解决三个和尚没水喝的问题
三个和尚没水喝的故事
三个和尚没水喝的故事从前，有三个和尚一起修行，他们住在一个偏僻的山上。
由于山上水源稀缺，他们每天都需要下山去河边挑水回来。
有一天，由于连续几天都没有下雨，河水变得非常稀少，而且离他们住的地方也很远。
于是，三个和尚面临了没有水喝的困境。
第一个和尚是年纪最大的，他想出了一个办法。
他说，“我们可以用空的竹筒挖个洞，然后把它埋在河边，等待水往上涌。
这样我们就可以不用下山去挑水了。
”于是，他们三个和尚一起动手做起了竹筒。
可是等了好几天，河水依然没有往上涌，他们只好放弃了这个办法。
第二个和尚提出了另一个主意。
他说，“我们可以一起到山脚下挖一个井，这样就可以在山上有水喝了。
”于是，他们又一起动手，挖了一个深深的井。
可是井挖到一半的时候，他们发现井底并没有水，只是一片干涸的土地。
他们无奈地停下了挖井的工作。
第三个和尚一直在一旁默默地观察着，他忽然说，“我们为什么不试试另外一个方法呢？”他带领着其他两个和尚来到山脚下，找到了一个深谷。
他们顺着深谷一直走下去，终于找到了一处泉水。
他们高兴地用瓢舀起水，一起喝了起来。
从此，他们再也不用为没有水喝而烦恼了。
这个故事告诉我们，有时候解决问题并不一定要按部就班地去做，而是要善于发挥想象力，找到更加合适的方法。
三个和尚的故事也告诉我们，团队合作和智慧是解决问题的关键。
只有大家齐心协力，共同努力，才能找到最好的解决办法。
希望我们在面对问题的时候，也能像三个和尚一样，勇敢地面对，智慧地解决。
三个和尚挑水喝的故事
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析,忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！ 早知今曰，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻 SB，一个个不干正经事还人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、 香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问 题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，曰子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
新解三个和尚没水喝
新解三个和尚没水喝
俗话说：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
”但到了现在，变成“三个和尚水多得吃不完”。
怎么说呢？
方法一：由于路很长，一人一天挑一缸就累了，所以没人愿意挑水。
于是，三个和尚商量来个接力赛，每人挑一段，第一个从河边挑到半路停下，第二个继续挑，再转给第三个，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑。
这样，大家都不累，水也很快满了。
这种协作的办法叫“机制创新”。
方法二：老和尚把三个徒弟叫来，说立下了新庙规，要引进竞争机制。
三个人都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁挑得少，吃白饭，没菜。
三个和尚拼命去挑，水缸就满了。
这叫“管理创新”。
方法三：三个和尚商量，把山上的竹子砍下来打通连在一起，再买个辘轳。
一个和尚负责把水摇上来，第二个倒水，第三个和尚休息。
三个人轮流换班，水缸也很快灌满了。
这就是“技术创新”。
由“没水吃”到“水多得吃不完”，关键在于发扬团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。
给人新的启发！。
从机制、体制、制度解释并解决三个和尚没水喝的问题
从机制、体制、制度解释并解决三个和尚没水喝的问题一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，和尚多了没水吃，问题是多方面的。
1.没有合理的分工协调机制：几个和尚出现相互推诿是因为他们的工作没有分工，直接导致可能出现的工作责任的不公平分布。
所以一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
当整个寺庙没有水喝的时候，还是不闻不问，任其自生自灭，直至最后。
2.三个和尚的体制问题没有解决3.没有有效的制度作支撑：想要以一个人的制度去处理多个人的情况。
当和尚人数增加后，应有的预防性措施准备不足，这体现为没有合理有效的制度出台。
换一句话说就是：时代已经不同了，局面已经改变，所面临的挑战已经很严峻，但是因为认识不到，也没有相应的应对措施，所以还局限于过去的制度。
解决方法：1.完善监管制度。
制订好每个月的挑水轮班表，三个人一人一天轮流挑水，剩下两个一个进行监督，另一个进行考核。
对一个月监督和考核情况与实际情况一致的和尚进行奖励，反之进行处罚。
同时进行突击检查，出现串通情况则对当事人进行严重处罚。
对于挑水任务非本人完成者，罚增做一天，情节严重者加大处罚或另作其他类型的处罚。
2.奖惩并用提高三个和尚对挑水的积极性。
对水缸标上容量刻度，规定每天挑水的最低要求。
对于没挑满水的，将不足的容量进行记录，并对不同容量进行不同程度的处罚或对未完成水量进行加倍处罚，并在下次挑水实施；对超额完成任务的，记录超额容量，根据超额的情况进行不同程度的奖励。
3.可以让香客上山的时候每人挑一桶水，根据水的多少和质量判别虔诚度给予相应的称号和奖励。
4.改善运水设施，建设自来水管道，直接取消了挑水的任务，解决因挑水问题导致没水喝的绩效问题。
1610405004 蒋洁1610405001 顾思琦1610405002 徐沁宜。
管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法
以管理心理学角度分析“三个和尚没水喝”的原因和解决办法故事的梗概是讲在过去的一个山顶上有一个破庙,有一天,一个矮小的和尚要去山上的破庙,途径一条河流,由于天很热,便到附近的水池喝水,他来到庙中,看见庙里的缸没水了,便挑水,给观音的瓶子中加了水,那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后,一个胖和尚也来到庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后两人都不愿挑水,后来他们意识到这样做不行,于是两人就挑水了,但是分配总是不均匀,都想占便宜,最后两人在竿子上画了一跳线,总算平息了风波.不久后,一个瘦和尚来到了庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后三人都不愿挑水,杨柳也谢了,最后风干物燥,老鼠横行,引起了一场大火,三人奋力救火.风波平息后,三人通力合作打水.这就是一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的故事。
这是一个团队建设问题。
也可以考虑为人与人相处的问题。
各自都有自己的想法，都在为自己考虑。
不为别人考虑，一个人的时候自己要喝水就自己去挑。
两个人的时候为了公平。
自己不吃亏，就两个人去抬，三个人的时候，问题就来了谁也不想吃亏啊。
谁也不想去。
这就是个人的做人态度问题。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是一段寓言，其寓意是：办一件事，如果没有制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
倘若用管理学描述这个观点的话，这三个观点过时了。
现在的观点是“一个和尚没水，三个和尚水多得不完。
有三个庙，这三个庙都离河边都比较远。
怎么解决饮用水的问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。
于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。
“三个和尚没水吃”的管理学困局
“三个和尚没水吃”的管理学困局
这是一个妇孺皆知的古代寓言，说的是：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
”然而，在管理学上，这个寓言却常常使人陷入误区。
一个单位、一个企业，面对效益不好，不找其它原因，总是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。
然而，往往人员减了却并没有增效，“和尚”少了却还是没水吃。
其实，有没有水吃，与和尚数量的多少并没有必然的联系，关键在于完善提水的管理机制。
以下四种方法也许有助于破解和尚的“提水”困局。
第一种浅层解困之道：三个和尚轮流挑水，从而解决吃水的问题。
第二种中层破题之法：三个和尚分别承担挑水、砍柴、做饭之责，既分工又合作，这样，不仅可解决吃水之难，也建立了新的管理机制。
第三种激励解困之道：构建完善的激励机制，事先明确，哪个和尚主动承担挑水任务，就是对寺里工作的最大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先予以考虑；如果挑水成绩显著，还将给予重奖。
这样，吃水问题将不再是问题，还能促进这个寺庙的“精神文明”建设，使寺庙管理提高到一个新的水平。
第四种深层破题之法：分别给三个和尚各一个桶，每次三人一起去打水。
虽然表面上看三个和尚各自为政，但在他们三人一起打水的过程中，既可以增加三个和尚的沟通协作，又可以使大家为了同一个大目标而共同努力。
这一寓言的管理学启示是：
破解工作中的难题，必须坚持向管理要效益，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高从业者的整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。
管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法
管理学角度分析三个和尚没水喝的原因和解决办法三个和尚没有水喝的原因可能是因为以下几点：1.环境问题：三个和尚所处的地区可能存在着缺水问题。
例如，干旱地区的水源可能非常有限，导致水资源供应不足。
这可能是导致三个和尚未能获得足够水源的一个主要原因。
2.基础设施不完善：在一些基础设施不健全的地区，供水系统可能没有得到充分的发展和投资，使得水资源分配不均，人们难以获得足够的水源。
这种情况下，三个和尚可能挑水的方式有限，使得他们未能获取到水源。
3.组织管理不善：三个和尚所在的组织可能存在管理不善的情况，导致水资源的分配问题。
例如，可能存在着不合理的分配规则或者不公平的分配机制，使得一些人获得了更多的水资源，而其他人则被剥夺了水的权利。
为了解决这个问题，我们可以从管理学的角度提出以下几个解决办法：1.水资源的合理配置：针对缺水问题，可以通过合理配置和优化管理水资源，以确保每个人都能够获得足够的水源。
可以采取水资源分配的公平原则，确保每个人都有平等的获得水资源的机会。
2.基础设施的建设和改进：可以通过加大基础设施的建设和改进力度，提高供水系统的容量和效率，以满足人们对水资源的需求。
这包括改善供水网络、建设储水设施等措施，以便更好地满足人们的需求。
3.组织管理的改善：加强组织管理的能力，制定透明、公正的水资源分配规则和机制，避免水资源分配不均的问题。
可以建立一个有效的监督和评估机制，确保水资源分配的公平性和透明度，维护每个人的水权利。
4.提高水资源的利用效率：可以通过提高水资源的利用效率，减少浪费和损失，来更好地满足人们对水的需求。
可以推广节水措施，提高人们的水资源利用意识和技能，减少不必要的浪费。
5.跨领域合作和资源整合：解决水资源问题需要跨领域的合作和资源整合，各方利益相关者需要共同努力，采取合作措施来解决水资源问题。
可以通过政府、企业和社会组织的合作，共同参与水资源管理和治理，实现资源的共享和优化利用。
总的来说，解决三个和尚没有水喝的问题需要综合考虑环境、基础设施和组织管理等方面的问题，并采取相应的措施来改善局面。
解决三个和尚没水喝的问题
乐 融 融 。在 领 导 的英 明 决 策 下 ，小庙 的 吃 水 问题 终
于 得 到 了合 理 妥 善 圆 满 的 解 决 。
亲 戚 ， 经过 多方 研 究 ，决 定任 命 丙和 尚 为寺 庙 的 领
导。
但 是 ，作 为一 个 善 于 思 考 乐于 思 考 的领 导 ，丙
和 尚是 绝 对 不会 仅仅 满 足 于 目前 的局 面的 。 “ 人 无
丁 和 尚 来 后 ， 喝 水 的 人 多 了 ， 甲和 尚和 乙和 尚 挑 水 的 趟 数 也 增 加 了。 丙 和 尚 看 到 忙碌 的 手 下 ，
感到 很 欣 慰 。 小庙 的 和 尚们 这 么忙 碌 这 么辛 苦 的 工
化 娱 乐生 活 必 不 可 少 ， 急 需 文化 工 作 人 员一 人 ；人 多 了， 难 免 会 有 个 头 痛 脑 热 的 ， 医 务人 员必 不 可
乙和 尚不再 负责挑 水 工作 ，于是 小庙 的挑 水工作 由
甲和 尚 一 人 承 担 。这 样 便 分 工 明确 ，责 任 到 人 ，其
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个 全新 的 高度 ，形 成 和 谐 繁 荣 的新 局 面 ！
ｌ ＿ 瓣 民生世相
解 决 三 个 和 尚没水 喝 的 问题
文／ 晋 博伟
矿
哇
小庙 里 出现 了一 个 和 尚挑 水 喝 ， 两个 和 尚抬 水
喝 ， 三 个 和 尚 没 水 喝 的 严 重 问题 ， 急 需 上 级 有 关
部 门 给 予解 决 。经领 导 们 反 复研 究 ，认 定三 个 和 尚 没 水 喝 的根 本 原 因在 于 机 构 管理 混 乱 ， 缺 乏 统 一 领 导 ， 因此 ，决 定 在三 个和 尚 中挑 选 出一 个领 导 。
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和尚没水喝的解决方案
个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下两个屁就走了，一个屁叫BPR(注：业务流程重组Business Process Reengineering)，一个屁叫ERP(注：企业资源计划Enterprise Resource Planning)。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度
测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上就死系统(简称MIS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多,当官的多，文件和开会自然就多。
为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次“关于减少开会的会”，并下达了“关于减少文件的文件”。
同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。
问题在哪呢?有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。
他们说：“整天瞎分析个屁!什么狗屁流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题!早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!”
又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。
人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
这大概就是人们常说的“不上ERP等死，上了ERP找死”的来历吧!
这个小故事告诉我们一个大道理：解决问题需要抓住问题的本质，不能把简单的问题复杂化。