从三个和尚没水吃到有水吃
《三个和尚新说》优秀作文及点评
三个和尚新说某寺住着三个和尚，常为吃水的事发愁。
（提分点：开门见上，点出人物、地点与事件。
）一天，老和尚说：“我已修道多年，几天不喝水也不会有大碍，倒是你们……”大和尚赶忙说：“我已练了四五年的挑水功，应该把练功机会让给新来的小师弟了。
”小和尚说：“我身体单薄，难以从山下挑一担水上来，所以不该我挑。
”就这样，三个和尚互相推让，水仍没挑回来，个个渴得喉咙冒烟儿还硬撑着。
（提分点：简单叙述三个和尚没水喝的故事，引出下面的故事情节。
）也不知从哪天起，做完早课后老和尚就叫大和尚、小和尚多打坐一个时辰，他自己借此到山下喝水。
其实，大、小和尚都明白，只是心照不宣，等师父前脚踏出寺门，他们后脚跟着就走，先抄小路下山，再顺正道回寺，天天与老和尚周旋。
一天，大、小和尚正往回走，远远看见老和尚坐在路边石头上休息，就躲进树丛，心中只盼他老人家快起身，可老和尚像是故意捉弄他们，刚站起身又坐下，看着一个石头发呆。
过了好久，老和尚仍纹丝不动地坐着，没有一点起身的意思。
这倒使大、小和尚担心起来——毕竟老和尚已胡须花白。
于是他们蹑手蹑脚凑上前去，一看：石上一群蚂蚁正拖着一只苍蝇往前移动。
这时老和尚双手合十，站起身说：“善哉，善哉!”大、小和尚躲闪不及，忙低下头说：“师父，弟子错了。
”“你们？”老和尚想发怒，可看了一眼蚂蚁又说：“善哉！回寺吧！”一路上，大、小和尚不敢出声。
老和尚先是不语，过一会便问：“你们知道吗?”大、小和尚心头一紧：“师父……”老和尚摆摆手又说：“刚才，一只小玛蚁发现了大苍蝇，就试着拖了拖，却心有余而力不足。
恰在这时又过来一只蚂蚁，可两只一起用力仍觉困难。
于是，它们分工协作，一只留守，一只回洞搬援兵。
然后……，你们都看到了。
”“哦!”大、小和尚挠挠光光的脑袋，却不理解。
（提分点：要让三个和尚改变初衷，需要一个契机，文章巧妙安排了三个和尚下山喝水回来的途中看到蚂蚁齐心协力拖苍蝇的事，从而受到启发。
）回到寺里，老和尚继续说：“小小蚂蚁尚懂得合众力以求大果，我们三个和尚总不该因挑水问题而渴死吧？所以，从今天起。
三个和尚没水喝的故事
三个和尚没水喝的故事从前，有三个和尚一起修行，他们住在一个偏僻的山上。
由于山上水源稀缺，他们每天都需要下山去河边挑水回来。
有一天，由于连续几天都没有下雨，河水变得非常稀少，而且离他们住的地方也很远。
于是，三个和尚面临了没有水喝的困境。
第一个和尚是年纪最大的，他想出了一个办法。
他说，“我们可以用空的竹筒挖个洞，然后把它埋在河边，等待水往上涌。
这样我们就可以不用下山去挑水了。
”于是，他们三个和尚一起动手做起了竹筒。
可是等了好几天，河水依然没有往上涌，他们只好放弃了这个办法。
第二个和尚提出了另一个主意。
他说，“我们可以一起到山脚下挖一个井，这样就可以在山上有水喝了。
”于是，他们又一起动手，挖了一个深深的井。
可是井挖到一半的时候，他们发现井底并没有水，只是一片干涸的土地。
他们无奈地停下了挖井的工作。
第三个和尚一直在一旁默默地观察着，他忽然说，“我们为什么不试试另外一个方法呢？”他带领着其他两个和尚来到山脚下，找到了一个深谷。
他们顺着深谷一直走下去，终于找到了一处泉水。
他们高兴地用瓢舀起水，一起喝了起来。
从此，他们再也不用为没有水喝而烦恼了。
这个故事告诉我们，有时候解决问题并不一定要按部就班地去做，而是要善于发挥想象力，找到更加合适的方法。
三个和尚的故事也告诉我们，团队合作和智慧是解决问题的关键。
只有大家齐心协力，共同努力，才能找到最好的解决办法。
希望我们在面对问题的时候，也能像三个和尚一样，勇敢地面对，智慧地解决。
三个和尚挑水喝的故事
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析,忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！ 早知今曰，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻 SB，一个个不干正经事还人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、 香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问 题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，曰子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
三个和尚的故事3则(精华版)
《三个和尚的故事》三个和尚的故事（一）：三个和尚的故事从前有座山，山上有一个破庙，有一天，一个小和尚他来到庙里，看见庙里的水缸没水了，就挑来水倒满了水缸，还给观音瓶子里加满了水，干枯的杨枝最后恢复了生机。
他每一天挑水、念经、敲木鱼，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
不久，来了个高和尚。
他渴极了，他一到庙里，就把半缸水喝光了。
小和尚让他去挑水，高和尚心想一个人去挑水太吃亏了，他要小和尚和他一齐去抬水。
于是两个人抬着一只水桶去山下取水，抬水的时候水桶务必放在扁担的中央，要不不在中间，两个人就推来推去，谁都不想多出一点力气。
之后，又来了个胖和尚。
他也想喝水，但恰好缸里没有水了。
小和尚和高和尚让他自己去挑，胖和尚挑来一担水，放下水桶就立刻咕咚咕咚的大喝起来，两桶水被喝了个精光。
之后谁也不去挑水，从此三个和尚就没水喝了。
大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，柳枝枯萎了。
夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。
结果老鼠打翻烛台，燃起了大火。
和尚们慌了神，三个和尚这才一齐奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。
从此三个和尚齐心协力，自然也就有水喝了。
三个和尚的故事启示三个和尚这个故事告诉我们，办一件事，如果没制度作保证，职责不落实，人多反而办不成事。
小朋友们不要向三个和尚学习，必须要有职责感，共同出力。
三个和尚的故事（二）：古代寓言故事：三个和尚没水喝一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚呢？下面讲的就是三个和尚的故事。
有个小和尚住在山顶的小庙里，山坡下有条小河，小和尚呢经常要去自己挑水吃。
那里是个空庙，还好厨房里啊有水缸、水桶、扁担、锅、瓢、碗、筷用的东西是一样也不少。
过了几天哪，一个瘦和尚飘过这儿，他想：有山有水真是好地方，就在这儿住下吧！他正好碰到小和尚来挑水。
小师傅您好啊！瘦师傅您好啊！我想在这儿住住你看行吗？当然能够，我有个伴更好。
那么您去挑点水我来喝好吗？小和尚一听可不高兴了，我挑水你喝水，哼！哪有这样的道理，想喝水那你就去挑吧！唉，你看我走了一天的路，已经累得不行了。
自从三个和尚没有水喝以后
三个和尚有水喝
自从三个和尚没有水喝以后，他们整天闷闷不乐的。
终于有一天，小和尚开口说：“渴死了，渴死了！谁有水呢?”瘦和尚苦着脸，说：“要不找xx 公司买桶水。
”“不行！一桶水就得三十文钱呢！”小和尚和胖和尚一口否定。
那怎么办呢？庙里一下子安静下来，仿佛一根针掉到地上都听的见。
“有了！”小和尚一拍脑袋，打破了这沉静，“是什么？”瘦和尚和胖和尚异口同声地问道。
“我们可以先去竹林砍几株大竹子，把里面的节挖空，在一节一节的接起来，把水从山上面的竹子里流过来，再挖一个洞，这样就不用费好多力气了。
”小和尚得意洋洋地说，瘦和尚和胖和尚满口答应了。
第二天，天还蒙蒙亮，三个和尚就拿着斧头来竹林里去砍又大又粗的竹子，他们砍了一株又一株，直到他们满意了为止。
太阳像个大火球，烤着大地，三个和尚累得满头大汗，汗珠像断了线的珍珠一样，不停地往下流。
接下来，胖和尚就用斧头砍掉竹叶，小和尚心灵手巧，用来挖空竹子，瘦和尚就从山下把竹子一枝一枝地接起来。
一天过去了，两天过去了……四天过后，水道和泉眼一切都OK 了。
那天，他们在泉眼旁满怀希望地等着。
终于，一股清泉从上面喷出来，三个和尚尖叫起来：“太好了！我们有水喝了！”他们简直不敢相信自己的眼睛。
捧一碗喝喝，凉凉地，甜甜地，可好喝了。
三个和尚心里暗暗高心，晚上还举行了宴会呢！
什么事情都要有行动，光想是不行的，必须得动脑筋，否则会一事无成。
【点评】你能凭借自己丰富的想象、优美的文笔，使三个和尚走出的困境，改变了他们的命运。
故事情节也比较扣人心弦，对于他们三人是如何齐心协力共度难关的，也描写得比较具体。
三个和尚没水喝后续故事
三个和尚没水喝后续故事时间：2007-1-10 下午8:53 用户：山西四木一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
三个小和尚的故事
第三，在建立了这样的制度后，就必须对所有负责某件事的和尚进行检查、考核，建立奖惩制度，如表现优秀者可以放假去山下玩。这相当于薪酬福利和绩效考核。
各组织内人员的管理和长老对和尚的管理从本质上说是一样的，必须在组织内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰，明确工作职责，进行绩效考核。虽然惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，但如果组织将合法利己作为主流价值予以大力提倡和鼓励，根据马斯洛的需要理论，员工就会为了满足自己的各种需要而努力工作。因此，如果有了明确的工作职责，员工也完全按照其要求做了，就应该使其得到相应的薪酬福利，表现突出的员工还可得到承诺的奖励和
又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是「高层和尚」，并且带去了「先进管理经验」。
篇三：三个和尚的新编故事
三个和尚的新编故事
一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。
晋升等等。具体做法是进行“工作分析”（或称岗位分析、职位分析），使每个员工都有自己的“工作说明书”，起到明确工作职责的作用，也为管理者对他们的绩效考核提供了依据。
三个和尚没水喝的故事
三个和尚没水喝的故事
从前有三个和尚，他们生活在一个偏僻的山上，山上的水源已
经干涸，他们没有水喝了。
他们商量着怎么办，最后决定去山下的
村子里找水。
他们一路上走，走了很久，终于来到了一个村子。
他们找到一
家人家，请求给他们一些水喝。
那家人看到他们是和尚，就很热情
地招待他们，并且给他们提供了足够的水。
和尚们非常感激，他们
喝了水，又接受了那家人的招待，吃了饭才离开。
他们又走了很久，终于来到了另一个村子。
他们找到一家人家，请求给他们一些水喝。
那家人看到他们是和尚，也很热情地招待他们，并且给他们提供了足够的水。
和尚们再次非常感激，他们喝了水，又接受了那家人的招待，吃了饭才离开。
他们又走了很久，终于来到了第三个村子。
他们找到一家人家，请求给他们一些水喝。
那家人看到他们是和尚，也很热情地招待他们，并且给他们提供了足够的水。
和尚们再次非常感激，他们喝了水，又接受了那家人的招待，吃了饭才离开。
和尚们回到山上，他们感慨地说，“在这个世界上，有很多善良的人，他们愿意帮助别人，无私奉献。
我们要学习他们，做一个善良的人。
”。
这个故事告诉我们，善良是一种美德，帮助他人是一种快乐。
我们应该学会感恩，学会帮助他人，让世界充满爱和温暖。
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从三个和尚没水吃到有水吃“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。
这是一句中国俗语，它所反映的现象其实普遍存在于现实生活中。
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。
作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
一、对这一现象的心理学解释：两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。
对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。
为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。
他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。
事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者效应”。
他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。
用该效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件：旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其他目击者乙、丙等人的反应。
转念一想：“这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。
”犹豫之间，小孩子被水吞没了。
居然没人下水，甲不禁心里有些内疚。
再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。
于是，他走开了。
就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。
这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
心理学家Ringelman是最早发现社会懈怠现象的。
他让参加实验的工人用力拉绳子，并测他们的拉力。
第一次，是让每个工人单独拉绳子；第二次是让三个一起拉；第三次让八个人一起拉。
本来以为拉力会与人数增加的倍数而同样增加，但是，实验的结果却表明，单独拉绳子时，人均拉力是63公斤；三个人一起拉的时候，人均拉力是53公斤；八个人一起拉时，人均拉力是31公斤，不到单独拉时的一半。
另外一位心理学家，用大学生作为被试做的实验，进一步为社会懈怠的存在提供了证据。
他让大学生们利用欢呼或鼓掌的形式来制造噪音，结果发现，每个人所制造的噪音随团体人数的增加而下降。
二、三个和尚没水喝之面面观1、“为什么三个和尚没水喝？”之公务员面试观-公务员考试"为什么有的单位能三个臭皮匠赛过一个诸葛亮，而有的单位则是三个和尚没水喝。
对待后一种情况，如果你去上任，该怎样处理？"2、解读中国反垄断法立法：三个和尚为何没有水喝如今，“三个和尚没水喝”的故事又开始上演了。
国家发改委在近日发布的经济研究报告中，把推动《反垄断法》出台看成今年的重点工作。
这已经是第三个高调支持《反垄断法》的国家部委。
此前已有国家工商总局和商务部“问津”《反垄断法》。
三大部委的努力使《反垄断法》出台面临尴尬处境，一方面是大量的宣传、关注和推动，另一方面却仍然缺少明确的牵头机构。
(《北京晨报》1月11日) 担这水其实并不难。
《反垄断法》是中国八届、九届全国人大立法规划确定的立法项目，10年前就由原国家经贸委、国家工商总局起草形成了法律草案。
难就难在大家抢着担，谁都想主导这个法案的起草。
去年6月，在盛杰民教授的报告《警惕跨国公司在华限制性竞争行为》推出之后，国家工商总局迅速出台《在华跨国公司限制竞争行为表现及对策》；接下来的10月，商务部又很快拿出了《中华人民共和国反垄断法(送审稿)》，并成立反垄断调查办公室，开展市场秩序的调查；如今，国家发改委又在发布的经济研究报告中把推动《反垄断法》出台当成今年的重点工作。
以前大家都讨厌的担水的活儿，如今为什么大家抢着干呢？没有利益只有付出，和尚们绕道走；有了利益，和尚们抢着干不让他人插手。
然而现在的问题是，三个部委抢着担的水不是他们三人喝的，这水是要给全体公众喝的。
也就是说，《反垄断法》的出台和反垄断机构成立和运作，是关系公共利益的大事，不是哪个部委一己之私利。
因而，必须由公众来决定这水该如何担，谁来担。
《反垄断法》起草最好由全国人大常委会交由中立的专家组成的小组来完成，我认为，吸收这三个部委的相关人员参加。
反垄断机构的管理，国家发改委在大型项目招投标和国家宏观政策把握方面具有优势；而在企业、市场和行业管理方面，国家工商总局和商务部却有更多经验。
这三个部委各有优势，因此在我看来，不如借鉴国外的做法，这三个部委都不插手管理，成立一个专门机构，抽调三部委的人组成，直属国务院，以加强反垄断机构的权威和反垄断的力度。
3、评析中国股市奇特现象——三个和尚没水喝有资料显示，目前中国股市的机构投资者的规模约为7000亿元左右，其中投资基金1300亿，券商机构1000亿元，券商机构接受上市公司直接或者间接的委托资金约为1500亿元，私募基金约为3000亿左右，合计6800亿左右，按照目前深沪1.3-1.4万亿的流通市值计算，机构投资的规模大概可以占其一半。
那么，这样一个规模的中国股市机构投资者是否合理，或者说机构投资者是不是还有很大的发展空间呢？只要看看中国股市中很奇特的一种现象就可以得出答案。
在股市，我们经常可以看到这样的一幕：一个股票突然冒了出来，非常抗跌，等到报表公布以后才发现原来是好几个大机构进驻其中，于是很多人开始关注并推荐这个股票，大家一致认为有如此多的机构看好该股票，它的行情一定远还没有结束，然而不久人们就发现，这个股票并不如众人所预期的那样大涨特涨，而是无休止地无量横盘整理，后来甚至发展到阴跌不止，糟糕的时候该股还有可能突然大幅跳水，让人猝不及防！为什么一个被众多机构看好并持有的股票却没有什么好的表现呢？问题就出在持有这个股票的机构太多，而机构是通过做股票差价也就是投机获利！大家都希望股价上涨，但是又都不敢主动拉，因为股票一旦上涨，先获利的机构就会趁机出货。
大盘跌的时候机构们相互等，没有人主动护盘，因为你护人家就跑。
这样的现象在2001年年底到2002年年初的时候最为惨烈，一些看似坚挺的股票说跳水就跳水，而且还是连续大幅地跳！这其中原因就在于这些股票中的机构你看我等，各自为战，各怀心思，要么大家都这么耗着，要走大家一起走，你说这样的股票焉有不跳水的理由？而有意思的是，假如一个股票仅有一个或者几个联合起来的大机构进入，那么这个股票十有八九会成为市场的黑马！这正好印证了那句话：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝！4、三个和尚没水喝的深度分析三个和尚没水喝的情况之所以会发生，是因为缺乏有效的制度安排来调动和尚们挑水的积极性，和尚们都等着别人去挑水，自己好坐享其成。
每个和尚都这么想的话，那就真的没水喝了。
其实，每个和尚都有挑水的能力（经济学上将此视为“资源”），由于缺乏有效的制度安排，和尚们的挑水能力（资源）就被闲置浪费了，不能得到充分地利用，实现其价值（有水喝）。
经济学把三个和尚没水喝的情况归结为缺乏有效的公共选择。
一个和尚时，自己付出了多少挑水的成本（力气），就会得到多少挑水的收益（可喝的水），成本与收益完全均衡，因此不需要任何人强制，和尚渴了就会去挑水喝。
只有两个和尚的情况下，大家还可以协商，协商的成本也比较小，如果一起去抬水喝，两人付出的成本（力气）和得到的收益（可喝的水）也能够基本均衡，于是一起抬水喝的合作情形不仅能够产生，还能够得到坚持延续。
在三个和尚的情况下，大家协商的成本可就比较大了，难免碰上一个就是想蹭水喝的，喝水的事情就难办了。
如果人同此心，都想蹭水喝的话，那最终就是谁也没水喝了。
因此，经济学认为，在和尚多了的情况下，就必须通过公共选择来保证大家都有水喝。
所谓公共选择，用一句俗话来说，就是众人的事情众人办。
当“众人”数量不多，只是一个小团体时，大家可以在一起互相协商出一个解决办法，大家遵照执行即可。
若有人不遵守，也方便惩罚，使其回到正路。
但当“众人”的数量太多太庞大时，不可能使大家凑在一起商量或使大家凑在一起商量的成本太巨大，根本没有可行性时，就得采取委托代理人的方式予以解决（选人大代表立法就属于这一方式）。
众人选举出代理人，并赋予代理人一定的权利，代理人按照众人收益或曰福利最大化的原则制订规则，运用众人赋予的权力，强制众人共同遵守。
具体到和尚们喝水的问题上，如果和尚们协商好今天你挑水，明天我挑水，后天他挑水，或者规定每天都是我挑水，你做饭，他砍柴，或者决定干脆大家掏钱雇佣别人挑水，采取任何一种公共选择，都可以有效地避免没水喝的情况发生。
5、三个和尚一定没水喝吗？──奥尔森学术思想介绍1）、关于《集体行动的逻辑》奥尔森的名著《集体行动的逻辑》目前有超过十种语言的译本，1993年获美国管理学会颁发的“最持久贡献著作奖”，1995年获得美国政治学会颁发的“里昂·爱泼斯坦奖”。
美国马里兰大学的曼瑟尔·奥尔森教授(Mancur Olson)作为公共选择理论的主要奠基者，无疑是当代最有影响力的经济学家之一，其学术贡献远远超越经济学范围，对政治学、社会学、管理学以及其他社会科学的发展都产生重大作用。
奥尔森于1998年2月19日在办公室门外心脏病突发去世。
诺贝尔经济奖得主罗伯特·梭罗(Robert Solow)听到这个不幸消息时说：“我们大多数人都相当类似，认识其中一个就等于认识了全部。
但门瑟不同，他别具一格。
这使我们更加怀念他。
”奥尔森最独特之处，在于他对研究集体行动问题的执著。
他一生专门研究这样一个问题：为什么个人的理性行为往往无法产生集体或社会的理性结果？奥尔森看到的是亚当·史密夫所推崇的“看不见的手”的失灵。
奥尔森有三部代表作：《集体行动的逻辑》(1965年)，《国家的兴衰》(1982年)，以及他猝然逝世前刚完成的《权力与繁荣》(2000年)。
本文先介绍《集体行动的逻辑》这部著作中的主要观点。
2）、“看不见之手”失灵了《集体行动的逻辑》出版之前，社会科学家往往假设：一个具有共同利益的群体，一定会为实现这个共同利益采取集体行动。
譬如，住在同一座楼里的邻居会提供公共通道的照明灯；同一社区的人会保持公共环境卫生；持有同一公司股票的人会齐心协力扶持该股票的价格；消费者会组织起来与售卖伪劣产品的商家斗争；同一国家的国民会支援本国货币的坚挺；全世界无产者会联合起来反对资本家的剥削。