末位淘汰制的弊端
对末位淘汰制的辩证思考
对末位淘汰制的辩证思考末位淘汰制是企业绩效管理的一部分,它作为人力资源开发和企业绩效管理的重要内容,在国内外许多企业,以及行政事业单位,包括学校,已经取得了广泛而良好的效应。
一、末位淘汰制的有利作用表现在以下几个方面:第一、有利于增强员工的危机意识。
推行末位淘汰制,使得那些“混日子”的员工,意识到再混不仅经济上受损失,面子上过不去,甚至会失去“饭碗”。
这种危机意识能激发员工的积极性和主动性,从而成为推动企业发展的源动力。
将末位淘汰制引入学校,无论对于教师,或是对于行管后勤人员还是对于学生而言,都是一种警示和鞭策。
排在末位的教师可能下台;排在末位的行管后勤人员可能下岗。
这种危机迫使大家努力工作和学习。
第二、有利于建立精英团队。
人们在看待末位淘汰制时,更多的是注重末位淘汰制的淘汰功能,而不大看到淘汰作为一种手段,其目的是“净化”和“精化”员工队伍,它的精髓是建立精英团队,通过末位淘汰制而留下来的是相对优秀的员工。
从实践看,末位淘汰制是一个动态的流程,它不仅要淘汰,而且要引进,这种“优进差汰”的直接结果,便是企业精英团队的形成。
这也是很多著名企业建立精英团队的成功方法。
第三、有利于树立持续学习、务实、公平的企业文化。
在知识经济的社会中,知识是最有增殖性和竞争力的资本,不拥有新知识同样缺乏竞争力同样会被淘汰。
末位淘汰制的奖励或处罚所依据的是对员工实际业绩的考核,实实在在的业绩是最有分量的评价砝码。
这种业绩导向有利于在企业内形成求真务实的企业文化。
末位淘汰制的“游戏规则”是公开、透明的,对于每个员工都是适用的、是公平的,“规则面前,人人平等”。
有利于弱化“人治”,强化制度化、规范化管理。
在绩效管理中,一个现实的难题是:一些管理者不愿意得罪人,或者不敢得罪人。
许多制定的非常周详实用的绩效考评制度,却因为管理者一时的“恻隐”之心或“退让”之意而形同虚设。
如何通过科学的制度和政策,构建让优秀人才脱颖而出的环境,是人力资源开发致力解决的问题。
无效规章制度末位淘汰
无效规章制度末位淘汰引言无效规章制度末位淘汰（Last In, First Out，缩写为LIFO）是一种管理原则，主要应用于员工招聘、晋升或解雇过程中。
根据这一原则，最后入职的员工会首先被解雇或淘汰，而最早入职的员工则被保留。
尽管LIFO曾经在某些行业和组织中被普遍应用，但近年来，这种制度受到了广泛质疑。
本文将探讨无效规章制度末位淘汰的弊端，并提出替代方案。
无效规章制度末位淘汰对公司的不利影响1. 人才流失LIFO制度可能导致公司流失优秀的员工。
由于该制度忽略了员工的绩效和能力，只以入职时间为依据，这就意味着即使一个新员工表现优秀，也可能因为入职较晚而被解雇。
这样的结果是，公司失去了一些有才华和潜力的员工，无法充分利用他们的能力为公司发展做出贡献。
2. 激励缺失LIFO制度缺乏激励机制，因为员工意识到无论他们在工作中做得有多好，他们的工作地位和就业安全性都没有得到保障。
这可能导致员工的积极性和工作动力下降，因为他们没有动力去努力提升自己的表现。
3. 规模效益损失LIFO制度也可能导致公司人员构成的不合理。
由于最早入职的员工更容易被保留，公司可能积累了大量资深员工，并忽略了新鲜血液的引入。
这样的情况下，公司缺乏新思维和新技能，难以与时俱进，并面临规模效益的损失。
替代方案1. 基于绩效的评估体系一个更合理的评估体系是基于员工的绩效和能力来决定其职位和就业安全性。
通过建立一个全面的评估体系，包括工作表现、专业素养、创新能力等方面的考量，公司可以更好地识别和奖励杰出的员工，激励其他员工不断提升自己。
2. 培养和发展计划公司应该重视员工的培养和发展，给予他们获得新知识和技能的机会。
这样可以确保公司保持竞争力并适应不断变化的市场环境。
通过制定培养和发展计划，公司可以为员工提供发展路径，提升他们的职业发展前景。
3. 员工参与决策公司应当积极鼓励员工参与决策过程。
通过征求员工的意见和建议，公司可以更好地了解员工的需求和关切，并作出更明智的决策。
末位淘汰制之弊
末位淘汰制之弊理研究●张立兴末位淘汰制之弊对于前些时间在京城闹得沸沸扬扬现仍余波未静的"现代城哗变"一案,仍是商家茶余饭后不厌的话题,可是诸多报纸的文章或者是介绍邓智仁与潘石屹的关系沿续;或者说第一商城一次性支付给"现代城营销人员】8～25万元人民币朴偿金的诱惑;或者说压力要把握力度否则员工承受不了而从未对现代城末位淘汰机制予以剖析,在此笔者想从人力资本的角度谈一下"末位淘汰机制"的利弊首先.就员工工作业绩(以数量作为考评指标的)排名最后的情况进行一下归类和分析.员工业绩排名最后有三种情况:第一,在公司内能力确实最差;第二,能力较强.但不努力工作;第三,因公司内外不可抗力的原因.因第二种情况淘汰的员工,无可厚非.第一种'臂况还有两种可能,一种是公司员工的整体水平很高,虽是公司内能力最差的员工,但已是同行业内的佼佼者;另一种是,其能力在同行业内比较确是最差的谁也不能否认第三种情况存在的可能性,谁也不可否认最优秀的员工也有"倒霉"的时候虽是排名最后,可是却开发了一个非常大的潜在市场,可能在不远的将来就会有很大的回报:其次,我们就从企业和员工两方面来分别分析"末位淘汰机制"对企业的不利影响.1.从企业角度分析其不利影响如果员工能力在同行业内的确是最差的,企业淘汰员工无可厚非.若员工虽业绩最差,但在业内已是佼佼者,企业淘汰他后,会有三种结果:一是能招来比原有员工能力强的人吗?可能性有多大?二是还能招来原有水平的人吗?如果所招新人的水平与原有员工的能力相同,为什么还要辞退原有员工呢? 新人对工作不熟悉,还要进行工作环境适应性培训, 并且还要有一定的工作熟悉期,这无形中增加了不必要的人力资本投资.三是如果企业再招不到原有员工水平的人,那么将给企业造成不可估量的损失再就是第三种情况,这时将业绩排名最后的优秀员工淘汰,不只是这位优秀员工失去了一份工作或一个职务,更重要的是企业失去了一位优秀职工或优秀职工的心,相比起来谁的损失更大呢?不言自明,企业的损失要比员工的损失大得多.因为若企业的管理欠佳,被淘汰的优秀员工还可能会将已开发好的潜在市场带走.2.从员工角度分析对企业存在的不利影响A.工作压力分析工作压力是员工对能否完成既定工作目标的心理感受,或者说是给员工实现某种需求带来威胁的环境在生理和心理的一种反映.企业通过设定合理的压力+或者说工作任务计划,实现最大的劳动生产率;员工通过克服压力,完成工作目标,而实现企业承诺的员工所期望的工资及福利需求.员工对压力感受程度的大小,取决于:1.对压力的感受态度;2.过去的经验;3.工作目标与激励的关系;4.群体关系;5.需求状况.员工对待压力所做的反映,又取决于所处环境状况而导致的价值取向,或是逃避,或是克服.认为目标可以达到,采取克服压力的行动就不必谈了.在一般情况下,认为无法完成的目标,多数是采取逃避行动,或者不会努力去做,当认为克服压力所得到的价值或激励回报与另一个相比太少或太小时,就也会采取逃避的行动,而选择另一个对象作为攻克的目标.但在没有别的选择时,有二种可能,一是垂死时17理研究的挣扎,要实现生的目的就必须克服压力,这就是韩信破釜沉舟战胜精锐之师的原因所在;再者就是对所处团体价值的认识,当认为实现集体价值远高于自身价值的时候,就会置自己暂时的需求而不顾,而追求共同目标.这两种情况对员工来讲是较难遇到的.假如原已满足的需求没有了保证,更易使人产生逃避行动.B."末位淘汰机制"对员工的心理影响"末位淘汰机制"使被考评的员工,对自己的工作状况及成绩处于一种不确定状态,因为:①不管自己多么努力的工作,工作成绩在同行业中如何之好, 仍有可能因是企业内同岗位的最后一名而被淘汰;②不管自己多么努力的工作,因外界不可抗力的原因,都有可能成为企业内同岗位的最后一名而被淘汰;③不管自己的工作能力多么强,因外界不可抗力的原因,使那些能力平庸者排在自己之前,成为企业内同岗位的最后一名而被淘汰.你不可能凭着自己的工作能力或工作的努力程度,来保证工作业绩不排名最后,你完全要凭借自己的运气而不被淘汰,只有祈祷上天了.在这种职业或职务风险随时都有可能来临的情况下,有哪个员工能有长期为该企业服务的想法呢?他们必会脚踩两只船,只要稍有时机, 哪怕对方不给经济补偿,也会跳槽而去的."末位淘汰机制"已不是让员工克服压力获得更高需求的满足,而是连已满足的需求也有可能在这种机制下而丧失.这样,员工一定会跳槽.c.对企业的不利影响一个不想长期在企业工作的员工,又如何会尽力为企业工作呢?并且企业会随时发生员工辞职,而需要招聘新员工.员工开发的市场会因其调离而带走.员工不努力工作,未达到预期效果,是企业的损失;经常招聘新员工,则将加大企业人工成本.企业想以"末位淘汰机制"获得更高的劳动生产率,结果连最基本的利润也难以保证了."末位淘汰机制"是一个淘汰下岗的机制,它首先考虑的是把业绩位居末位的员工淘汰掉,但你选好交接人了吗?如果在招聘到新员工以前岗位空闲, 延误了工作的开展,造成了岗位空闲损失,这种时间上损失可能会关系到企业的生存与发展.被淘汰的员工在岗位上已工作较长时间,掌握着公司内外环境的第一手资源以及一些非常有效的处理方法和手段,在这种对员工以致对企业极不负责任的"末位淘汰机制"下,被淘汰的员工怎么会把这些经验交给接替的新员工呢?这称之为企业的经验损失.18根据上述分析,"末位淘汰机制"不适用于重要,复杂的及较稀缺人才才能胜任的工作岗位它只适用于工作的连续性较差,所需人才较丰富的工作岗位,如现在有些公交车部门的"末位下岗机制"公交车组工作的连续性不大,并且能够胜任该项工作的人员较多,即可选的劳动力较丰富.综上所述,企业应当慎用"末位淘汰机制".责任编辑窖。
“末位淘汰”制度的劳动法思考
“末位淘汰”制度的劳动法思考
“末位淘汰”制度是一种在劳动市场中被广泛运用的制度。
它的基本原则是在企业进
行裁员时，先淘汰工龄最短的员工，即末位淘汰。
这种制度的存在旨在保护有较长工
龄的员工，让他们在裁员时享有更多的保护。
然而，“末位淘汰”制度在劳动法上也存在一些问题和思考。
首先，这种制度容易造
成对员工的不公平待遇。
根据这个制度，即使是业绩优秀的新进员工也有可能被裁员，而长期业绩不佳的老员工却可能得以存留。
这种情况可能违背了以业绩为评价标准的
原则，从而不公平地对待了员工。
其次，这种制度对企业的发展也产生了一定的负面影响。
末位淘汰制度意味着企业无
法根据员工的能力、素质和业绩来调整人员结构，并倾向于选择长期工作的员工而不
是更适合该岗位的人选。
这种保障较长工龄员工的政策可能使企业无法快速优化人力
资源配置，从而影响了企业的竞争力和发展动力。
另外，末位淘汰制度也可能对年轻劳动者的就业创造了障碍。
由于这种制度对于长期
工龄员工具有保护性质，会导致企业对于新进员工的招聘和录用持保守态度，不愿意
为企业引进新鲜血液。
这将对年轻劳动力的就业创造造成不利影响，可能导致他们难
以找到合适的工作机会。
综上所述，尽管“末位淘汰”制度在劳动市场中有其合理性和必要性，但也存在一定
的问题和待解决的难题。
在劳动法上，应考虑对此种制度进行合理的规范和限制，以
保证在裁员过程中既保护了劳动者的权益，又能够促进企业的健康发展。
末位淘汰制利弊分析
末位淘汰制利弊分析末位淘汰制是一种选拔制度，通过在竞争过程中淘汰末位的选手或参与者，从而筛选出最优秀的个体。
这种制度在各个领域和行业中得到广泛应用，如体育比赛、选拔考试等。
然而，末位淘汰制度也存在一些优点和缺点，下面将进行详细分析。
首先，末位淘汰制度鼓励参与者追求卓越。
在这种制度下，参与者必须不断努力进步，以避免被淘汰。
这样有利于激发他们的竞争动力，促使他们更加专注和努力地提高自己的能力和水平。
对于个人来说，这种制度能够促使他们发挥出最大潜力，实现更好的个人发展。
其次，末位淘汰制度帮助筛选出最优秀的个体。
通过不断淘汰末位的参与者，最终只有表现最好的一部分人能够留下。
这种筛选机制确保了优秀个体的脱颖而出，有利于资源的合理分配和社会的进步。
此外，末位淘汰制度还能够减少体制内的浪费和低效，提高整体竞争力。
然而，末位淘汰制度也存在一些弊端。
首先，这种制度可能导致不公平现象的发生。
由于竞争的激烈程度不同，即使是优秀的个体也可能因为运气不佳或其他原因被淘汰。
这样会造成一些有潜力的人才无法得到充分发展的机会，从而浪费了社会资源。
其次，末位淘汰制度可能对参与者的心理造成负面影响。
竞争的压力和不断被淘汰的恐惧可能对个体造成严重的心理负担，增加焦虑和压力。
这种情况下，参与者可能会出现动力不足、创新能力下降的情况，从而影响整体竞争力。
此外，这种制度还可能导致参与者追求短期效益，而忽视了长期规划和可持续发展。
最后，末位淘汰制度可能对团队合作产生不利影响。
在团队竞争中，个体们可能为了保护自己的利益而不愿意与他人合作，甚至出现互相攻击和损害的行为。
这样不利于协同和合作，对于整个团队的发展和进步是不利的。
因此，末位淘汰制度既有其优点，也存在一些缺点。
在实际应用中，需要根据具体的情境和目标来综合考虑。
合理的制度设计和管理，能够最大程度地发挥其优势，同时减少其缺点的影响。
例如，可以设置适当的淘汰机制和附加规则，以保证竞争的公平性和可持续发展。
公司末位淘汰制度
公司末位淘汰制度
是一种管理制度，根据该制度，公司会每一段时间根据员工的绩效或者其他标准，将表现最差的员工进行淘汰。
这个制度的目的是为了激励员工努力工作，提高整个团队的绩效。
末位淘汰制度的优点包括：
1.促进积极竞争：末位淘汰制度鼓励员工竞争，每个人都知道表现不佳的员工可能会被淘汰，因此员工会为了保住自己的工作而努力工作。
2.促使员工提高自我素质：末位淘汰制度强制员工提高自己的绩效，如果表现不佳的员工想要保住工作，就必须提高自己的能力和工作表现。
3.优化团队绩效：末位淘汰制度会不断淘汰表现最差的员工，从而提高整个团队的工作质量和绩效。
然而，末位淘汰制度也存在一些缺点和争议：
1.不考虑员工个人情况：末位淘汰制度简单粗暴，不考虑员工的个人情况和特殊情况，有可能冤枉好员工。
2.增加员工压力：末位淘汰制度给员工施加了极大的压力，员工可能会感到焦虑、不安甚至恐慌，工作效率和士气可能会受到负面影响。
3.短期导向：末位淘汰制度注重的是短期绩效，有些员工可能会为了满足指标而牺牲长期发展和整体目标。
所以，在实施公司末位淘汰制度时，需要权衡利弊，考虑到员工的个人情况，采取合理的评估体系和改进措施，确保制度公平、公正，并且能够真正起到激励员工和提高整体绩效的作用。
271末位淘汰制度
271末位淘汰制度摘要：一、末位淘汰制度的定义二、末位淘汰制度在企业中的运用三、末位淘汰制度的优缺点分析四、如何正确实施末位淘汰制度五、结论正文：【一、末位淘汰制度的定义】末位淘汰制度，顾名思义，是一种以排名最后一位为淘汰标准的制度。
在企业中，通常是指根据员工的工作绩效表现，对排名最后的员工进行淘汰或处罚。
这种制度旨在激励员工努力工作，提高工作效率，从而提升企业的整体竞争力。
【二、末位淘汰制度在企业中的运用】末位淘汰制度在企业中的运用非常广泛，尤其在竞争激烈的行业。
企业通过设定明确的绩效考核指标，对员工进行定期考核，依据考核结果对排名最后的员工进行处理。
处理方式包括警告、降职、调岗、解除劳动合同等。
通过这种方式，企业希望激发员工的工作潜力，提高整体工作效率。
【三、末位淘汰制度的优缺点分析】1.优点：a.激励员工：末位淘汰制度可以激发员工的工作积极性，使他们为了不被淘汰而更加努力地工作。
b.提高效率：在竞争压力下，员工为了提高自己的排名，会寻求更高效的工作方法，从而提高整体工作效率。
c.优化团队：通过末位淘汰制度，企业可以不断优化员工队伍，使团队更加精干高效。
2.缺点：a.压力过大：末位淘汰制度可能导致员工面临过大的竞争压力，影响他们的心理健康。
b.忽视员工成长：过分强调竞争，可能导致企业忽视员工的个人成长和发展，影响企业的长远发展。
c.人际关系紧张：末位淘汰制度可能使员工之间产生恶性竞争，影响团队合作和企业氛围。
【四、如何正确实施末位淘汰制度】1.制定合理的考核标准：企业应制定明确、公平、合理的绩效考核标准，确保员工的努力方向和目标一致。
2.关注员工成长：企业应关注员工的个人成长和发展，提供培训和晋升机会，让员工有持续发展的空间。
3.强化团队建设：企业应加强团队建设，鼓励团队合作，避免恶性竞争，营造良好的工作氛围。
4.注重员工心理健康：企业应关注员工的心理健康，提供心理辅导和关爱，帮助员工应对竞争压力。
关于实施末位淘汰制的建议及利弊分析
关于实施末位淘汰制的建议及利弊分析我公司目前正以调整组织机构、加强现场管理、确定目标责任、缴纳风险抵押金、年终考核奖励等管理模式进行达到精简人员、简化机构的目的，随着企业所处的发展阶段的不同，此时实行末位淘汰制不合时宜，制度方面也会形成矛盾冲突的局面，因此请公司领导结合实际酌情考虑，取消末位淘汰制的施行。
一、末位淘汰制是企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对员工进行合理排序，并将一定比例的排名靠后的员工进行淘汰（辞退或调岗）的管理制度。
二、末位淘汰制在企业初始阶段的积极作用：1、企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。
在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。
通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了人员的缩减。
因此在企业冗员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。
2、末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
三、末位淘汰制容易产生的弊端：前期的内部管理各项体制突出表现在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，与此对应的是成本居高不下，实施末位淘汰的人事管理制度，可以将各部门综合得分名列最后10%的员工进行淘汰，开始时平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性可能有很大的提高，工作拖拉的现象可能有很大好转，但是随着末位淘汰制的实行，会出现以下现象：1、干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们应该被淘汰，但是会有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，如果这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
2、公司销售部门如果在不利的市场环境中努力工作，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的人出来，即使挑出最差员工，到时候也无法淘汰，到时候会处于左右为难之中。
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末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将被分在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。
该制度因美国通用电气公司（GE）的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。
去年夏天回国甚至听说有的大学也开始用此制度来淘汰教授，令我思考该制度可能带来的负面效果，以及其可能产生良好效果的边界条件。
其实，任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。
杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。
这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。
而GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为实现了末位淘汰制就可能导致任何企业的成功。
姑且不论导致企业成功的因素可能林林总总，其实就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。
为什么呢？
首先，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争（恶性或良性视而定）。
这样可能出现的几种现象：（1）过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。
（2）为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。
（3）个人绩效的好坏变成一个移动的靶子（moving target），难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性（uncertainty）和不安全感。
（4）如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。
与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效；
（5）如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利。
（6）为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。
员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。
其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显著差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才；而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆（collective memory）：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。
如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。
与此同时，招聘、学习、培养每一个新员工所花的费用之巨大（据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上），新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。
第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。
因为注重的常常是结果而不是过程，所以，那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰之厄运，而那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。
在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。
而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒，甚至悲哀；从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”（比如组织公民行为），到不愿帮助同事达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。
最后，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10%最优秀的员工。
使用强制分类法的一
个基本假设是使员工不断地向上努力从而使企业一年比一年优秀。
但是，不可避免的是，在这种强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡，从而产生辞职的念头。
此外，目睹末端10%的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”，那么，他们走了之后，整个团队的气氛不良，绩效优秀的员工也可能感受到无趣和不适，而产生走人的想法。
过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同，一旦有合适的机会，他们就可能一走了之。
然而，不可否认的是，末位淘汰制自有其有效的适用范围。
首先，它能保证企业不断有新鲜血液输入，避免企业的僵化思维。
其次，对于惰性十足、从未用淘汰过员工的企业，这将是一副警醒剂，让所有员工的绩效之弦都崩起来，一开始会有显著的效果。
此外，对于容易考核绩效的工作，只需单干不需与他人协调合作的岗位（如流水线工人），末位淘汰制的有效会一目了然；而对于相对复杂、无硬性绩效指标、又需要与许多人沟通协调合作的工作（如行政管理人员，市场人员、甚至销售人员），用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。
而在高等学校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果则可能不堪设想！
希望此文能给正要采用和已经采用末位淘汰制的人们敲一个警钟，然后问一个问题：末位淘汰制究竟将给我们的团队和企业带来什么？
编者按：基于本期及互动话题，特转此文（原载于本刊2006年3月）以供讨论参考。
随机读管理故事：《卖菜中的销售学问》
在一菜摊前看见两堆菜。
买：这边多少钱一斤？答：1块。
再问：那边呢？答：1块5。
问：为什么？答：那边的好一些。
于是买了1块5的。
后来发现摊主快速把1块的一分变成两堆，很快1块5一斤的又都卖光了！。