某某物业管理公司薪酬体系设计
物业公司薪酬工资方案（通用6篇）
物业公司薪酬工资方案物业公司薪酬工资方案（通用6篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。
那么问题来了，方案应该怎么写？以下是小编帮大家整理的物业公司薪酬工资方案（通用6篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
物业公司薪酬工资方案（通用6篇）1第一章总则第一条目的为规范公司薪酬管理工作，建立科学、合理的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，依据国家法律法规并结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司全体职员。
第三条遵循原则1、合法性：符合《劳动法》和其他相关法律法规。
2、公平性：外部与内部具有相对公平性。
3、竞争力：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬具有竞争力。
4、激励性：职位结构设计和薪酬策略能够调动职员的积极性。
5、经济性：薪酬水平与公司经济效益和支付能力保持一致。
第四条管理组织薪酬管理组织包括绩效与薪酬管理委员会、人力资源部、总经理。
1、绩效与薪酬管理委员会职责（1）负责薪酬管理制度及相关规定的审议；（2）负责薪酬调整方案的审议；（3）负责薪酬管理制度、规定及方案执行的监督。
2、人力资源部职责（1）负责薪酬管理的整体工作，包括工资管理、福利管理和考勤管理；（2）负责薪酬管理制度、方案、工具等资料的制定、修改和解释；（3）负责薪酬管理工作的组织、协调、监督、检查、申诉和调解；（4）负责薪酬总额、人力成本预算的制定；（5）负责公司年度调薪方案的制定；（6）负责薪酬核算及工资发放；（7）负责薪酬档案的建立和保管工作；（8）其他与薪酬管理相关的工作。
3、总经理职责（1）负责薪酬管理制度、方案的审批；（2）负责公司年度调薪方案的审批；（3）负责薪酬总额、人力成本预算的审批；（4）负责工资发放的审批。
第二章薪酬构成薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。
非经济性薪酬主要包括：舒适、便利的工作环境；优秀的企业文化；具有挑战性和成就感的工作；有良好的发展空间；公司社会地位高、形象好等。
某某物业管理公司薪酬体系设计
某某物业管理公司薪酬体系设计某某物业管理公司薪酬体系设计随着社会的不断发展，物业管理公司在城市化建设中扮演着重要的角色。
而如何设计一个科学合理的薪酬体系对于物业管理公司的建设和发展有着至关重要的作用。
薪酬体系是物业管理公司维持和激励员工的主要手段之一，它直接关系到一个企业的整体竞争力和人才引进和留滞。
本文将重点探讨某某物业管理公司的薪酬体系设计。
一、公司概况某某物业管理公司是一家成立于2012年的公司。
该公司是专注于物业管理领域的服务公司，主要针对小区、商业楼宇以及公司大楼的物业管理。
公司的目标是成为物业管理领域的领导者，提供更高效、专业和便捷的服务。
二、薪酬体系设计2.1、薪酬体系的目标和原则目标：激发员工的工作积极性，吸引并留住优秀的人才，提高公司的整体竞争力。
原则：公平原则：工资和奖金应该按照贡献和表现进行，并应该采取合理的透明度和公平的标准。
合理性原则：薪酬标准应该符合市场水平，且稳定并且公正。
激励原则：薪酬体系应该是激励员工获得高业绩的重要因素。
2.2、薪酬体系构成基本工资：公司为员工提供基本工资，按照市场行情参考、员工综合水平参照来确定合理的工资水平。
绩效奖金：根据员工的工作表现、实际业绩、专业技能以及岗位级别，和公司经营状况等因素考虑，采用定量和定性相结合的方式设定绩效考核目标。
平均而言，公司会根据公司和员工综合成绩，发放绩效奖金，奖金设定一个“封顶”。
其他奖金：公司也可能为员工设计一些特定的奖品或福利，如年末绩效奖金、部门最佳服务员奖金、业绩最佳团队奖金等等。
2.3、薪酬体系实施薪酬体系应该是一个完整、系统的集成处理。
为了实施这样的薪酬方案，需要实现一下几个主要步骤：定义薪酬战略：定义薪酬战略是一个企业薪酬体系设计的开始。
薪酬战略应该与公司的业务目标和愿景相一致，合理地整合各个参数，决定员工相应的工资和奖金。
设定薪酬制度：制定一套可行的薪酬制度，是由公司行政层面征询各各部门的意见，进行实际的编制的。
某安物业管理有限公司的薪酬方案
某安物业管理有限公司的薪酬方案某安物业管理有限公司的薪酬方案某安物业管理有限公司是一家专业的物业管理公司，为不同类型的业主提供物业管理服务，包括公寓、商铺、写字楼和住宅小区等。
作为一家专业的物业管理公司，某安物业管理有限公司非常重视员工对于公司的发展和客户服务的重要性，并根据公司的业务变化、员工数量、劳动市场和业务需求等因素进行了合理的薪酬方案设计。
管理岗位的薪酬方案某安物业管理有限公司的管理岗位主要分为四个等级，包括管理员、主管、经理和总经理等。
其中管理员主要负责客户服务、保洁、维修、安保等日常工作；主管则需要对管理员进行指导和协调、制定工作计划、监督工作执行等；经理需要协调多个主管的工作，负责整个项目的管理；总经理则是公司的负责人，主要负责公司运营和业务拓展等。
对于管理员，公司主要采用计件制和按照小时计算的三种薪酬方案，根据不同业务部门和不同区域，计算出不同的工作时长和工作量等指标，确保员工能够有足够的薪酬提升空间，激励员工更好地完成日常工作。
管理员薪资的基础水平一般为最低工资标准的1.2倍，平均收入在万元以上。
对于主管、经理、总经理等管理职位，公司采用基本工资、浮动性奖金和福利三大组成部分构成薪酬体系。
公司根据不同岗位的工作责任和职能，设定不同的薪酬水平，同时设置个人绩效考核、团队绩效考核和公司业务拓展等多项绩效指标，以激励员工进行更高效和更卓越的工作表现，同时也提高员工的薪酬收入。
员工非管理岗位的薪酬方案某安物业管理有限公司采用的非管理岗位主要分为站长、保洁工、保安、客服等职位，公司采用了具有市场竞争力的薪酬体系，根据不同的工作内容和技能要求，确定基本工资、绩效奖金和福利待遇。
除了基本的工资，公司设立了诸如在岗、住房、工龄长、绩效考核等多项福利待遇，通过完善的福利体系，激发员工的工作热情和工作动力。
在员工非管理岗位的薪酬方案中，公司主要采用薪酬浮动制，以满足不同员工的不同需求和薪酬期望，使公司的员工在个人经济利益与公司经济效益之间达到平衡，让员工持续保持高效生产、较高的工作质量和较高水平的服务质量。
某物业管理有限公司薪酬福利管理制度
某物业管理有限公司薪酬福利管理制度本文将主要探讨某物业管理有限公司的薪酬福利管理制度。
该公司专注于物业管理行业，管理范围涉及住宅、商业、写字楼等不同类型的房产。
公司遵循“人才优先”的原则，致力于为员工提供良好的薪酬福利待遇，并通过建立健全的薪酬福利管理制度来实现这一目标。
一、薪酬管理（一）薪酬体系某物业管理有限公司的薪酬体系主要由定基础薪资和绩效薪资两部分组成。
基础薪资根据员工的岗位等级和职责范围确定，每年进行一次调整。
绩效薪资是依据员工个人的工作业绩进行评定，并根据公司的绩效奖金制度来进行发放。
（二）薪酬调整某物业管理有限公司的薪酬调整周期为一年一次，主要根据市场薪酬水平和公司实际经营情况进行调整。
除了全员普调外，公司会针对业务骨干人才进行重点调整。
（三）培训补贴公司鼓励员工参加培训和相关技能认证考试。
员工成功取得相关证书后，公司将根据证书级别提供不同的培训补贴。
（四）福利金公司为员工提供福利金制度，以支持员工生育、养老等特殊情况的发生。
福利金的发放标准将根据员工的基础薪资和工作年限进行确定。
二、社会保险为了确保员工的社会保障权益，公司会根据《社保法》及相关规定为员工购买社会保险，包括基本医疗保险、养老保险、失业保险和工伤保险等。
同时，公司还会为员工购买各种人寿险和意外险，以确保员工在意外伤害或意外死亡情况下得到充分赔偿。
三、假期制度（一）年假公司根据员工入职时间进行计算，为员工每年提供相应的带薪年假，最高不超过20天。
（二）病假员工如需请假因病治疗，公司将根据员工所在地的工伤保险规定进行发放。
（三）事假员工在公司工作期间，如需因私人事宜请假，公司将根据情况进行事假发放。
四、其他福利（一）节日福利公司将在所有法定节假日前，为员工提供相应的物资或福利活动，以增加员工的节日氛围。
（二）定制工服公司会为所有员工定制工服，以提高员工的整体形象和职业感。
（三）生日福利公司将在员工生日当天为员工提供相应的生日祝福或福利，并加强员工与公司的互动交流。
物业公司薪酬管理方案（精选9篇）
物业公司薪酬管理方案物业公司薪酬管理方案（精选9篇）为了确保我们的努力取得实效，常常需要预先制定方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
我们应该怎么制定方案呢？下面是小编为大家整理的物业公司薪酬管理方案（精选9篇），欢迎大家分享。
物业公司薪酬管理方案1第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。
第二条：本规定适用于xx物业公司全体管理人员(包括安管队长、领班、电工、物业助理、财务人员、各部门经理、主任、主管、项目经理等)。
第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正、公平，成立以物业总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。
其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门经理、项目经理的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。
组长：物业总经理副组长：行政人事主任、品质管理部经理、地产公司客服专员成员：各部门负责人及项目经理第四条：绩效考核的基本原则：1、坚持公开、公平、公正的原则。
2、一级考核一级、上级考核下级的原则(物业总经理由公司董事会考核)。
3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。
4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。
6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。
第五条：绩效考核的目的：1、通过进行绩效考核，提高管理者"领导、带队伍"的能力;2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任;3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性;4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
2020年(物业管理)物业管理公司薪酬体系设计
（物业管理）物业管理公司薪酬体系设计物业管理X公司薪酬体系设计前言：物业管理行业是个新兴行业，随着壹些城市《物业管理条例》的相继出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。
但由于目前国内大多数的物业管理X公司由以前的房管所及后勤部门演变而来，和市场化的要求相比，体制相对落后。
目前壹些发展到成熟阶段的行业已经有不少成功的薪酬体系设计，而在物业管理X 公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。
所以，我选取了这个自己较陌生的行业，尝试用学过的薪酬管理理论和方法就物业管理X公司的薪酬体系作出思考。
壹．根据企业战略确定企业薪酬战略A物业管理X公司（以下简称AX公司）高度重视且持续研究业户需求，以专业化的作业流程、人才队伍，为客户提供行业内壹流性价比的物业管理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均30%之上的成长率；绝不满足的企业文化推动运营思想和服务管理流程在持续改进中稳步升级。
其战略目标是建立具有竞争力和较高管理服务水平的壹级资质物业X公司。
具体目标是建立职能清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机和活力的用人机制；适应市场要求的运营理念，符合专业要求的职工队伍。
其中，国家对壹级资质物业X公司的资格界定是注册资本必须在500万元之上，物业管理专业人员和技术人员不少于30人，其中中级之上职称不少于20人。
物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；建立且严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良的运营管理业绩。
X 公司组织结构图如下：为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现；使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引壹大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位；同时提高企业开拓市场和获利的能力，促进企业文化建设，创造公平的竞争氛围，我们首先要从企业战略的要求出发，制定企业的薪酬管理战略。
融通物业管理薪酬体系方案
融通物业管理薪酬体系方案一、前言随着经济的发展和市场竞争的加剧，企业对于人才的需求和对人才的吸引力越来越大，薪酬体系也成为企业人力资源管理的核心部分。
对于物业管理行业来说，薪酬体系的设计更是至关重要，因为物业管理行业的特殊性决定了其人才的稀缺和价值，如何通过科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才，成为了物业管理企业发展所面临的重要问题。
融通物业管理作为一家专业化的物业管理公司，一直以来重视薪酬体系的设计和优化，在这篇文章中，我们将结合公司的实际情况，就融通物业管理薪酬体系的设计和优化进行探讨。
二、融通物业管理现有薪酬体系的现状分析融通物业管理目前的薪酬体系主要由基本工资、绩效奖金、福利待遇等构成。
其中，基本工资是根据员工的岗位和工作经验确定的固定工资，绩效奖金是根据员工的工作绩效和业绩完成情况而发放的奖金，福利待遇包括社会保险、福利金和其它福利补贴等。
在这样的薪酬体系下，融通物业管理的员工薪酬水平整体较为稳定，基本工资的增长主要受到行业薪酬水平和员工工作经验的影响，绩效奖金的发放主要取决于员工的工作绩效和公司的经营业绩，福利待遇则基本保持在行业平均水平。
然而，融通物业管理现有的薪酬体系还存在一些不足。
首先，基本工资的设定和浮动范围比较僵化，难以反映员工的实际工作价值。
其次，绩效奖金的发放标准单一，无法很好地激励员工的工作积极性和创造性。
最后，福利待遇虽然保持在行业平均水平，但在员工需求多样化的今天已经有些跟不上时代的步伐。
因此，我们迫切需要对融通物业管理的薪酬体系进行深入的调查研究和优化设计，以更好地适应公司业务发展的需要和员工的价值需求。
三、融通物业管理薪酬体系的优化设计为了优化融通物业管理的薪酬体系，我们首先对公司的业务发展和员工的需求进行了深入的调查研究，然后结合行业的发展趋势和国家政策的要求，制定了以下的薪酬体系优化方案。
1. 基本工资的设定基本工资是员工薪酬的基础，其设定应该合理、科学，能够充分反映员工的工作价值和市场价格。
某物业公司绩效考核与薪酬体系方案
某物业公司绩效考核与薪酬体系方案某物业公司绩效考核与薪酬体系方案一、绩效考核体系设计为了更好地激发员工的工作积极性和主动性，提高员工的工作效率和质量，某物业公司制定了一套科学合理的绩效考核体系。
该体系主要包括以下几个方面的考核指标：1、工作目标完成情况：对于不同岗位的员工，制定相应的工作目标，包括年度、季度和月度目标。
考核时将根据员工实际完成情况进行评分，以客观地反映员工的工作能力和工作态度。
2、工作质量和效率：物业公司的员工需要积极主动地为客户提供优质的服务，同时还需要保证工作的高效率。
因此，工作质量和效率也是绩效考核的重要指标之一。
考核时将根据工作中出现的质量问题和工作效率进行评分，以此来衡量员工在工作中的表现。
3、客户满意度：物业公司的终极目标是满足客户需求，提供优质的服务。
因此，客户满意度也是一个重要的绩效考核指标。
可以通过客户满意度调查、投诉率等方式来评估员工的绩效表现。
4、团队合作能力：物业公司鼓励员工之间的团队合作，通过密切配合和协作来提高工作效率和质量。
因此，团队合作能力也是绩效考核的一项重要内容。
可以通过团队建设活动、团队合作项目等方式来评估员工的团队合作表现。
二、薪酬体系设计某物业公司制定了一套灵活多样的薪酬体系，以激励和激发员工的积极性和创造性。
该薪酬体系主要包括以下几个方面的设计：1、基本工资：基本工资是员工的保障性薪酬，根据不同岗位的工作内容和工作难度来确定，并与员工的工作经验和能力挂钩。
通过定期的薪资调整和逐步增加，激励员工的长期稳定工作。
2、绩效奖金：绩效奖金是根据员工的绩效考核结果来评估和发放的。
对于绩效优秀的员工，可以给予一定比例的绩效奖金作为激励，以鼓励员工进一步提高工作质量和效率。
3、岗位津贴：对于一些特殊岗位的员工，可以按照岗位的特殊性和工作的辛苦程度给予一定的岗位津贴，以补偿员工的付出并提高其对工作的积极性。
4、职务晋升：物业公司鼓励员工通过不断学习和提升，不断完善自己的能力和知识结构。
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物业管理公司薪酬体系设计前言：物业管理行业是个新兴行业，随着一些城市《物业管理条例》的相继出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。
但由于目前国内大多数的物业管理公司由以前的房管所及后勤部门演变而来，与市场化的要求相比，体制相对落后。
目前一些发展到成熟阶段的行业已经有不少成功的薪酬体系设计，而在物业管理公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。
所以，我选取了这个自己较陌生的行业，尝试用学过的薪酬管理理论与方法就物业管理公司的薪酬体系作出思考。
一．根据企业战略确定企业薪酬战略A物业管理公司（以下简称A公司）高度重视并持续研究业户需求，以专业化的作业流程、人才队伍，为客户提供行业内一流性价比的物业管理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均30%以上的成长率；绝不满足的企业文化推动经营思想和服务管理流程在持续改进中稳步升级。
其战略目标是建立具有竞争力和较高管理服务水平的一级资质物业公司。
具体目标是建立职能清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机与活力的用人机制；适应市场要求的经营理念，符合专业要求的职工队伍。
其中，国家对一级资质物业公司的资格界定是注册资本必须在500万元以上，物业管理专业人员和技术人员不少于30人，其中中级以上职称不少于20人。
物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；建立并严格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良的经营管理业绩。
公司组织结构图如下：为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现；使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位；同时提高企业开拓市场和获利的能力，促进企业文化建设，创造公平的竞争氛围，我们首先要从企业战略的要求出发，制定企业的薪酬管理战略。
第一步，借助Wen’s 战略薪酬矩阵和Lance.A.Berger的薪酬权变模型来进行分析：第二步，根据SNELL的战略薪酬模型：企业中的人力资源分为核心人才.独特人才.通用人才和辅助性人才四类。
所以，应当根据企业战略决定企业核心的人力资源，并将他们作为企业薪酬战略的激励重点。
具体到A企业：项目部及经理层是对企业而言稀缺且具有高价值的核心人才，公司急需而市场上不易获得的。
因此，要确保他们外部公平的高工资，并为能力付薪，给予股权.额外福利。
而办公室及财务部.客服部从事的大多是常规性工作，其技能较易习得，因此，只需要按市场工资率.为绩效付薪。
保安保洁部只需具备一般的知识技能，只需要按市场工资率。
二．A企业薪酬设计的总原则：在薪酬设计上，总的原则是根据员工的职位.个人能力.业绩.市场相应价格四个因素综合确定员工的薪酬。
针对不同的薪酬项目.不同系列的员工，侧重点不同。
在确定基本工资时，主要考虑职位价值.员工个人能力;在确定奖金时，主要考虑绩效。
在项目部适当提高绩效.能力所占的比例。
同时，根据中国目前薪酬体系的整体状况以及A公司的具体情况，确定一般员工：基本工资占总薪酬的65％，奖金占15％，福利占20％;而中高层管理人员基本工资占总薪酬的55％，奖金占25％，福利占20％三．基本薪酬：根据薪酬战略，A企业应基于职位与员工个人能力的结合，确定员工的基本薪酬。
（一）首先，工作分析是薪酬管理的基础.而工作分析的两大问题就是第一个找出组织所有的任务.义务.职责（TDRs）从组织任务的三个来源出发，通过结构化的调查问卷收集信息，确定A企业的全部TDRS为：基于战略的组织任务○规划设计的物业管理建议：从物业管理角度协助开发商优化项目的规划设计、设备选型、建材选用及环境绿化方案等，以求节省投资，方便使用和管理。
○销售的物业管理品牌支持：以一流的物业管理品牌配合开发商品牌，通过坚定客户对未来物管服务品质的信心，为房地产项目销售发挥积极推动作用。
基于流程的组织任务：○量身订做的管理方案：根据项目管理费和规划设计、业户类型、治安状况、环境绿化等因素，确定服务品质目标、作业流程、费用预算和人才配备方案。
○良性互动的客户沟通：热情、友好和具亲和力的客户服务界面，管理处管理人员一周七天24 小时工作值班制，能够随时了解业户的服务需求与评价，有助于改进服务品质和流程，并增进业户对物业管理的理解和支持。
○立体构建的安全管理：以退伍军人为主体并经过职业化培训的保安队伍、网络型岗位布点、24 小时不间断巡逻、可视监控及红外报警系统、友好而严格的来访确认程序，保卫着一方平安。
○专业到位的设备维护：规范的设施设备维护流程，智能化手段的定期监测，确保设施设备处于正常状态。
○热情快捷的入户维修：急业户所急，第一时间抢修，把业户工作生活所受到的影响控制在最小程度。
对反应时间、服务态度和维修质量的制度性回访确认，确保入户维修工作的不断改进。
○干扰极小的清洁保洁：在实现清洁保洁质量目标、保持整洁优雅环境的同时，科学设计清洁保洁作业方式，合理安排清洁保洁作业时间，使对业户工作生活的干扰极小化。
○以人为本的环境绿化：精心营造人与自然的和谐，选种观赏性强而养护成本低的树木花草，不种有毒、带刺和致病植物。
○丰富生活的会所服务：优雅的环境、齐全的设施和细心的服务，使会所成为业户健身、娱乐、社交的快乐而多彩的空间。
○建设社区文化：定期组织文艺演出. 书画展览、球类棋类比赛、旅游和健康咨询等活动○基于问题的组织任务○工程整改与客户投诉协调：运用多个项目中积累的客户投诉处理经验和模式，帮助开发商协调处理客户因房屋质量问题而发生的投诉纠纷。
接下来，第二个问题就是把这些任务恰当的分割到职位中。
A公司所有的职位见下表：注：保安保洁部的固定岗位是管理人员，而从事保安.保洁.电梯具体工作的人员是公司从劳务市场以临时合同外聘的人员，以劳务市场的工资水平为准，此处不对其进行工作价值评估。
以下是部分标杆职位的任职资格和工作描述（二）要想正确有效的支付基本薪酬，确定报酬要素是关键的一步，即确定企业究竟为什么付薪。
报酬要素从根本上可以来自责任.能力.环境三个方面，因此如果我们从职位责任和员工能力两个方面来选取报酬要素，可以实现由职位和能力的结合共同决定基本薪酬。
避免了只基于职位或只基于能力的缺陷。
同时可以通过对不同类职位中职责和能力报酬要素所占权重的调整，来强调组织对不同人才的不同要求。
将人才分类也是我们由SNELL的战略薪酬模型得到的薪酬战略中的重要部分。
以下是基于责任与个人能力选取的报酬要素及其分级.权重。
其中各要素的权重根据配对比较法得出。
基于责任与个人能力的报酬要素表下面的工作就是按这个报酬要素表进行职位评估：这里仅选取总经理和财务部主任这两个职位演示一下上表的使用过程。
同理，我们可以得到每个岗位基于职位获得的薪点：一个职位上的数名员工以a,b的字母代码表示，比如副经理岗位上的两名员工序号为2A,2B按员工对组织有价值的个人能力计算基于技能的薪点如下：不同部门的员工基于职位得到的薪点与基于个人能力的薪点在决定基本工资时所占的比重不同。
如项目部与维修部的员工由于更强调能力，因此其总薪点数＝职位薪点×0.7＋技能薪点×1.3。
而其他员工的总薪点数＝职位薪点×1＋技能薪点×1。
最终得到每个员工的总薪点数。
（四）薪酬调查根据工作分析.职位评估，我们确定了员工的内部价值。
通过薪酬调查可以使我们了解到一个职位和一种能力的外部价值，以便在确保内部公平性的同时，确保外部公平性。
同时检验本企业职位评价的结果，构建薪酬政策曲线。
选取同一地域.规模相似.行业领先的物业管理公司作为调查对象。
仅就能包括企业关键职能和层次的基准职位进行调查。
采用问卷调查的形式，其中内容包括：职位的工作描述，任职者的个人信息以及该职位在基本工资.奖金.福利及年度薪酬包总额方面的情况。
通过计算市场平均工资率和市场最大最小工资率，可以了解到市场工资率的带宽。
从而根据企业的薪酬政策来确定不同职位的薪酬水平，即对核心人力资本采取高于市场水平的薪酬政策；对普通人力资本采取跟随市场水平的薪酬政策。
以从低到高排列的薪点为横轴，以市场工资率为纵轴得到市场薪酬线。
再将A企业目前的收入政策曲线与离中趋势为50％的市场薪酬线做比较，如下图：可知A企业目前的收入政策曲线问题在于:从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位.能力价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，高低薪点之间的基本薪酬差距偏小，高薪点员工的薪酬水平提升速度低于低薪点数值的一般员工。
将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平，而且与市场中位值的偏离率太大。
这充分说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。
针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，重点调整薪酬结构；对凡是低于或高于市场平均水平20％以上的员工上调或下调工资：加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值及能力的关键员工倾斜。
（五）确定薪酬结构确定薪酬结构是建立在企业职位评价结果和市场薪酬线基础上的关键步骤首先，根据薪点等级分为四个薪等其次，薪等的中点值由市场薪酬线与公司薪酬策略共同决定。
对三等三级以上的薪等的中值乘以1.17的系数，以加大外部竞争性；对二等二级至三等二级间的乘以1.1的系数。
为了拉大目前过小的收入差距，适当加大浮动幅度，从而确定薪等的上限和下限。
随着薪等的增加，浮动幅度即薪幅加大，薪级也相应增多，级差扩大，以避免薪酬对薪等较高的员工失去激励作用。
所以确定：一等的中值1200元，浮动幅度为13％；二等的中值为1500元，浮动幅度为20％；三等的中值为2000元，浮动幅度为20％;四等的中值为2800元，浮动幅度为30％第三，随着薪等的增加，薪叠也可适当加大，以免薪等较高的员工很快上升到顶级。
考虑到企业的支付能力以及不鼓励员工一味追求薪等的晋升，整个企业采用较大的薪叠。
根据薪叠的要求对薪幅再作调整，最后根据薪点确定员工薪等.基本工资数额如下：四.奖金：（一）绩效考核奖金的本质是对超过标准绩效的支付，因此奖励计划必须基于分层分类的绩效考核。
由于A企业属于中小型企业，有以下三个特点：首先，人数相对较少，信息传递过程不易失真;其次企业业绩受市场环境的影响大；再次，信息处理能力较弱。