同仁堂病根不在加盟连锁
从同仁堂看中药企业国际化经营
从同仁堂看中药企业国际化经营一、本文概述二、同仁堂国际化经营的发展历程同仁堂，作为中国中药行业的领军企业，其国际化经营的发展历程可谓是一部波澜壮阔的史诗。
早在清朝时期，同仁堂就开始向海外输出中药产品，凭借其卓越的品质和疗效，赢得了海外消费者的广泛认可。
真正的国际化经营之路，却是在改革开放之后才真正开启。
同仁堂国际化经营的第一阶段，可以概括为“摸索前行”。
在这一阶段，同仁堂主要通过出口中药产品，参与国际市场竞争。
同仁堂凭借其独特的制药工艺和严格的质量控制体系，成功打入了多个国家和地区的市场，为后续的国际化发展奠定了坚实的基础。
进入第二阶段，同仁堂开始实施“走出去”战略，积极在海外设立分支机构，拓展国际市场。
同仁堂在海外市场的布局不仅限于传统的中药店，还涉及到了零售、批发、医疗等多个领域。
同时，同仁堂还加强与国际医疗机构的合作，推动中药在国际医疗体系中的应用。
在第三阶段，同仁堂开始探索“本土化”战略，即在海外市场深入挖掘当地消费者的需求，推出符合当地市场需求的中药产品。
同仁堂通过与当地企业合作，共同研发适合当地消费者的中药产品，进一步提升了其在国际市场的竞争力。
如今，同仁堂已经进入了国际化经营的第四阶段，即“全球化战略”阶段。
在这一阶段，同仁堂不仅在全球范围内推广中药文化，还积极参与国际医药标准的制定和修订工作，努力提升中药在国际医药领域的地位和影响力。
同时，同仁堂还加强与国际知名企业的战略合作，共同推动中药产业的创新和发展。
回顾同仁堂国际化经营的发展历程，我们可以看到其始终坚持“以质取胜”的理念，不断创新经营模式和战略思路，积极拓展国际市场。
未来，随着全球健康产业的快速发展和中药国际化进程的不断推进，同仁堂必将迎来更加广阔的发展空间和更加美好的未来。
三、同仁堂国际化经营的策略分析坚持品质为王，传承与创新并重。
同仁堂始终坚守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，确保了药品的高品质。
同时，同仁堂也注重科技创新，不断研发新药，提高产品的科技含量和附加值，以满足不同国家和地区消费者的需求。
同仁堂——老字号经营的成功典范
同仁堂——老字号经营的成功典范一、案例综述本案例介绍的是北京同仁堂是中医药行业文明遐迩的老字号、中医药的第一品牌,他在经营中始终坚持传统制药特色,其产品以质量优良、疗效显著闻名海外,并在经营中大胆创新而有了长足的进步使他成为经典的老字号。
通过调查了解同仁堂的,探究它保持传统并致力于创新的方法。
一、同仁堂的传统经营与保持同仁堂历史久远,文化底蕴深厚,经济与文化交相辉映,积淀而成“同仁堂”文化。
重质量、刻意精研,依德、诚、信树企业形象,以人为本凝聚一方。
同仁堂人视产品质量如生命。
自创立之初,同仁堂人便谨遵“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训,一直至今。
他们完善严格的内控标准,用地道的药物,严守炮制之规。
在工艺方面精益求精,不断创新,日趋精湛。
90 年代以来,同仁堂在技术方面加大投入,更新设备,以进一步提高产品质量。
“同修仁德,济世养生”是同仁堂企业精神的集中体现,反映了企业的价值取向,一直影响着同仁堂人。
他们把养生济世作为经营宗旨,几百年来,同仁堂人代代相传,赢得了世人的高度赞誉。
在市场经济中,利润是衡量企业经营效果的标准,但在同仁堂人眼中,它并不是唯一的标准,甚至不一定是首要标准。
同仁堂把树立正确的义利观作为企业文化的重要组成部分,教育职工以诚为本、以信求利,企业才能在市场经济竞争中立于不败之地。
同仁堂注重用同仁堂文化理念凝聚全体员工,形成一种团队合力与向心力。
同仁堂的的经营保持了传统的优良的经营方式,摒弃了不合理的经营方法,在此基础上进行了企业的创新与改革。
三、同仁堂的创新同仁堂的经营创新包括:经营理念的创新和经营组织的创新,企业的经营机制的改革,产品创新,市场创新1、经营理念的创新同仁堂注重产品的质量,对于所用药材做到“取其地,采其时”。
他们以客户为导向,从消费者的切身利益出发,在诚信方面也做到顾客至上的要求。
注重创新,利用现代手段,发行股票,经营的产品变得现代化,多样化,涉及的领域越来越广,实现集团化。
北京同仁堂药店的创新
北京同仁堂药店所属于栏目：生产管理作者：案例中心关键字：同仁堂创新资源整合群体/组织重构案例发生日期：2000案例内容：全国的中华老字号,首都的京城老字号这些年变化得让人感慨良多。
一些人思古恋古声称：老字号越老越值钱；一些人因时变事变则呼吁，救救老字号。
市场经济大潮浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。
同今天的名牌企业群星中必将磨砺出明天的老字号一样，今天的老字号必然分化，一些殒灭一些再生，都是不可避免的。
历史的进化只能如是。
一、穿越时空隧道的新生市场有情呵护亦或无情淘汰的关键：其人其思及其所为。
1993年秋，李广辉，正是在这样的时刻，走进汇聚众多老字号的前门大栅栏，出任同仁堂药店总经理。
三十六、七岁是这样的年龄：由青少年狂热猛浪进到直面现实的大胆果决；善于筹划而不陷老者易染的圆滑世故。
面对来自各方面的挑战与机遇，让人吃惊的是：饱含同仁堂情结的李广辉，新官上任的第一步骤居然是：拆毁同仁堂，重建同仁堂。
李广辉及其主要助手，边跑规划、设计、资金；边迁移营业区，照常接待新老顾客。
看他那和销售小姐并肩忙碌的笑脸，看他与有关人士检查建筑施工的身影，看他进出规划审核部门的脚步，看他与银行负责人商讨资金方案的表情，如果认为表帅作用可以提升销售额，加快施工进度，这就是最高决策者的全部，那则是大大片面化的误解。
在激烈的市场竞争中，现代最高决策者的重头戏，不在前台在幕后，轻表相而尤其专重内功。
李广辉高层公关策划、实施的至高之点在于：重张新店的规模扩张，挖堀、开发历史无形资产的潜在含金量与扩展公关网络,“硬件”“软件”两翼齐飞。
破易立难。
破，破掉计划经济的层层束缚，而立，面对千变万化的市场经济，究竟应该立什么。
超级老字号——同仁堂的无形资产究竟有哪些含金量，其要素与核心之点是什么，怎样在市场竞争白热化的今天脱蜕新生，实现同仁堂的现代化和市场化，再造一个承继先师无愧来者的新同仁堂。
面对这些历代同仁堂传人未曾遇到的重大历史性课题，•李广辉请示领导，请教专家学者，与年逾七旬的老师傅促膝恳谈，拜访同仁堂创始人的后裔，•直至学究般地钻进故纸堆，研究同仁堂历史上的经营奥秘。
老字号跨界并购转型案例
老字号跨界并购转型案例
同仁堂并购三溪堂，试看国药老字号的新医疗转型之路。
近日一条新闻刷爆中医朋友圈，但是five的医疗圈并不看好国药老字号这一次大手笔。
同仁堂的新医疗转型之路，一直没有停歇，不远有知嘛健康，近有制茶司，但是成效一直不像同仁堂在中药领域这么显著。
同仁堂的医疗门诊、新医疗服务，一直不温不火。
20XX年，同仁堂布局新医疗成立知嘛健康，原来是家咖啡馆。
知嘛健康上线之初也被同仁堂寄予厚望，平台定位为同仁堂健康向大健康产业升级所打造的新品牌超级IP，致力于通过技术赋能服务，打造大健康无忧生态平台。
相较于同仁堂健康传统模式，知嘛健康新零售提出6个层面的模式创新和升级，即新模式、新技术、新生态、新渠道、新服务、新产品，旨在设计大健康全新的商业模式，为消费者提供多场景、全方位健康需求服务。
然而，以20XX年高调亮相后，迅速悄无声息消失于市场大潮中，拓店、增长、品牌、市场，一系列问题。
20XX年，同仁堂进军茶饮，创业新品牌“制茶司”。
制茶司主打“东方草本哲学，自然养身之茶”，这是同仁堂在咖啡赛道布局之后，再一次进入到饮品领域。
据小豆健康了解，制茶司并不是同仁堂的跨界门店，而是所属于XX品牌管理有限公司，同仁堂和公司旗下的品牌“制茶司”联合研制奶茶产品。
同仁堂综合分析
同仁堂综合分析企业简介北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），历经八代皇帝，长达188年。
目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。
在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。
全部生产线通过国家GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。
2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。
同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004年度中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。
2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂的社会认可度、知名度和美誉度不断提高。
一、采用杜邦财务分析体系进行综合分析：权益净利率反映公司所有者权益的投资报酬率,具有很强的综合性。
由公式可以看出：决定权益净利率高低的因素有三个方面——权益乘数、销售净利率和总资产周转率。
权益乘数、销售净利率和总资产周转率三个分别反映了企业的负债比率、盈利能力比率和资产管理比率。
这样分解之后可以把权益净利率这样一项综合性指标发生升降的原因具体化，定量地说明企业经营管理中存在的问题，比一项指标能提供更明确的，更有价值的信息。
权益乘数主要受资产负债率影响。
负债比率越大，权益乘数越高，说明企业有较高的负债程度，给企业带来较多地杠杆利益，同时也给企业带来了较多地风险。
同仁堂是贴牌吗
同仁堂是贴牌吗
不是。
北京同仁堂是传统老字号，不是贴牌。
北京同仁堂所生产的中成药，如安宫牛黄丸、人参再造丸等，用药真实精准，工艺考究、济世救人为世人交口称赞。
最难能可贵的是北京同仁堂的诚信，其堂中高悬的对联可证，百姓的赞誉可信。
北京同仁堂不可能是贴牌。
贴牌本意就是所谓的代工，我下订单你生产，然后贴我的品牌，就是我的产品。
具体指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产。
即可代表外委加工，也可代表转包合同加工，俗称代加工。
同仁堂结束南北之争
同仁堂结束南北之争近日，南京同仁堂毅然选择重整品牌，全面启用“乐家老铺”，结束了同仁堂品牌的“南北”之争。
“京都同仁堂乐家老铺”这个名字，在行业内可是响当当的金字招牌，可谓是北京历史最悠久的药店之一，但与“御药号”的北京同仁堂一脉相承的南京同仁堂药业有限责任公司（以下简称“南京同仁堂”）却承受了市场优胜劣汰的强大冲击。
近日，南京同仁堂毅然选择重整品牌，全面启用“乐家老铺”，结束了同仁堂品牌的“南北”之争。
品牌重塑为时太晚？南京同仁堂此次启用“乐家老铺”，取自“同仁堂”创办人乐尊育。
南京同仁堂药业有限责任公司董事长丁峰峻介绍说，公司前身是北平同仁堂京都乐家老铺南京分号，始建于1926年。
然而，尽管南京同仁堂药业有限公司与北京同仁堂属一脉相承的嫡系，但两家企业的发展现状却相差巨大。
据了解，2007年南京同仁堂销售收入仅为1.2亿元，而根据2007年的半年度报告，仅去年上半年北京同仁堂营业收入就超过15亿，而净利润更是超过南京同仁堂全年销售收入，如此巨大的落差迫使南京同仁堂必须找到出路，而品牌重塑就是第一步。
中国驰名商标“同仁堂”一直是两家争论的焦点，但导报记者从中国商标网上查询看到，“同仁堂”商标已经被北京同仁堂全类注册。
尽管此前南京同仁堂系列产品也有使用注册商标“渡江”、“遐龄”、“同乐”等，但始终不能赶及“同仁堂”的市场地位。
因此，南京同仁堂全线产品改换“乐家老铺”品牌，寄希望于能够使“乐家老铺”的品牌核心价值得到深度开发。
即使如此，业内人士仍然评价“为时太晚”，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员蓝昌顺认为，商标权只属于商标所有人，既然商标权是属于北京同仁堂，南京早该考虑寻找自己的品牌了，取个符合市场发展需要的商标名称才是上策，现在可能还浪费了很多可以宣传打造品牌的资源，落得为他人做嫁衣，还吃力不讨好。
医药企业改名有风险实际上，药店要长期运营，改变品牌还仅仅是表面功夫而已。
俗话说，“北有同仁堂，南有庆余堂”。
2.同仁堂战略分析报告
同仁堂战略分析报告一、公司介绍中国北京同仁堂（集团）有限责任公司是市政府授权经营国有资产的国有独资公司，始创于1669年，至今已有343年的历史。
近年来，集团坚持“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任，销售收入、实现利润、出口创汇及海外终端数量均居全国同行业第一。
自1997年以来，同仁堂保持了持续健康的发展，经济指标连续15年保持两位数增长，实现了每五年翻一番。
截至2011年，集团资产总额140亿元，销售收入163亿元，实现利润13.16亿元，出口创汇3392万美元，在海外16个国家和地区开办了64家药店和1家境外生产研发基地，产品销往海外40多个国家和地区。
同时，同仁堂既是经济实体又是文化载体的双重功能日益显现，品牌的维护和提升、文化的创新与传承等取得了丰硕成果，“同仁堂中医药文化”已列入首批国家级非物质文化遗产名录，与国家汉办签署了联合推广同仁堂中医药文化的战略合作框架协议，运用孔子学院平台进一步加大了同仁堂文化的海外传播力度。
目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，拥有药品、保健食品、食品、化妆品、参茸饮片5大类1500余种产品；25个生产基地、75条通过国内外GMP 认证的生产线，生产工艺和工装机械化、自动化水平处于行业领先地位；1500余家零售终端和130多家医疗网点；一个国家级工程中心和博士后科研工作站，形成了以同仁堂研究院和同仁堂中医医院为主体的科技创新平台，“十一五”期间，共开发上市新产品194种，为同仁堂持续、健康发展提供了有力支撑。
按照北京市国有经济“十二五”规划的整体部署，同仁堂集团制定了自身“十二五”发展规划，全力打造首都中医药产业的龙头企业，确定了新的五年发展目标，即“主要经济指标翻一番，零售及医疗网点突破2000家，新产品研发上市300种，落实四个重点工业项目建设，继续保持五个全国同行业第一，逐步形成六大(二级)专业型集团公司框架”的“123456”计划，真正实现健康、和谐、跨越式发展。
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同仁堂：病根不在加盟连锁2007年《京华时报》报道，北京市药品监督管理局对黑诊所与药店进行检查，发现同仁堂一加盟店宣称食品盛济堂益寿茶具有治疗糖尿病的功效，属虚假宣传，被当场责令整改。
2008年天涯杂谈网友在“北京旅游之北京同仁堂见闻”一文中爆料，导游把游客领进同仁堂后，先有专业的白大褂对游客进行洗脑，然后由所谓的中医药专家号诊把脉，“确诊”子虚乌有的病情，趁机推销药品。
2010年天涯杂谈ID名为“同仁堂大连前员工”揭发同仁堂大连加盟店黑幕，在文中他写道：“在那里抓药至少少10%的秤，别小看这个数字，一般一个病人至少350元花费，这样就平白无辜少地贡献了30-40元，而且这是领导授意必须做的，我们都敢怒不敢言，还美名其曰防止掉秤才这么做的。
”……负面消息的不断出现，让同仁堂试水5年的特许加盟草草收场。
事实上，特许加盟店的数量仅占到现存店面的3%，直营连锁才是同仁堂的主要经营模式。
调查发现，与同仁堂品牌极度不相称的是，同仁堂的终端扩张仍然处于起步阶段，而这造成的直接后果即是终端资源不断被竞争对手抢占或者瓜分。
想要加盟同仁堂的经销商很多，但由于同仁堂对终端控制力较弱，加盟店事故频发，于是2008年停止了加盟合作，致使众多优质客户资源被其他医药巨头瓜分。
据曾经想要加盟同仁堂的经销商透露，医药销售受国家政策影响明显，利润低，钱一年比一年难赚，原本想投靠同仁堂这样的大牌，“让自己辛苦经营的药店成长为像同仁堂一样的百年老字号，是许多药店经理的梦想。
特许加盟便为药店经理的这个梦想提供了一个机会，它不仅能让这些普通的药店一夜成名，还可以让药店经理在实际经营中学习老字号的管理和运营，快速提高药品经营能力。
”结果却是被拒绝。
有业内人士分析，同仁堂固守着国有企业“一刀切”的思维方式，不反思如何加强对加盟店的管理，而是出事之后叫停了加盟合作，这无异于因噎废食，把众多优质合作伙伴挡在了门外。
同仁堂宣称以后只做直营连锁，而这种模式的缺点是投入费用高，配送成本高，如建立一个中等规模的配送中心至少也要投入千万以上。
等到你以蜗牛爬行的速度自建起终端之时，竞争对手早就跑到前面去了。
话说回来，即便是只做直营连锁，难道就可以彻底解决管理难题？同仁堂对加盟店的叫停似乎走偏了方向。
从表象上分析，所有事发似乎都是由加盟店而起，殊不知管理和经营水平的低下才是最大的罪魁祸首。
敢于正视和反省自身的问题，或许才是同仁堂最应该做的事情。
而对于刚发生不久的移花接木骗老外的新闻，记者曾连线同仁堂宣传部，有关人员表示对细节不清楚。
转接连锁招商部门，又说不是新闻发言人不能随便发表看法，最终还是移交回宣传部，相关负责人寥寥数语提到，同仁堂现在有1000多家店面，其中加盟店面只有30多家，而且早在2008年就停止发展加盟，现在的店面都是直营连锁，这次出事完全是历史遗留问题，说完匆匆挂断了电话。
这一次新闻事件，让同仁堂把脸丢到了国外。
单一品牌后继乏力已有338年历史的同仁堂，是中医国粹中的精华所在，称之为中国中医第一品牌可谓名至实归，旗下药品800多种，是当今世界上拥有品种最多的制药企业之一。
同仁堂的主打产品有六味地黄丸、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸、牛黄清心丸等。
然而，所有的这些产品名字都是药品的通用名，并不是同仁堂的品牌专属名，也就是说，这些名字大家都有使用权利。
正因为同仁堂没有给这些有着巨大市场潜力的产品注入品牌属性，所以给不少竞争者留下了从嘴边抢食的机会。
天士力集团早已把复方丹参滴丸做到了单品10亿元的年销售额，江中制药把健胃消食片做到8亿元，而中药品种繁多的同仁堂年销售额超过亿元的仅有6个，长期稳居市场第一的主打品种六味地黄丸被宛西制药拉下了马，乌鸡白凤丸被汇仁集团出产的乌鸡超越。
眼看着养大的儿子被人家一个个抱走，同仁堂干瞪眼，这些年来却拿不出可以称霸江湖、一呼百应的中药产品。
致命的是，同仁堂集团还在延续计划经济时代的经营思路，所有产品几乎都没有单独的品牌，都使用“同仁堂”的标签。
这种做法在同行品牌落后、强手品牌稀少的年代是可行的，但是现在，在市场要求行业、产品越来越细分的情形下，多种产品顶着统一品牌光环的做法显然失去了它的优越性，品牌感召力大大下降。
更致命的是，旗下众多企业共用一个品牌蕴藏很大风险：一旦一个子公司或产品出问题，伤害的是这个积淀多年的企业品牌，牵涉到公司旗下几百种产品的销售都会受到不良影响。
自“移花接木假药骗老外”事件被媒体曝光之后，同仁堂（600085）的股价应声下跌2.87%。
北京同仁堂股份有限公司工作人员表示，被曝“假药门”的同仁堂系加盟药店，不属上市资产，但该事件对同仁堂的品牌造成了负面影响。
老字号同仁堂的整体品牌价值很高，集团内部对“同仁堂”品牌的使用管理上是非常严格的，但是防不胜防，同仁堂涉及到的虚假宣传、假药事件依然层出不穷。
这些负面影响给同仁堂带来了巨大的财力、物力、无形资产的损失，更何况新的竞争品牌不断崛起，同仁堂显得独木难支。
有人建议，同仁堂应该向宝洁或者同行的“白加黑”学习学习，将集团品牌分拆剥离，重塑产品品牌。
终端掌控松散不力现款现付的错误运用：由于同仁堂的销售政策是要求经销商现款现货，且不予退货，造成批发商和药店的进货结构发生很大变化。
据了解，他们的一般做法是，减少同仁堂二三线产品的进货量，主要购进“走货好”的六味地黄丸、乌鸡白凤丸等主打品种。
这与同仁堂“提高产品在零售终端的铺货率和首推率”的改革初衷明显相悖。
由于同仁堂的主打品种并不是独家拥有，一旦市场长期空货，其产品有被替代危险，影响公司可持续发展能力。
业内人士认为，实行现款现货，具体销售组合方案上应该有所区别。
一般情况下，公司主打产品，或者新产品采用现款现货，其他产品还应延续原来的方法。
促销难题：厂家的销售支持对产品销售很重要，很多厂家通过广告、招聘终端推销员帮助商业公司进行销售，这就是所谓的“助销”。
同仁堂广告促销很少，给经销商的利益也不高，在没有“助销”的情况下，还要求经销商实行现款现结，商家肯定不与你好好合作了。
毛利率低：同仁堂对产品质量控制严格，产品生产成本较高，其出厂高价格也使其在市场竞争中处于劣势，尤其是一些由地方定价的产品。
在药品价格持续降低和中药原材料价格上涨的双重压力下，综合毛利率下滑，销售业绩提不上来。
虽然公司在人工、采购等方面也采取了积极的措施降低成本，然而结果并不如规划中的那么理想，相反，利润率呈年年下降的趋势，同仁堂的毛利率几乎只相当于同行的一半。
同时，同仁堂由生产型企业向销售型企业转型，每一次营销成本的增加都伴随着整个成本的提升。
低毛利的直接恶果导致销售遭遇瓶颈，终端药店被迫关门或另寻东家。
业内人士分析，同仁堂要改变现状就必须精简裁员，通过制度的优化来减轻“大锅饭”带来的负面影响。
区域品牌有局限在很多人眼中，同仁堂还只是北京的同仁堂，而不是全国人民的同仁堂。
贵为中药行业第一品牌，却与全国性品牌的差距还很遥远。
医药行业的版图也是“军阀割据”的，如白云山称霸南方中药市场；南京同仁堂称霸华东市场；兰州佛慈称霸西部市场；东北是哈药世一堂的势力范围；北京周边地区才是同仁堂的天下，销售主要还是围绕北京周边地区展开。
一位业内人士说：“中药市场区域分割这样明显，对同仁堂区域外延发展很不利，比如要走出北京市场，一个重要的方式是在外埠开药店。
但这个市场已经被别人占领，如果你研发不出新产品，没有好的卖点，靠同类产品拼杀，成本太高。
”该人士表示，医药行业靠并购手段发展壮大已经成为全球的经验，同仁堂如果通过收购、兼并，将区域竞争对手消灭掉，其地盘与竞争力绝不是现在这个样子，不知同仁堂为何不选择这种战略路径。
老字号也需要包装同仁堂对先进的营销传播手段运用不足，在大众媒体的曝光率与它在行业中的老大地位极为不匹配。
没有看到哪个同仁堂的产品是运用现代的广告、公关等整合营销手段在市场中一举成名的，其创新产品总是默默无闻地“犹抱琵琶半遮面”，与终端市场完全脱节。
业内人士直言，同仁堂的品牌不错，但这并不意味着品牌不需要维护和巩固就直接可以转化为销售。
对同仁堂来说，除了2001年央视播出的电视连续剧《大宅门》令其辉煌一时，近几年在品牌推广上鲜有动作。
渠道的积极性没有被调动起来，加上对终端控制能力有限，业绩下滑在所难免。
同仁堂集团应该从战略高度，从现在开始进行品牌规划，规划一下什么产品直接使用“同仁堂”品牌，什么产品必须与“同仁堂”切断联系要创立新品牌，上市后的同仁堂，本应在品牌推广方面有更多发挥的空间，但却没有像样的举动。
倒是始于1949年公私合营改革的品牌之乱一直存在，地方一些中药企业至今仍然继续沿用北京同仁堂的品牌，其中较为著名的就有天津同仁堂和南京同仁堂。
由于这些地方同仁堂也都是国有企业，所以很难相互协调，历史的错误使同仁堂失去了自己品牌的完全所有权，也给同仁堂的发展埋下了隐患。
不过，这些都不是很难解决的问题，毕竟大家公认的同仁堂还是来自北京的同仁堂集团。
关键是同仁堂人心态和观念上的转变。
有人就直言不讳地指出：同仁堂公司有北京人最大的毛病，一副酒好不怕巷子深的架势。
纵观同仁堂近几年的经营，我们看不到有什么起色，远不如广药。
广药的产品本就不错，在此基础上又弄出了王老吉饮料，营销很有思路。
无需争辩这番言辞是否得当，但必须正视的是，同仁堂人确实需要全面彻底地改变思想观念，跟着时代的步伐前进。
中国现有的1600多家老字号，70％处于自生自灭的状态，20％维持现状，只有10％经营良好，同仁堂就是这10％中的佼佼者。
但品牌是需要长期精心维护和不断创新的，其衰败也是一个温水煮青蛙的过程，一旦风光不再，最高明的医术也无回天之力。