的绩效工资；个体绩效工资系数是指员工因其工作目标完成情况的不同，他获得的绩效工资应或高于或低于或等于其标准绩效工资，个体绩效工资系数及时用于调节这种关系的一个数值，例如：A类对应的标准绩效工资系数为 1.4、B类为 1.2、C类为1.0、D类为0.8。
在这种制度设计中，你发扬团队精神帮助人，被帮助的人将取得比没有你帮助时更好的成绩，而由于能成为A类或B类员工的比例是固定的，这将直接威胁到你能否被评为A类或B类员工。
当然，你发扬团队精神可能会使部门取得更好的业绩，但由于员工的绩效工资是与个体绩效工资系数直接挂钩的，并不根据部门业绩的好坏而变动，你并不会从中受益。
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1. 末位淘汰制的背景
• 2007年, 由韩国首都首尔市政府发“3% 公 务员淘汰制” , 得到其他地方政府的积极 响应。中国政府也在借鉴国外的经验,打破 铁饭碗, 逐步淘汰不能胜任工作的公务员。 • 在自然界,无论是人和动物“ 末位淘汰制” 无时无刻不在上演。
是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的 比例,然后然后按照被考核者绩效的优劣程度将其 列入其中某一等级。
良好 中等 较差 • 优秀
•10% •20%
•20%
40%
最差
•10%
（二）G E 案例简介
B类50%
C类15%
五类员工
D类10% S类10% A类15%
活力曲线
A类
B类
C类
GE公司强制分布的结果
积极意义： 规范化管理， 减少管理成本 消极意义： 欠缺科学性 有触犯法律的 风险
消极意义： 不利于建立以人为本 的和谐组织， 影响组 织的团结合作
三、末位淘汰不等同于裁员
• 补充案例：华为事件
• 最近, 关于华为“ 末位淘汰制” 的讨论非常热烈, 有自称华为的员工在网上发帖号召进入“ 淘汰名 单” 的“ 战友” 不要选择自动离职, 坚持让公司 辞退, 然后再申请劳动仲裁。
促进全员沟通
“紧箍咒” 使用说明书
实施过程中应体现 人道主义精神
明确实施的目的在 于改善绩效
赏罚分明对考核成 绩不理想的人员再 安排
谢谢观赏
Thanks For Your Attention
社会传 统因素
组织文化
互成制约
宏观和微观的环境因素无一例外的都将复杂的情境融入到理 性的绩效考核当中，强制分布与末位淘汰难以为继
Part3. 中国化的强制分布与末位淘 汰四大误区
1
概念等同 强制命令
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
强制分布与末位淘汰并不是能 够等同的，尤其是在中国现有 环境之中
缺乏文化引导和组织沟通的强 制分布与末位淘汰是无法有效 展开的
Part2. 中小企业绩效考核的 “烫手山芋”
多数部门呈现不配合的状态
考核开始
淘
标 准
汰
无 法
考核实效
中小企业绩效考核 “烫手山芋”
考核之中
难 以 确 定
实
现
考核结果
与奖金、晋升等结果直接挂钩
Part3. 中国化强制分布的分析框架
法律因 素
交互影响
工作性质
文化因 素
宏观环 境因素
微观环 境因素
组织绩效 管理能力
压力点源自于工 作本身
压力 适度
，压力过量或欠缺都会导致低绩 效。因此，企业必须将压力水平 控制在最佳水平，才能实现绩效 最优化
从中美文化差异分析末位淘汰制在 我国的不适应性
• 从上表比较的结果可以看出，中美文化存在明显 差异:
• • • •
•
1“ 中国式”考核带来末位淘汰的机制失调 2.背景信息敏感性不同而使末位淘汰制效果不同 中国：高情景文化 个体对背景信息的敏感度强 美国：低情景文化 仅依赖于信息本身字面意义
二、末位淘汰的意义
积极 意义 消极 意义
• 从企业的角度 • 从员工的角度 • 从管理的角度 • 从企业的角度 • 从员工的角度 • 从管理的角度
企业角度
员工角度
管理角度
积极意义： 充满活力，精兵简政 ， 建立精英团队
积极意义：唤起学习 意识，强化敬业精神 ， 增加组织的认同度 消极意义： 给员工带来很大心理 压力 降低员工对企业的忠 诚度
• 关键词： 末位淘汰是变相裁员吗？ 答案： 不是
企业论 活力曲线
• 韦尔奇“活力曲线”理 论提到将员工加以区别 时待,给A 类员工以奖励, 并努力帮助B 类员工转 化成A 类员工, 而C 类员 工由于不能胜任工作,公 司不在他们身上花更多 时间 “企业不是养老院， 让一个人待在不适合他 成长的环境里，这样的 企业是不负责任的。
4、如何在中国念好这道“紧箍咒”
How to Read this “Straitjacket” Well in China
Part1. GE与海尔的成功之道
GE的“活力曲线”和海尔的“三工并存，动态转换”模式是其有效 实现强制分布与末位淘汰的垫脚石。
强制分布
末位淘汰
10%D类员工的必然 人道淘汰
GE公司
为“不能胜任工作”的员工的判断提 供依据。
缺点 缺点
1 2 3
破坏部 门气氛， 造成恶 性循环
为了分布 而考核， 抵触情绪 大
很难保证部 门间的公平 性
4
在人数较少 的部门，强 制分布会成 为管理的难 题
Company Logo
三、强制分布的影响机制
影响机制
3
绩效改进
照搬国外
4
为了分布而分布，单纯的引发 了更加激烈的竞争，未能从实 际绩效上作出改进
生搬硬套不可行，唯有通过结 合自身的实际情况制定出合理 的方案方可成功
Part4.
如何念好“紧箍咒”
在企业内部想要实行好强制分布与末位淘汰必须在绩效 考核的每一步上下功夫
营造绩效文化
结合自身实际制定 出合适的方案
在相同的绩效水平下，对于“对背景信息敏感性强”的中国文化背景员 工，员工在较小的压力水平下，就能较快地达到高绩效，而美国文化背 景的员工，则在相对较高水平的压力程度下，才能达到高绩效。
• 3 集体主义取向——个人主义取向文化与末位淘汰制的契 合度个人主义取向的美国文化，强调个人的独立、竞争， 因而，末位淘汰制所形成的竞争机制与其文化契合度较好。 但是，中国员工更偏好于“和为贵”的文化环境，末位淘 汰制所营造的激烈竞争环境，有悖于集体主义取向的中国 文化
2、中国中小企业的强制分布之痛
玩转中国 化的强制 分布与末 位淘汰
The Pain of Chinese SME Mandatory Distribution
3、“中国化之路” 分析框架与误区
The Analytical Framework and Misunderstanding of the Chinese Road.
A S类 类 A S A 类 类 B类 D C类 类
激励此类，给他们升 迁的机会、丰厚的报 酬和大量的公司股票 期权。
打气加油， 鼓励向A类迈进
惩罚淘汰
二、强制分布的优缺点
传递压力，创造竞争机制。 鉴别员工，便于人才的激励、使用、 培养、储备与淘汰。 避免绩效考核中的常见误差。 便于考核结果运用到薪酬费用控制。
1. 对组织环境 的要求
统一思想、 提升管理技巧
2.建立和完善强制分 布绩效评估体系的具 体措施
合理设置各等级比例
合理设置评估及反馈周期
末 位 淘 汰
主讲人：
Contents
1
2 3 4
末位淘汰的概念 末位淘汰的意义 末位淘汰不等同于裁员
.
本土文化下末位淘汰制的适应性
5
末位淘汰的新思路
一、末位淘汰的基本概念
“活力曲线”之 SABCD分类
海尔集团
“三工并存”之 4:5:1原则
“动态转换”之企业 内部转换
Part2. 中国中小企业的强制分布 之痛
强制分布+末位淘汰
强制分布和末位淘汰作为理性 的绩效管理方式，本应在企业
企业管理之痛
实际上中国中小企业并
管理中处于重要位置
不能完全实现真正有效
的强制分布与末位淘汰
五、实现末位淘汰制的新思路
营造坦诚与公平 的绩效文化
谨慎使用某位淘 汰制度
建立科学合理的 绩效管理体系
认真分析公司状 况
创建激励有效的 奖惩制度
如何念好强制分布与末位 淘汰的“紧箍咒”
主讲人：
如何念好强制分布与末位淘汰的 “紧箍咒”
1、GE与海尔的成功之道
The GE and Haier’s Road to Success
• 效果：我国企业实施末位淘汰制的效果并不理想， 体现为：(1)绩效改善不明显；(2)员工职业安全感 降低，流动率升高；(3)阻碍了团队精神的发挥； (4)员工短期行为明显。
• 末位淘汰的理论依据 • “员工压力——绩效之间的关系”为末位淘 汰制提供了理论基础。根据当前的研究成 果，员工的绩效和压力之间存在一定关系， 如图1 “压力和工作绩效之间的倒U曲线关 系”所示。 • 其关系表现为：压力太小，绩效低，压力 太大，绩效也低，只有当压力水平适度时， 员工的绩效才最好。
一
2.末位淘汰的概念
末位淘汰制是指企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗 位的实际情况，设定一定的考核指标体系。以此指标体系为标准对一 段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果对得分靠后 的员工以一定的比例淘汰的绩效考核管理制度
3.根本目的
提高企业的效率和竞争力，促进企业发展，而非淘汰员工
末位淘汰与裁 员本质区别
“末位淘汰制”与“裁 员” 有着本质区别, 前者 是为了激励员工, 不要落 后于时代, 后者主要是企 业为了摆脱包袱。
四、我国本土文化下末位淘汰制 的适应性
企业使用末位淘汰的现状
企业使用末位淘汰的理论依据
中美文化差异对未来末位淘汰制有 效性的不适应性
• 1 我国企业使用末位淘汰制现状 • 初衷：1 任何企业管理都在努力提高员工绩效， 改善团队、部门绩效，组织的绩效，最终实现组 织目标。
强制分布与
末位淘汰
强制分布与末位淘汰
1.强制分布
相关阐述
2.末位淘汰
相关阐述
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3.念好强制 分布与末位 淘汰的 “紧箍咒”