华为IE技术员必备——标准工时设定与工作改善
标准工时制定与工作改善
标准工时制定与工作改善(献给每一位站着睡觉的人)一、标准工时概论与应用1、计量化管理的必要性所有的企业管理都必须有精准的计划和执行及管制。
而这些工作绝大多数都要要用数据来做精准的描述、纯粹口语和文字性的指示都很容易造成模糊和误解，因为大部分的口语和文字只是空泛的名词和形容词。
若缺少数字的比较的则无法精确的说明问题。
*工厂管理需要计量化方法工厂的经营主要是分为五个大的模块，都需要用计量的手法来处理。
1) 营销管理如果说本公司要求明年达成营业额5亿元，营业毛利要达到8000万元即毛利率在16%以上，营业净利4000万元即利率为8%。
营业部因此订出不同的人员以不同的目标。
并在每个月的月未时订定各营业员下一个月的营业额目标，并依据出货额和收款额作管控，使每一位的营业人员的奖金确实依达成率作合理的计算。
如：小王3月份的营业额是500万元，实际只完成了425万元。
所以只完成了85%，所以小王的奖金也只能拿到85%。
2) 生产技术如果2007年要开发15款新型体正式上市，其中A1和A2两款型体必需在5月前上市销售。
每一款型体正式上上市前的设计变更（ECN）平均损失在52万以下，每款型体平均用料成本应在标准售价的55%以内。
3) 制造与生产管理公司里订定了严格的目标，平均每月每位车间员工生产数量应在500双以上。
每月各部门的工时效率应在86%以上，制程品质不良损失额应在1%以下。
要求各部门的主管也要设定严格的绩效考核制度。
以计算每个月每个员工的毛效率、净效率、作为当月的生产奖金计算发放基准。
4) 资材管理一、为了适应2007年度的产品售价可能因为市场的竞争而降低了5%，因此公司总经理要求采购及委外加工部门，2007年度采购物料的平均单价必须降低6-7%，而且设立稽查管制程序。
凡是降价未达到6-7%的物料订购单一律向总经理报告。
二、为了适应所来产品订单迅速多变的趋势，公司要求必须提高材料的库存周转率，从以往平均3周的库存量缩短到2周。
标准工时设定与工作改善课件
3
考虑法律法规要求
遵守国家及地方相关劳动法规，确保标准工时合 法合规。
考虑差异，确保公平性
考虑员工技能差异
根据员工技能水平、熟练程度设定不同的标准工时，确保同工同 酬。
考虑岗位性质差异
针对不同岗位设定不同的标准工时，如生产线岗位、技术岗位、管 理岗位等。
。
检查与评估
定期对改善工作进行检查和评 估，总结经验教训，持续改进
。
现场数据收集与整
04
理技巧
现场数据收集方法论述
观察法
通过实地观察员工操作过程，记录相关数据，如 操作时间、动作次数等。
访谈法
与员工面对面交流，了解他们在实际工作中的感 受和经验，获取相关数据。
问卷调查法
设计问卷，针对特定问题收集员工的看法和意见 ，整理相关数据。
数据整理技巧分享
数据清洗
01ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
对收集到的原始数据进行清洗，去除异常值、重复值等，确保
数据准确性。
数据分类
02
根据数据类型和来源对数据进行分类，便于后续分析和管理。
数据可视化
03
通过图表、曲线等形式将数据可视化，更直观地展示数据特征
和规律。
数据分析在标准工时中应用
制定标准工时
根据数据分析结果，结合实际情况制定合理的标准工时，提高生 产效率。
考虑特殊工作环境
对于特殊工作环境，如高温、低温、高海拔等，应适当调整标准工 时，保障员工健康。
定期评估，持续优化
定期收集员工反馈
通过问卷调查、座谈会等形式收集员工对标准工时的意见 和建议，持续改进。
监测标准工时执行情况
标准工时的制与工作改善
１.如何让车间人员没有质疑 ２.机器与人力并存 ３.成本问题 ４.多品种，多批，小量，定单多变的问题 应用原则： １.熟悉统计学分析方法 ２.资深的工程人员 ３.取得车间基层人员的信任与了解 ４.多种测定方法
2.3.1综合数据法 内涵
• １.表格方式 • ２.直线图方式 • ３.变数方程式 • ４.直接应用公式
选对改善 主题对象 观测记录 现状事实 检讨并置 疑找出问 题点 针对问题 构想改善 方法 建立实施 计划 推动以及 检讨成效
3.2 改善5W1H手段
• • • • • •
What:做什么？意义何在？ Why：为什么？有何助益？不做会怎样？ Where：何处做？换个地方做会怎样？ When：何时做？提前或者咽喉延后是否更有利 Who:何人做？换人是否更有效率？更不会出错？ How：如何做，是否有更高效，更安全的方式
作业名称: 观测日期： 周程 １ ２ ３ ４ ５ 取半成品 7 6 揭离形纸 22 23 观测人员 组装扩散 10 11 组装上菱 11 14 观测表单号:GC00001 单位: 秒 组装下菱 13 35 组装缓冲材 25 21 放入周转盘 12 11
• 2.1.3连续测时法
连续法测时比较准确，在工作开始时记录数据，直到最后一 个周程．如发生漏记，以＜Ｍ＞代替，发生作业者没做以＜/＞代 替．外来单元应记录在外来单元里
2.2.4 MODAPTS 时值表内涵
• 大幅简化动作形态和距离,仅21个数据 • 采用MOD为单位,时间比TMU长约4倍 • 工时分析可以采用作业单元,与秒表类似.
1MOD=0.129秒(未含宽放) 或者1MOD=1/7秒(含宽放)
2.3 综合数据法测定标准工时
• 测定标准工时是一件吃力不讨好的工作，面临很多
标准工时设定与工作改善课件
作业研究与工作抽样
作业研究
通过科学方法分析、优化和改进 工作流程，提高工作效率和质量 。
工作抽样
通过随机抽样方式研究工作流程 ，了解实际操作中存在的问题和 改进空间。
流程优化与再造
流程优化
分析现有工作流程，找出瓶颈和浪费 ，进行优化和改进。
流程再造
从根本上重新设计工作流程，打破传 统模式，实现更高效、更灵活的工作 方式。
05
工作改善的未来展望
人工智能在工作改善中的应用前景
80%
自动化生产流程
人工智能技术可以自动化生产流 程，提高生产效率，减少人工操 作错误。
100%
智能数据分析
人工智能可以对大量数据进行分 析，帮助企业更好地理解市场需 求和生产状况，优化资源配置。
80%
个性化定制服务
人工智能可以根据客户需求进行 个性化定制，提高产品和服务的 质量和满意度。
安排生产进度
通过标准工时，企业可以合理安排生产进度，确保生产线的稳定运行，提高生产 效率。
标准工时在生产控制中的应用
控制生产成本
标准工时可以作为控制生产成本的重要依据，帮助企业制定 合理的劳动定额，降低生产成本。
监控生产过程
通过标准工时，企业可以实时监控生产过程，及时发现和解 决生产中的问题，确保生产过程的稳定性和可靠性。
VS
详细描述
该制造企业引入自动化设备和信息系统， 实现了生产流程的数字化和智能化，提高 了生产效率和产品质量。同时，企业还通 过改进工艺流程和管理模式，减少了浪费 和冗余，降低了生产成本。
某服务企业的5S管理实施案例
总结词
通过推行5S管理，改善工作环境，提高员工工作效率和客户满意度。
详细描述
标准工时制定与工作改善
在这种严酷的经营环境下，为了生存发展，制造 工厂的管理（尤其生产管理）模式必须变得更 加现实、反应更快速，也要求管理决策变得更 加快速有效，这势必要求企业进一步提高管理 水平。“管理水平的提升必须来自于一步一个 脚印的改善”，而改善的基石在于标准化、制 度化的建设，而这一切又依赖于“计量化”管 理这一基准。在计量化基准数据中，标准工时 一直占有一份不可替代的重要地位。生产计划 管理、生产绩效管理、生产标准成本分析、新 产品管理┉┉这些都要用到标准工时。
整理课件
• （2）第二类动素——阻碍第一类动素进行的要素 • ● 寻找（Search）,简称“SH”； • ● 选择（Select）,简称“ST”； • ● 检查（Inspect）,简称“I”； • ● 计划（Plan）,简称“PN”； • ● 预对（Preposition）,简称“pp”； • (3) 第三类动素——对工作完全无益的动素 • ● 持住（Hold）,简称“H”； • ● 迟延（Unavoidable Delay）,简称“UD”； • ● 故延（Avoidable）,简称“AD”； • ● 休息（Rest）,简称“RT”；
M6A M10A
M10A M6A
零部件名称：芯线、RCA插头
TMU 6.1 15.5 2.0 4.1 5.6 6.0 19.1 2~3秒 6.0 7.3 4.1
右手符号
R35D GA P1SE M10A FMP
E
右手动作
伸手至零件袋 抓取RCA头
向左手靠拢，并对准待焊线 移致焊接机烙铁嘴 脚踏开关（脚步动作） 焊接（机器动作） 放手 检查焊接情况（眼睛动作）
整理课件
• 2、动素时值表 • 1910年NADLER针对动素深入研究，再
标准工时制定与效率改善
1标准工时制定与效率改善企业在市场竞争如此激烈的情况下，企业要想谋求生存与快速发展，必须重新审视自身的制造现场----因为,现场就是市场，同时现场也是企业利润的矿产。
有很多企业在实际工作中可能会遇到以下问题以什么来考核各生产部门绩效更科学、有效？目前企业虽然企业采用先进的ERP 管理系统，但是不知为什么运行效果会越来越差？生产计划部门用尽了九牛二虎之力，但计划却在实际中无法执行？以什么为基础才能使企业的成本管理更科学、更有指导价值？为什么每次现场提供的人员或设备需求总是错的，不符合实际？员工时时刻刻都忙碌不停，为什么就得不到更多的产出效果呢？《标准工时制定与效率改善》正是为它量体裁衣而定做的一门实战课程。
【培训对象】：效率改善人员、IE 人员、班组长、生产主管、经理、生产副总及有兴趣之人士【培训方式】：互动式讲授+案例分析+小组讨论（针对企业实况）【培训时间】 2天课 程 纲 要培训题要 主要内容课程收益⇩系统掌握科学制定标准工时的方法体系；⇩掌握标准工时在各种生产管理领域中的作用与地位；⇩掌握人力和设备的需求数量的计算方法，使人员效率和设备效率最大化；⇩掌握降低生产成本的作业改善方法，使之更加高效、轻松和安全；⇩掌握效率改善6法宝的使用方法。
第一讲：标准工时概论案例分享：当今制造业的现象工作研究概论1.工作研究的内容与分析系统2.案例分享：工作研究的作用与用途案例讲解：标准工时在生产管理上的应用案例讲解：标准工时绩效管理上的应用案例讲解：标准工时成本管理上的应用案例讲解：标准工时其它管理上的应用 案例实战练习第二讲：宽裕时间制定方法标准工时的定义与计算方法案例讲解与练习如何运用经验法制定宽裕时间案例分享：如何用经验法制定宽裕时间案例讲解：用“经验法”制定疲劳宽裕时间案例讲解：用”经验法“制定管理宽裕时间案例练习如何运用工作抽样法制定宽裕时间案例讲解：如何运用连续工作抽样法制定宽裕时间 案例讲解：如何运用瞬间工作抽样法制定宽裕时间 案例分享：工作抽样过程中应注意的事项与要点 案例实践练习第三讲：标准工时制定方法制定标准工时的常用方法秒表测时8步法案例讲解与练习：作业内容划分的原则与要点案例分享：时间观测过程中应该注意的事项与要点 案例分享：观测六大技巧作业速度评定技巧案例讲解：直接速度评定法案例讲解：西屋速度评定法测时数据处理技巧案例讲解：如何运用“标准差”进行数据处理案例讲解：简易数据处理法案例实践练习第四讲：预定动作时间标准法案例分享：MOD法的启源MOD法的三大特性及应用范围MOD法的动作分类案例讲解：移动动作时间划分原则与要点案例讲解：反复反射动作时间划分原则与要点案例讲解：取拿等动作时间划分原则与要点案例讲解：运用MOD法制定标准工时案例实践练习2第五讲：识别浪费与改善方向案例讲解：精益管理中“浪费”定义现场各种浪费的剖析什么是库存？库存对生产管理者的利与弊案例分享：产生浪费的因果循环图---让你认清产生的浪费根源在哪？ 案例练习：浪费产生的具体原因剖析案例讲解：快速找到与识别浪费的四大方法案例讲解：常见的12种动作浪费作业改善6步法与三大方向案例练习：地毯式寻找现场的各种浪费现象第六讲：如何运用流程与布局改善提高效率流程分析的种类案例讲解：流程分析的符号及分析要点案例讲解：流程分析与改善的六大原则案例讲解：流程直列形分析的步骤与要点案例讲解：精益布局改善7大原则第七讲：如何运用人机配合分析与改善来提高效率案例讲解：人机配合分析与的原则与要点案例讲解：一人专机分析与改善的步骤与要点案例讲解：一人多机分析与改善的步骤与要点案例讲解：多人专机分析与改善的步骤与要点 案例实践练习：人机配合分析与改善的应用第八讲：如何运用动作经济原则分析与改善提高效率案例分享：最佳作业区如何设定？案例分享：运作动作经济原则改善的18个案例 案例实践练习第九讲：如何运用平衡分析与改善提高效率精益管理中平衡率的定义及在生产管理中的用途案例讲解与练习：平衡率的计算方法案例讨论：影响平衡率的主要因素分析平衡率与生产效率、产能的关系分析平衡率分析与改善方法案例讲解：运用平衡率分析与改善提高效率、降低成本的步骤与要点 案例练习第十讲：案例分享某世界500企业标准工时制定项目案例分享3。
IE技术手册---标准工时的制定与应用
74
80 86 93 100 107 114 121 129 137 147 153
19
(4)異常值剔除(6σ法). (5)確定觀測次數.
(6)計算平均值.
(7)確定評比係數,對時間進行評比. (8)確定寬放比率.
20
8.3剔除異常值的方法
使用6σ管制圖的方法.將單元觀測時間中距離平均值三個標準 方差以外的數值認為是異常值,剔除不用.具體的計算方法如下: 假設對某一個操作單元得到的觀測時間如下:X1,X2,X3,……,Xn. 則:
22
8.4決定觀測次數
(1)經驗法
一般而言,如果沒有特殊重要性的工作項目,可以參照下面美國 奇異公司和西屋公司所定的觀測次數表.下表即是奇異公司訂定的觀 測次數:
工作時間(S)
6 15 30
觀測次數
200 100 60
工作時間(S)
240~300 300~600 600~1200
觀測次數
15 10 8
14
馬 表 測 時 表
■ □ □ 制 程: 操作說明: 單元 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 總和 平均 評比 正常 寬放 比率 標准 標準工時: 日 期: 分 析 者: 頁 次: 操 作 者: 歸零法 連續法 批量法
馬錶測時表 規範形式
15
8.2秒表測工時法操作步驟
13
8.1馬錶測時的工具
(2)時間觀測板 時間觀測板通常以三夾板或塑膠板制成.用以放置 時間研究表格及裝置馬錶於其上.測時工作進行時, 時間研析人員將觀測板夾持於左上臂與身軀胸腹間, 以左手拇指與食指操作馬錶,右手持筆記本紀錄時 間觀測資料. (3)時間研究表格 時間研究表格也稱為觀測紀錄單,用以紀錄觀測的 時間,沒有一定的格式,視研究的操作性質而予以設 計.見下頁標準表格.(馬錶測時表)
标准工时制定与工作改善
三. 测量标准工时的方法 标准工时的运用是一种科学管理,所 以一定要使用科学的方法來测量它。但是有 些企业贪图方便而采用简陋的方式﹐如﹕经 验测量法﹑实际记录法。 经验测量法﹕是指车间有经验的人员, 包括技术工或车间主管﹐依他們的经验直接 提出某工件﹑ 某作业工时基准﹐而不作实 际测量。 实际记录法﹕是指以工时记录单为依 据﹐由现场作业员在实际作业时﹐依实际填 入某工作件﹑ 某制程的产量及作业工时﹐ 经过对大量的同样数据加以统计比较(其实 只是简单平均)而得出所谓的标准工时。
注：宽放得出标准工时
1. 宽放的种类 1). 生理宽放 2). 疲劳宽放(肉体疲劳﹑精神疲劳) 3). 管理宽放 4). 特殊宽放 2. 国际劳工局(ILO) 疲劳之宽放率 区分 站立操作 稍不舒适 不自然 悬挂向上 姿势 很不舒适 重量 2.27kg以上 阻力 4.54kg以上 男 1% 2% 5% 7% 0% 1% 女 2% 3% 5% 7% 1% 2%
第一节. 第二节. 第三节. 第四节. 第五节. 第六节. 第七节. 第八节. 第九节. 第十节.
标准工时概论/应用 运用秒表测工时/制定标准工时 预定动作时间/标准的应用 运用综合数据/制定标准工时 运用工作抽查/制定标准工时 标准工时在管理上应用的关键 工作改善的方法/科学化理念 运用程序分析/搬运分析进行有效改善 作业域内的改善技巧 运用工作抽查法进行工作改善
一. 管理的必要性
2. 科学管理/ 思考结构
设定标准
修订标准
依标准 展开计划
统计分析 差异与原因
依计划目标管制 各项作业实况与差异
一. 计划管理的必要性 3. 工厂管理有哪些计划管理 《生产制造循环》 1). 2). 3). 4). 5). 生产排程 作业标准 进料质量管理 用料成本管理 绩效管理
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7
1、基本架构
产品
现有库 存量
销售预 测量
生产计 划量
月份
生产计 划量
销售预 测量
生产计 划量
月份
生产计 划量
生产计划量=销售预测量-现有库存量-预估入库量
+库存已指派出完整货版课量件p+p最t 底安全存量
8
2、大日程计划量与生产批设定
产品 周次 1 2 3 4 5 6
A111 计划 300 400 400 200 500 0 量
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6
三、生产排程的两大重点
MPS主排程
依据销售预测或直接订单---确立生产批排出“时段”与 “大制程”区分的排程量覆核确定订单可交货日期 作用料购备与其他生产准备工作之基准
DPS细排程
针对 生产线/生产组/工作站 依据现场实况，排出近数日的制令排程量 必须考虑产能负荷与备料实况 做现场派工与 投产准备依据 做进度管理依据
5
2、绩效管理方面
作业绩效，是以“实作工时”与“标准工时”相比较而得“效率” 依效率之差异，据以分析差异原因，作改善方向 依效率状况，作激励/考核/奖金之参考依据
3、工作方法改善方面
生产线平衡分析改善之依据 决定合理的每人操作机台数 改善案之评价与选择
4、成本管理方面
估算合理的人工成本（及制费分摊基准） 价格决策
标准工时设定与工作改善
目录
第一章 标准工时的应用方向
第二章 订定标准工时的应有基础理念
第三章 马表测时法的关键技巧
第四章 宽放的设定与赋予
第五章 预定动作时间标准法
第六章 综合数据法
第七章 工作设计改善与产销经营
第八章 运用稼动率分析技巧进行改善
第九章 运用工艺手段做好工作设计
第十章 运用程序分析与搬运减少浪费
第十一章 作业站效率化设计改善
第十二章 如何使流水线平衡提升绩效
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1
标准工时制定与工作改善
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2
第一章
标准工时的应用方向
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3
一、标准工时在工厂管理的工 具性角色
1、多项“计划”作业的核算工具
生管排程 工作负荷量 人工成本基准
2、多项“查核”工作的基准
员工效率 人力编成/设备配置编成 生产线/设备绩效 损失分析
生产线：___产品群___月份___
周次
出勤日数
一 二三四 五
日产能基准 ห้องสมุดไป่ตู้可用人机工 时）
周产能 （产量/工时） 排程约当产量 （总负荷工时）
负荷率
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13
主排程的负荷展开
约当产量 =排程数量X（产品）产量系数
符合工时 =排程数量X标准工时X制程系数
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14
五、细排程适用范围
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21
工作中心：B5立式钻床
日期 周几 产能工时 附注 时
已负荷工时
3/18 一 44
4*（8+3） 30
3/19 二 32
4*8
20
3/20 三 33
3*（8+3） 15
生产批 产制 一
二
三
四
五
号
件号
#90018 A111 Ａ制程
#90023 B232
#90024 C334
#90029 D224
#90031 E443
#90033 E234
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16
2.另一种形式的甘特图
排程 制令No. 制 一 二 三 四 五
对象
程
甲 #90002 A 100 100 8
#90003 A 4
200 200
#90003 B 300 4
200 200
乙 #90005 C
100
6
#90006 C 5
100 100 100
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17
3.排程工时展开
制程期间（小时）=标准准备工时+ 排程数量X单件标准工时X（1+制程系数）
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18
途程表基本格式
产品件号：_____品名规格：_____
20
4、有限产能排程法之运用
架购
建立生产线/机台/作业员的标准产能资料 建立工作日历资料含工作时数基准 排程时直接以过程产能换算排程量 同时查核该工作站的负荷不致冲突
实际做法
先建立工作站的产能负荷挡案 由生产批展开途程换算标准产能 查核原有负荷将剩余产能转换为排程量
注意站
标准工时与制程工时的相关系数
序 制程 工作 标准 单件 良率 夹工具 作业
中心 工时 工时
道具 标准
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19
生产组细排程计划表 No：
生产线（组）：___月份___周次____
（机台：____） （从__月___日到__月___日）
制令 产品型 工 制程 制令 单No 号料号 序 名称 数量
排程日/排程量
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11
四、运用RCCP粗略产能规则 复查MPS
计量化确定订单（生产批）之交期可能性
尤其是订单生产型能
确定生产批主排程的可行性
找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量 及早调整排程 事先筹划对策措施
提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人 员接单与营销活动参考
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12
粗略产能负荷管理基本格式
250 250 250 250
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10
4、多阶式主排程计划基本格式
生产批号：___品号：___生产批量：____ 应完工日期：_____
大制程 主装配
制令 品号 No
1# X
21周
22周
23周
24周
25周
分装配 2# A
3# B
零件产 4# A1
制
5# A2
6# A3
7# A4
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生产 数量： 批号 700
第一 周
B222 计划 量
数量：
600 第三 周
生产 批号
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9
3、简单分析MPS基本格式
生产 时段 21前 21后 22前 22后 23前 23后 批号 产品
1# A 2# B 3# C 4# D
200 200 200 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 300
3、其他
方法比较与工作改善
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4
二、标准工时之应用范围
1、生产管理方面
A、生产排程
各制程之“制程工时”，以“标准工时”乘“排程数量”与
“制程系
数”得之
最好运用“有限产能法”即时控制
B、产能负荷管理
排程投入应计算该“工作中心”该“时段”之“负荷工时” 作产能比较，以复核与再调整之依据
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1.分批订单生产的加工程序安排
（订单生产/程序加工业）生产批加工途程安排交期确认之用
2.制程组内机台（作业员）作业程序进 度安排
以人员/机台/工作组为对象 确立（日/时辰）排程数量，作进度稽催管制依据
3.包括生产前各项准备工程的作业安排
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15
1.甘特图基本格式
生产线：____月份：___周次___