从三个和尚没水吃看管理学
管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法
以管理心理学角度分析“三个和尚没水喝”的原因和解决法子之马矢奏春创作故事的梗概是讲在过去的一个山顶上有一个破庙,有一天,一个矮小的和尚要去山上的破庙,途径一条河流,由于天很热,便到附近的水池喝水,他来到庙中,看见庙里的缸没水了,便挑水,给观音的瓶子中加了水,那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后,一个胖和尚也来到庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后两人都不愿挑水,后来他们意识到这样做不成,于是两人就挑水了,可是分配总是不均匀,都想占廉价,最后两人在竿子上画了一跳线,总算平息了风波.不久后,一个瘦和尚来到了庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后三人都不愿挑水,杨柳也谢了,最后风干物燥,老鼠横行,引起了一场年夜火,三人奋力救火.风波平息后,三人通力合作吊水.这就是一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝的故事.这是一个团队建设问题.也可以考虑为人与人相处的问题.各自都有自己的想法,都在为自己考虑.不为他人考虑,一个人的时候自己要喝水就自己去挑.两个人的时候为了公平.自己不吃亏,就两个人去抬,三个人的时候,问题就来了谁也不想吃亏啊.谁也不想去.这就是个人的做人态度问题.一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝,这是一段寓言,其寓意是：办一件事,如果没有制度作保证,责任不落实,人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态,同一种思想境界,都不想出力,想依赖他人,在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水,以致年夜家都没水喝.一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝.倘若用管理学描述这个观点的话,这三个观点过时了.现在的观点是“一个和尚没水,三个和尚水多得不完.有三个庙,这三个庙都离河边都比力远.怎么解决饮用水的问题呢？第一个庙,和尚挑水路比力长,一天挑了一缸就累了,不干了.于是三个和尚商量,咱们来个接力赛吧,每人挑一段路.第一个和尚从河边挑到半路停下来休息,第二个和尚继续挑,又给第三个和尚,挑到缸里灌进去,空桶回来再接着挑,年夜家都不累,水很快就挑满了.这是协作的法子,也叫“机制立异”.第二个庙,老和尚把三个徒弟都叫来,说我们立下了新的庙规,要引进竞争机制.三个和尚都去挑水,谁挑很多,晚上饭加一道菜；谁水挑得少,白饭,没菜.三个和尚拼命去挑,一会儿水就挑满了.这个法子叫“管理立异”.第三个庙,三个小和尚商量,天天挑水太累,咱们想想法子.山上有竹子,把竹子砍下来连在一起,竹子中心是空的,然后买了一个辘轳.第一个和尚把一满桶水摇上去,第二个和尚专管倒水,第三个和尚在地上休息.三个人轮流换班,一会儿水就灌满了.这叫“技术立异”.解决方案：1.合理安插工作,明确到人人有任务、人人有指标.例如,上午A和尚挑水、下午B和尚挑水、晚上轮到C和尚挑水；或者,规定每人每天的挑水任务.或者,编排滚动日程表.2.要严明奖惩制度,多挑多得,少挑少得,不挑重罚.3.安插人员监督,或者专人监督,或者轮流监督.自我认为：从管理角度分析,这个属于是无计划、无组织、无领导、无控制的管理.原因：1.计划方面：若三人能够制定一个方案,轮流执行或抽签形式来抬水,还是可以保证每天有水喝的.2.组织：共同的职业都是和尚,三个和尚时没有一个能够组织抬水的,所以造成年夜家都没有水喝.3.领导：一个无组织的团队,固然不会有一个好的领导.4.控制：没有人来控制,等全部要喝死的时候,总归能够找到好的方法来解决这个问题.一个和尚时,是不能不做；二个和尚时,共同分担；三个各尚时,相互推脱责任.从管理角度来讲,感觉在分配任务时,要责任到点,明确到个人身上,其实不是人越多越好,当涉及到自身利益时,每个人城市更加关注.只要有了好的管理方案才华事先更好的管理,企业才华壮年夜,员工才华尽心尽责无怨言的工作.领导团队在管理过程中,责任明确到个人,合理分配任务,实现员工与领导之间,员工与员工之间互相监督,或者专人监督,形成良好的风气和习惯,这样才华有良好的工作环境,提高工作效率！。
从“三个和尚没水喝”现象看管理.doc
从“三个和尚没水喝”现象看管理.doc“三个和尚没水喝”这个故事可能很多人都已经听过，但是再来回顾一下：三个和尚一起到山上寺庙修行，走了很远的路后，发现没有水喝了。
第一个和尚看见前面有一堆石头，就挑起来，想从下面挖出一池水。
第二个和尚看到后说：“大师兄，别费劲了，那里没有水。
”第三个和尚仔细一看：“原来这是旧石灰窑呀，大师兄，这里有三个小坑，你们快去找一些竹管，我们把它们连起来，就能变成一条水渠了。
”最后，三个和尚成功获得了饮用水，大家也一起完成了修行。
对于一群人或是一个组织来说，管理的重要性自不必多言。
在日常工作中，会经常遇到各种需求和问题，这就要求我们做到及时作出决策。
在一些事情的处理过程中，我们或者我们的同事往往会出现一些不同的看法和切入方式，这时候，如果缺乏有效的沟通和心平气和的讨论，难免会导致“三个和尚没水喝”的尴尬情况。
在组织管理中，如果领导在做出决策时总是单方面听取一些人的意见，而不积极地促进沟通与讨论，那就相当于是枯燥而乏味的“第一个和尚”的行为，思维的闭合也注定了事情无法得到最理想的解决方案。
而对于参与决策的各方而言，如果过于固执己见、对其他人的观点不够尊重，就会像“第二个和尚”一样，因为缺少互动而错过了整个解决问题的过程。
如过程中另一方和领导之间发生了分歧和误解，就会出现“第三个和尚”的情况，信息受限、分散，但又无法得到统一的解决方案。
为了避免“三个和尚没水喝”这样的情况，我们应该顺应人性，充分发挥每一个参与者的价值和优势，鼓励各方愉快、有效地协同工作。
一方面，领导作为组织中最高的决策者，需要真正做到开放心态、全面听取各方意见，并且根据实际情况作出决策。
尽可能的做出公正的裁决，使最终决策能够受到各方信任和支持。
另一方面，对于参与者来说，彼此之间充分沟通交流，尊重对方的观点，鼓励新的想法和创新。
时刻保持开放和透明的态度，做到信息共享和知识共享。
只有这样，才能确保所有人找到最终的“水源”，达成团队的共识。
三个和尚引发的管理学思考
其他方面分析方法差不多 在此不一一列举了~~
三、 将三个和尚组成一个团队 ------一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚
以一种创新的视角,从 三个和尚的寓言故事出发, 深入分析故事情节发展背后 所蕴藏的各种管理问题, 依据管理创新的四个重要领域(战略创新、 组织创新、 制度创新和文化创新) 进行相关理论阐述, 提出解决这些管理问题的解决之道, 寓管理于故事,深入浅出, 最后得出四大创新领域的相互关系及其对企业发展 的重要性。
终于喝光了最后一滴
大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净 水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西， 谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火，将 他们赖以生存的寺庙焚毁了，三个和尚发现的早，逃 出来了，但老主持就没那么幸运，被大火烧死了。
这是一个富于悲剧色彩的寓言故事 ：从这个故事中我们可以得出什么管理学方面 的知识呢？ 一 、把老主持当作寺庙的管理者 浅谈其管理的漏洞 1 分工不合理； 当几个和尚出现相互推诿的时候，作为他们的管理者，老主持并没有进行干预。
( 3) 理论拓展: 上面的故事和分析中, 可以看出,和尚们之所以弄得连水都没 得喝, 很大的一个原因在于, 他们对自己的目标没有明确, 各行其是, 没有想 到合作对他们生存和修行的重要性, 也没有好好想想他们三个所面临的是一 个怎么样的寺庙、 怎么样的环境。
在企业管理中, 经营者也常常面临着这样的问题, 不论是新进入市场的 企业, 还是致力于拓展自己经营领域的发展中的企业,都需要一种新的有效 的发展思路指导企业的前进, 而这些工作都得仰仗战略创新。
从三个和尚没水吃看管理学
从三个和尚没水吃看管理学管理知识—从三个和尚没水吃看管理学一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上就死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法
以管理心理学角度分析“三个和尚没水喝”的原因和解决办法故事的梗概是讲在过去的一个山顶上有一个破庙,有一天,一个矮小的和尚要去山上的破庙,途径一条河流,由于天很热,便到附近的水池喝水,他来到庙中,看见庙里的缸没水了,便挑水,给观音的瓶子中加了水,那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后,一个胖和尚也来到庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后两人都不愿挑水,后来他们意识到这样做不行,于是两人就挑水了,但是分配总是不均匀,都想占便宜,最后两人在竿子上画了一跳线,总算平息了风波.不久后,一个瘦和尚来到了庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后三人都不愿挑水,杨柳也谢了,最后风干物燥,老鼠横行,引起了一场大火,三人奋力救火.风波平息后,三人通力合作打水.这就是一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的故事。
这是一个团队建设问题。
也可以考虑为人与人相处的问题。
各自都有自己的想法，都在为自己考虑。
不为别人考虑，一个人的时候自己要喝水就自己去挑。
两个人的时候为了公平。
自己不吃亏，就两个人去抬，三个人的时候，问题就来了谁也不想吃亏啊。
谁也不想去。
这就是个人的做人态度问题。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是一段寓言，其寓意是：办一件事，如果没有制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
倘若用管理学描述这个观点的话，这三个观点过时了。
现在的观点是“一个和尚没水，三个和尚水多得不完。
有三个庙，这三个庙都离河边都比较远。
怎么解决饮用水的问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。
于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。
从管理故事和尚吃水看现代企业管理
从管理故事和尚吃水看现代企业管理公司的管理包括制度管理和文化管理。
制度管理是有效的，一个简单的制度性安排往往可以解决一个复杂的问题。
制度管理的作用又是有限的，只有配之以文化管理，企业的管理效率才会最高。
文化管理可以大大降低制度管理的成本。
建立一种公司和员工利益共享的制度树立一种公司和员工共同的理念，是管理者最重要的工作。
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。
这个寓言说明了在一个缺乏制度和文化的团体内，每一个个体为了谋求自身利益的最大化，而导致了零产出的极端情况，最终既损害了集体，也损害了包括他自己在内的每一个个体。
市场经济这一制度就是能够使得“每个人在追求其自身利益最大化的同时，促进了社会利益。
通过这种方式所达到的效果要比真正想促进社会利益时所得到的效果为大（亚当．斯密）”。
所以，从经济学的角度讲，只要把水变成有价的商品，那么和尚们的吃水问题是不难解决的。
本文不打算对和尚的吃水问题作经济学上的分析，而是想以此说明企业制度和企业文化在公司管理中的作用。
同时也说明，制度管理和文化管理这两种手段都有其有效性和有限性，只有健全的制度和健康文化两者的结合，才能使公司各参与者的利益得到合理分配，最终实现公司价值最大化的目标。
公司是一种创造产品、服务和财富的经济组织形式，公司的权利机构与公司管理人员责权的分配方式称为公司的治理结构。
公司管理人员为履行其职责，实现公司目标，对公司实施的各种措施和行为称为公司的管理。
公司的治理结构往往主要是一种制度性的安排，文化的成分较少，而公司的管理则必须是制度与文化并重。
一般地讲，公司的管理方式包括制度管理和文化管理，一个企业可由此形成企业制度和企业文化。
企业制度和企业文化再加上企业管理人员和员工的素质往往是企业核心竞争力的基础，这三者又是相辅相成的。
好的企业制度可以吸引到优秀的人才，并在内部产生优胜劣汰的效果。
优秀的管理团队可以制定出科学合理的制度，形成良好的公司文化。
三个和尚的管理案例分析
中国人常说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
本来人多力量大，应该更容易吃到水,但是人多了反而没水吃了,似乎现实总与愿望相反.在此我们从管理学的角度具体分析一下这句话中的各种具体情况:一、一个和尚挑水吃一个和尚挑水吃，从管理学的角度看,在现有技术水平下，这个和尚是自给自足，没有分工也没有协作或合作，靠本能生存，不需要制度,只要（单一)自律就够了。
具体来讲类似与中国的小农经济制度.二、两个和尚抬水吃两个和尚抬水吃,从管理学的角度看，在技术不变的条件下，这两个和尚之间不自觉地形成了分工协作或合作关系，建立了一个简单的组织--—共同抬水团队,进而实现了有水吃的目标，且每个人各节约了一半的体力和时间（成本降低效率提高），更为重要的是两位和尚共同抬水过程对他们而言公开透明便于相互监督（管理成本最低)。
还有两种方案：按时间分工你挑一天水，我挑一天水,或按路程分工者你挑一段路，我挑一段路，去实现有水吃的目标。
为什么两位和尚没有选择按时间分工协作和按路段分工协作的挑水方案而选择了两人抬水方案呢？原因在于前两个方案对他们各自都存在风险和不确定性，如按时间分工协作挑水，存在的不确定性是,当一个和尚先挑一天水时，而另一和尚可能因客观原因(生病或离开）或主观原因(故意耍赖)等不去挑水.按路段分工协作的挑水方案也存在类似情况.（只需要简单的制度，一对一的自律与他律相结合，此处只有分工没有专业化问题）当然这里还存在两位和尚不合作的情况。
类似与中国的低级阶段的集体经济制度三、三个和尚没水吃三个和尚没水吃，从管理学的角度看，这个结果说明人力增加和组织扩大后，效率变低下了,没有实现目标。
三个和尚没水喝还说明在技术不变的条件下，人力增加和组织扩大后，由于每人都想让自己的体力和时间节约更多(两个和尚的观念）,管理工作没有跟上，具体讲是缺乏领导和激励约束机制.(需要复杂的制度设计,一个自律与多个他律相结合）从管理学角度的解决办法：如果挑水的路途很长,一个人从头到尾挑，自然容易疲劳，那就分工合作吧，来个接力挑水，即每个人挑一段路.第一个和尚从河边挑到半路，停下来休息.第二个和尚继续挑，然后又传给第三个和尚，第三个和尚挑到缸边灌进去，空桶回来再接着传。
从“三个和尚管理没水喝”谈管理漏洞
担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。
时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。
每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划
（二）、时间“四象限”法
著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。
3、管理思维狭隘、观念陈旧；
老主持固有的伦理尊卑观念作祟使老主持不能深入实际，不能体察“民情”，老主持自身的地位和特有的管理机制也注定下面的人不愿把真实情况及时汇报，以至于对下面的情况一无所知，自我断绝了创新发展的道路。
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管理知识—从三个和尚没水吃看管理学
一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
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几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上就死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了"关于减少文件的文件"。
同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。
问题在哪呢?有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。
于是，为了理顺流程，主持又专门设理多个管理部，对各项工作设立较强的预算分析，并严格执行流程，同时为了使寺院的香火钱更旺盛，专门还推出了“无公害”能治百病的“幸福泉”，同时引来了众多前来购买的客人，但虽有人拿钱购买，问题又来了，一位购买者跑了三十里路拿着文银30两与一空桶前来买幸福泉水，却被小和尚告之说因为没有预算不能卖给客人，无奈此人为了救人，填写了预算登记表，用了一天的时间学习了一下报预算的748页的流程，在寺院住了三天，终于在BCC里录入了自己购泉水的预算，但刚到小和尚那问题又来了，虽然录了预算，但有另外一个系统叫MDM的没有
这个客人的资料，故虽然能留够此客人的泉水，但无法给与，于是此客人又找了专管 MDM 系统的人要求将自己的信息录入，结果MDM管理者告诉他说MDM只针对公司，个人信息不能录，好在这位客人有耐心，而且也有钱有公司，就把自己的公司报了上去，心想只要能救人，再麻烦也得把这个所谓的流程走完，终于，待所有的事报完了客人再次去取水，小和尚依然告诉客人说不能取，客人不解，小和尚解释道：按流程规定，本月报的取水计划只能下个月安排，请客人回去再等30天后前来取水，于是，要救的人死了，客人疯了……
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。
说来说去，就是他妈的闲人太多了!他们说："整天瞎分析个屁!什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是上层机构臃肿问题!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!如今倒好，招来了这么一大牛B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉!"又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。
人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。