从一个案例看末位淘汰制
末位淘汰制及案例分析
末位淘汰制及案例分析目录1. 末位淘汰制概述 (2)1.1 定义和特点 (2)1.2 优势和劣势 (3)1.3 适用场景 (5)2. 末位淘汰制案例分析 (6)2.1 案例一 (8)2.1.1 节目概况 (9)2.1.2 淘汰机制详解 (10)2.1.3 案例分析 (13)2.2 案例二 (14)2.2.1 公司背景 (15)2.2.2 绩效考核体系 (16)2.2.3 案例分析 (17)2.3 案例三 (19)2.3.1 赛事介绍 (21)2.3.2 淘汰赛机制特点 (23)2.3.3 案例分析 (25)3. 末位淘汰制应用中的挑战 (26)3.1 公平性问题 (27)3.2 激励机制设计 (29)3.3 心理影响 (31)4. 末位淘汰制后续发展趋势 (32)4.1 与其他机制的结合 (33)4.2 个性化淘汰规则 (35)4.3 技术应用 (36)1. 末位淘汰制概述末位淘汰制，也称为“最后一名淘汰制”（Last in, First Out，LIFO），是一种员工绩效管理制度，根据员工入职时间决定其离职顺序。
入职时间越晚的员工，在面临优化、裁员或撤资等情况下，更可能成为淘汰的目标。
这种制度较为直接地将员工被淘汰的风险与他们的工作年限挂钩，以期提高员工的工作积极性和竞争力。
末位淘汰制常被用于应对市场竞争激烈、企业经营困难的时期。
为了降低企业运营成本和提升效率，管理者可能会通过淘汰部分员工来实现目标。
末位淘汰制也存在争议，一些人认为它可能会导致老员工缺乏创新和学习的动力，甚至引发员工离职潮，最终影响企业发展。
1.1 定义和特点末位淘汰制是一种在企业管理中常用的绩效考核制度，它通过对员工的工作表现进行排序，将排名最后的一部分员工（通常是进行淘汰或者实施相应的惩戒措施，以此作为激励员工、提高整体绩效的手段。
该制度来源于体育赛事中常见的（例如足球,田径）“末位淘汰”强调竞争的残酷性和对最好表现的奖励。
关于某员工末位淘汰的说明
关于某员工末位淘汰的说明
员工末位淘汰是指公司根据一定的绩效评估标准，对表现最差的员工进行解雇或者调岗的决定。
这种做法通常是为了保持公司的竞争力和效率，确保员工整体绩效的提高。
员工末位淘汰可能会出现在公司业绩不佳、重组或者重大变革时期。
首先，员工末位淘汰是公司管理的一种常见做法，它可以激励员工提高工作绩效，促进公司整体绩效的提升。
通过淘汰表现不佳的员工，公司可以为更有潜力和积极性的员工腾出空间，提高团队整体的工作效率和质量。
其次，员工末位淘汰也可能会引起一些争议和质疑。
因为绩效评估标准的公正性和客观性可能会受到质疑，员工可能会认为自己受到了不公平的对待。
此外，员工末位淘汰也可能会影响整个团队的士气，导致员工之间的不信任和紧张气氛。
另外，员工末位淘汰也需要考虑到员工的福利和就业权益。
公司在进行末位淘汰时，需要遵循相关的劳动法规和政策，给予员工合理的补偿和安置，确保员工的权益不受损害。
总的来说，员工末位淘汰是公司管理中的一种手段，它既有利于激励员工提高绩效，又可能引起一些争议和质疑。
在实施员工末位淘汰时，公司需要慎重考虑，确保公平公正，同时也要关注员工的福利和就业权益。
企业行政人员末位淘汰制案例
企业行政人员末位淘汰制案例1. 企业A是一家制造业公司，由于市场竞争激烈，公司决定实行末位淘汰制以提高员工绩效。
在一次绩效评估中，表现最差的行政人员被开除。
2. 企业B是一家互联网公司，为了激励员工提高工作效率，公司采用末位淘汰制。
一名行政人员由于长期拖延工作，影响了整个团队的进度，最终被公司辞退。
3. 企业C是一家零售公司，为了提高行政人员的工作质量，公司引入末位淘汰制度。
在一次考核中，表现最差的行政人员因为工作不负责任而被解雇。
4. 企业D是一家金融机构，为了提高行政人员的工作效率和服务质量，公司决定实行末位淘汰制。
一名行政人员由于经常迟到早退，影响了部门的正常运转，最终被公司辞退。
5. 企业E是一家咨询公司，为了确保行政工作的高效运作，公司采用末位淘汰制以优化团队结构。
一名行政人员由于工作不积极主动，没有及时完成任务，最终被公司辞退。
6. 企业F是一家科技公司，为了提高行政人员的工作质量和效率，公司引入末位淘汰制度。
一名行政人员由于频繁出错，导致项目进度延误，最终被公司解雇。
7. 企业G是一家医疗机构，为了提高行政人员的服务态度和专业能力，公司决定实行末位淘汰制。
一名行政人员由于对患者不够友好和专业，被公司辞退。
8. 企业H是一家教育机构，为了提高行政人员的工作效率和学生服务质量，公司采用末位淘汰制。
一名行政人员由于经常疏忽大意，导致学生事务处理不当，最终被公司解雇。
9. 企业I是一家物流公司，为了提高行政人员的工作效率和客户满意度，公司引入末位淘汰制度。
一名行政人员由于经常出错、丢失货物信息，导致客户投诉，最终被公司辞退。
10. 企业J是一家餐饮连锁企业，为了提高行政人员的服务质量和工作效率，公司决定实行末位淘汰制。
一名行政人员由于对顾客态度恶劣，导致顾客投诉激增，最终被公司解雇。
以上是关于企业行政人员末位淘汰制的10个案例，这些案例展示了不同行业、不同公司对末位淘汰制度的运用，旨在提高行政人员的工作质量和效率，以及优化企业的团队结构和服务质量。
公司实行“末位淘汰制”,考核末位10%解除合同,不违法吗？
公司实行“末位淘汰制”，考核末位10%解除合同，不违法吗？末位淘汰、竞聘上岗，培养“狼性”员工，从劳动争议方面看来，这样的管理方式存在什么风险？末位淘汰指的是用人单位给同岗位劳动者，制定绩效考核制度，对考核结果得分靠后的劳动者进行淘汰。
竞聘上岗体现的是“能者上、庸者下”的用人原则，制定某管理岗位的竞聘规则，员工可以平等参与岗位竞聘，竞聘成功则获得该岗位。
看起来都是很积极的管理规则，既可以推动员工的工作积极性，促使员工迅速的成长，还能够淘汰掉一些“工作不积极、能力不强”的员工和管理者。
但这只是对用人单位有利的因素，那从劳动法规定和劳动争议实际案件来分析，这类制度存在哪些问题和争议风险呢？【案例1】考核末位不能证明无法胜任工作，属违法解除王某2005年7月进入某通讯公司从事销售工作，基本工资每月3840元。
公司的《员工绩效管理办法》规定：员工半年、年度绩效考核分为S、A、C（C1、C2）四个等级，分别代表优秀、良好、价值观不符、业绩待改进；S、A、C（C1、C2）等级的比例分别为20%、70%、10%；不胜任工作原则上考核为C2。
2008年下半年、2009年上半年及2010年下半年，王鹏的考核结果均为C2。
公司认为王某不能胜任工作，经转岗后仍不能胜任，故在支付了一定的经济补偿后解除了劳动关系。
王某申请劳动仲裁，要求公司支付违法解除赔偿金除已支付经济补偿的差额36596.28元。
案件经过劳动仲裁和法院审理，判决结果：通讯公司一次性支付王某违法解除劳动合同的赔偿金余额36596.28元。
法院认为：《劳动法》《劳动合同法》对用人单位单方解除劳动合同的条件进行了明确限定。
根据公司《员工绩效管理办法》的规定，“C（C1、C2）考核等级的比例为10%”，虽然王某曾经考核结果为C2，但是C2等级并不完全等同于“不能胜任工作”，公司仅凭该限定考核等级比例的考核结果，不能证明劳动者不能胜任工作，不符合据此单方解除劳动合同的法定条件。
“末位淘汰”制度的劳动法思范例(三篇)
“末位淘汰”制度的劳动法思范例一、引言二、末位淘汰制度的定义与特点末位淘汰制度指的是根据员工的绩效评估情况，将绩效评估末位的员工作为淘汰对象的一种制度安排。
其核心原则是根据绩效来决定淘汰对象，以提高企业的运营效率。
末位淘汰制度有以下几个特点：第一，以绩效为基础，客观、公正地评估员工表现；第二，淘汰的员工取决于其绩效排名，在一定程度上提高了工作质量的要求；第三，对于企业而言，末位淘汰制度有助于促进组织的优胜劣汰，提高整体竞争力。
三、末位淘汰制度与劳动法的关系1. 劳动法的目标与末位淘汰制度劳动法的目标是保护劳动者的权益，促进就业稳定和社会和谐。
末位淘汰制度与劳动法的目标之间存在着密切的关系。
首先，末位淘汰制度的存在可以推动员工们自我完善，提高工作绩效，从而增加职场竞争力。
其次，末位淘汰制度有助于优化企业内部的人员结构，提高工作效率，保障其他员工的合法权益。
因此，末位淘汰制度将劳动法的目标与企业的实际需求相结合，达到双赢的效果。
2. 劳动法对末位淘汰制度的保护在末位淘汰制度实施过程中，劳动法对员工的权益保护起到了重要的作用。
首先，劳动法规定了合理的绩效评估标准，以确保员工被公平地评估。
其次，劳动法规定了末位淘汰应提前通知员工，并支付相应的经济补偿，保护员工的合法权益。
此外，劳动法还规定了末位淘汰不得侵犯员工的基本权利，如不得因性别、年龄、国籍等非绩效因素进行淘汰。
3. 劳动法对末位淘汰制度的限制尽管末位淘汰制度在提高企业竞争力方面发挥了重要作用，但劳动法对其也提出了一定的限制。
首先，劳动法规定了末位淘汰的程序和条件，如应提前与员工进行沟通、提供培训机会等，以保障淘汰程序的公正和透明。
其次，劳动法禁止企业利用末位淘汰制度实施雇主侵权行为，保护员工免受不合理的淘汰。
此外，劳动法还规定了末位淘汰制度的合法性要求，如需事先报批，严格控制淘汰员工的比例等。
四、末位淘汰制度的优势与风险1. 优势末位淘汰制度在实践中具有以下的优势：第一，能够激励员工提高工作绩效，进一步提高工作效率。
案例分析企业管理中为何不能乱用末位淘汰制
案例分析：企业管理中为何不能乱用末位淘汰制干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了――好的制度为什么结出这样的“恶”果？某大型国企的老总M最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。
M所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前的改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。
三年前，M下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。
其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端。
该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
第一年末位淘汰制的实行，M感觉效果很明显。
一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。
还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。
意外的恶果在M所在的公司，随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现：1、干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。
但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
2、公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，M也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让M处于左右为难之中。
案例分析末位淘汰制
案例分析：末位淘汰制引言末位淘汰制是一种常见的选拔或竞争制度，被广泛应用于不同领域，包括体育比赛、选举以及人才选拔等。
本文将通过几个具体案例，对末位淘汰制进行分析和探讨，深入了解其特点、优点和局限性。
案例一：体育竞技中的末位淘汰制在体育竞技中，末位淘汰制是一种非常常见的选拔和竞争制度。
举例来说，国际足联的世界杯足球赛中，小组赛阶段的四年八强晋级，就采用了末位淘汰制。
这意味着，在三场小组赛之后，每个小组中排名倒数第一的球队将被淘汰出局。
末位淘汰制在体育竞技中的一个显著优点是，它激发了参赛者之间的竞争意识和压力。
末位淘汰制让每场比赛都变得极其重要，每支球队都必须全力以赴争取胜利，否则将面临被淘汰的命运。
这种竞争和压力能够激发运动员们的最佳表现，同时也为观众带来了更加紧张刺激的比赛体验。
然而，末位淘汰制也存在一些局限性。
首先，末位淘汰制有时可能会因为偶然因素对参赛者产生不公平。
一个小失误、一次运气不佳，很可能就导致一个本来实力不俗的队伍遭受淘汰。
其次，末位淘汰制通常只关注排名倒数的参赛者，而忽视了其他表现优秀而被淘汰的参赛者。
这可能引起一些争议，观众和媒体常常会就某只实力强劲但遭受末位淘汰的球队表示不满。
案例二：选举中的末位淘汰制除了体育竞技，末位淘汰制也广泛应用于选举领域。
在某些选举制度中，末位淘汰制被用来筛选出胜出的候选人或党派。
举个例子，在某个地区的议会选举中，每轮选举中得票数最低的候选人将被淘汰，直到最后只剩下一名候选人胜出。
末位淘汰制在选举中具有一些优点。
首先，它有助于确保胜出的候选人或党派受到多数选民的支持。
通过每轮淘汰得票数最低的人，选民的意愿可以逐渐凝聚在最有竞争力的候选人或党派身上。
其次，末位淘汰制也有可能减少选举过程的复杂性，使选民更容易理解和参与。
末位淘汰制及案例分析
末位淘汰制
一、末位淘汰的概念
•末位淘汰制是指企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系。
以此指标体系为标准对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工以一定的比例淘汰的绩效考核管理制度。
•根本目的是提高企业的效率和竞争力，促进企业发展，而非淘汰员工。
同时，末位淘汰也不等于不合格淘汰; 末尾的判断标准在于排名而非考核合格与否。
二、末位淘汰的意义
三、末位淘汰不等同于裁员
•“末位淘汰制”与裁员有着本质上的区别，前者是为了激励员工，不要落后于时代，后者主要是企业为了摆脱包袱。
•“物竞天泽，适者生存”是最普通的自然法则
四、我国本土文化下末位淘汰
制的适应性
五、现实角度看，企业使用末
位淘汰的效果不太理想
六、实现末位淘汰制的新思路。
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从一个案例看"末位淘汰制”一、案例某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。
T君不知如何是好？二、案例分析这个案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否应该使用的问题。
很多专家和学者发表看法，罗列了支持或者反对的理由。
有趣的是，在谈论的时候很多人认为不应该采用这样的做法，并且指出种种弊端，显得理由充分；但是另一方面，很多企业却不断开始实施这种“末位淘汰制”，著名的企业如北京现代城房地产开发公司、广东TCL、深圳华为、联想集团、北京SOHO等。
甚至在一些高校、事业单位也开始采用这一制度。
例如著名高校北京大学就对学生进行末位淘汰，中央电视台对台内各栏目进行末位淘汰，其它如各省市中的事业单位采用末位淘汰制进行改革的报道更是频繁见诸于报端。
本文的分析将首先从一般的“末位淘汰制”开始，综述前人的观点和理由，然后结合这个案例分析，最后对“末位淘汰制”的适用范围和关键因素进行讨论。
1．什么是“末位淘汰制”？“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。
2．末位淘汰制的利弊简议末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用：（1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。
企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。
（2）避免企业人浮于事。
企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。
同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。
2003年8月20日，《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程。
其中关键的改革措施就是该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》，通过末位淘汰激励企业员工的潜能和斗志，使其转变思想，最终实现企业目标。
北京SOHO中国的董事长潘石屹也曾经说，末尾淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。
因为实践证明，从1998年开始实施末尾淘汰制，我们从一个默默无闻的小公司，高速地、健康地成长为一个年销售额超过27亿元的名牌公司，人均创造利润和税金的能力居全国之首。
但是，末位淘汰制在应用的时候也往往产生很多的问题，我们列举如下：（1）从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。
用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工解除劳动合同的行为，是不合法的。
因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立后，就对双方当事人产生了法律约束力。
在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不行的。
用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。
“末位淘汰制”可以用在诸如机关事业单位干部职务的降低、撤消上，是因为干部职务的任命，降低、撤消均是由单位单方就可以做出的法律行为。
而订立、变更、解除劳动合同是双方的法律行为，用人单位不可以单方随便决定。
例如，在上海市因“末位淘汰制”而引起的劳动争议仲裁中，大部分企业由于应用末位淘汰制不当，违反了劳动法规的相关规定而败诉。
（2）从原理上分析，末位淘汰制未必科学。
各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。
例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高。
此时，若实施末位淘汰制，就会将本来已经优秀的员工淘汰出去。
即使再去招聘新员工，实际效果也未必能比得上原有员工。
反之，在总体水平不高的企业，企业如果不是从根本上去提高员工的整体绩效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的当然是一些表现较差的人，而留下的也不一定是同行业中的骄骄者，这无异于保护了这些相对落后的员工。
所以，从这个角度讲，企业不分情况一哄而上实施末位淘汰制未必科学。
（3）从员工个人角度分析，可能给员工造成不必要的压力。
末位淘汰制是一种典型的强势管理模式，主张通过内部员工的竞争对加强对员工的激励和约束，员工工作的环境是紧张的。
在企业中，如果员工都工作很努力，表现都很优秀，但企业仍实施末位淘汰制的话，就势必给员工造成不必要的心理压力，每日惶惶不安，从而打击员工的工作热情和积极性，同事关系紧张，不利于企业团队精神的发挥，也不利于员工潜能的发挥。
另外，这一种管理方法不符合“以人为本”的管理思想。
现代企业越来越尊重知识，尊重人才，“末位淘汰制”的残酷后果，将不利于创造宽松、信任的企业环境，无法激发人的主动性和责任感。
从长期的角度来看，企业的做法未免短视。
（4）从实施的体系方面看，在所有岗位均实行末位淘汰制不可行。
有些企业领导认为，既然在公司实施末位淘汰制，则要一视同仁，公司所有的员工均实施末位淘汰制，实际上，此种做法是欠妥的。
末位淘汰制一般仅针对那些考核指标简单、能够量化考核、绩效容易评估、替代性较强的岗位，如销售岗位。
而对一些岗位绩效不易评估、要求创新性较强、以知识和技术密集为主的岗位，如研发、设计岗位等，则不宜采用末位淘汰制。
3．关于案例中T君的困惑绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之所以建议采用是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。
我认为可以从以下几个方面分析：首先，在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。
在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。
可能大多数表现很好，或者相反。
正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰其次，“末尾淘汰制”对行业特点是有要求的，进一步而言，它对所评定的工作内容的特点（包括技能要求、工作成果的可测量性等）是要求的。
所谓的“末位“，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。
通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。
比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。
在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。
所以，此方法不适合这家公司。
第三，“末尾淘汰制”仅适用于一定阶段的人类资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。
比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。
管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。
这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
一般而言，企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段是人力成本阶段。
企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。
企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。
第二阶段是人力资源阶段。
企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。
此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段是人力资本阶段。
企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。
这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。
我认为，现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。
所以对于中国国内的一些企业来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。
第四，“末尾淘汰制”要求一套健全和公正的评价体系，同时需要专业的实施人员。
这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。
要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。
否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。
各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。
公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。
其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。
第五，“末位淘汰制”的实施要有一定的灵活性，考虑公司招聘与解雇员工的成本孰大，从长期角度思考问题。
对真正的“表现最差的10％”也不应该一定采取淘汰的方法。
因为在公正的前提下，员工业绩相对不佳的原因是不同的。
绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，包括员工的态度、技能、环境和机会四种主要因素。
前两者是员工可以控制的，后两者是员工不可控制的。
企业在实行末位淘汰制时，首先要找出员工不可控制的因素对员工的影响程度，这对提高人力资源管理的公平程度，防止一些优秀人才的流失能起很大的作用。
如果业绩不佳确实是员工个人的原因造成的，也不要轻易将其淘汰，而是要考虑该员工是否是岗位不合适，可不可以调换到新岗位，以便发挥其长。
为此，必须建立企业内部劳动力市场，最好有一个专门培训员工的学校，使那些需要换岗工作的员工在适应新的工作之前有一个系统的培训。
如果员工不能胜任其他岗位，那员工就被淘汰到企业内部劳动力市场，再次进人企业自办的学校进行培训，经考核合格后，方可重新上岗。
如果以上做法都不见效，那就只好将员工淘汰出企业。
对被淘汰出的员工，企业可以考虑推荐他们到其他单位，这样不仅会遇到来自员工较小的阻力，减少企业的支出，而且可以树立良好的企业形象。