斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》
（一）概述：
• 1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。 • 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 • 2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组 织的管理原则和如何使之有效 • 代表人物：法约尔，韦伯。 • 3、人力资源管理方法：集中于人的管理。 • 定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。 • 4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s） ------管理科学（1950s）
（五）在不同的和变化的情境中进 行管理
• 1、权变观点（情境方式）：组织不同，面 对的情境不同，要求不同的管理方式 • 强调不存在简单的和普遍使用的管理原则 • 2、普遍的权变变量：组织规模、任务技术 的例行程度、环境的不确定性、个体差异
（六）关于管理者工作的多种观点 的总结
• 职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、 系统观点、权变观点 • *有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） • ① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络 关系活动； • 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 • ② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技 巧对于在组织中晋升是重要的
3、甘特图：
• 在y 坐标表示出计划的工作和完成的工作， 在x 坐标表示过去的时间。 • 作用可以使管理当局了解计划开展的情况 和及时采取必要的行动保证项目按时完成。
4、历史的评价科学管理：
• 科学管理在许多人从事一种工作的劳动密 集型的工作程序中有意义。 • 使生产率提高300%成为可能；从一种凭感 觉的活动，发展成一门复杂化和 • 科学性的学科；提高了整个国家的生活水 平。
第4 节 当前的趋势和问题：变化中 的管理实践
• ① 全球化 • ② 劳动力多元化 • ③ 创业精神：是一个过程，即某个人或者 某个群体通过有组织的努力，以创新和独 特的方式追求机会、 • 创造价值和谋求增长，不管这些人手中是 否拥有资源。
• ④ 电子企业领域中的管理 • 电子企业：描述了一个组织通过电子联结与 它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有 效 • 率地实现其目标 • 电子商务：是企业与其利益方通过电子方式 进行交换与交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、 • G2B） • 电子企业介入的领域： • 电子增强型组织：在传统组织中建立电子企 业单元，同时维持传统结构 • 电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子 企业工具完成传统功能 • 全部电子化的企业
2.、霍桑的研究（现在我们称它为， 行为科学）
• • • • • 人是社会人 影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社 会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求 提高工作满意和士气的途径。
（五）人际关系运动
• 1、内容：卡内基的书和课程 • 马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x 和 y 理论 • 2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心， 他们相信人的能力并认为管理实践应当提 高员工的满意程度。
（六）行为科学的贡献
• • • • • • 1、 社会人的假设； 2、 需求因素和激励； 3、 现代组织； 4、领导理论； 5、激励理论； 6、群体理论；
第4 节 什么是组织
• 1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特 定的目的 • 2、组织的特征 • 明确的目的——目标 • 由人员组成——主体 • 精细的结构——实现目标的方式 • 3、新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要 不断变化，环境在变化）
第5 节 为什么要学习管理：
• • • • • • • • • 改进组织的管理方式，关系到每个人的切身利益。 （一） 管理工作的普遍性 管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种 职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着 管理者所处等级结构变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工 作是相同的。 ③各种规模、各种领域都需要管理 （二）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获 得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。 （三） 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上 司的行为方式和组织的内部运作方式.
（三）管理技能（罗伯特·卡特定专业领 域的知识 • 2、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞 • 3、概念技能：是管理者对复杂情况进行抽 象和概念化的技能
三种管理技能与管理层次
• 高层管理者
• 中层管理者
• 低层管理者
（四）管理系统
• 1、系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分， 它们共同构成一个统一的整体。 • 2、封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环 境的影响 • 3、开放系统：动态地与它所处的环境发生作用 • 4、管理者应该—内：协调组织中各个部分的活动， 确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现 组织目标 管理者应该—外：理解和认识外部各种因素的 影响
第3 章 组织文化与环境约束力量 第1 节 管理者：万能的还是象征性的
• ①管理万能论 • 认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论 和社会中占主导地位。 • ②管理象征论 • 管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大 量的因素是管理者所不能控制的，管理者在 • 很大程度上影响着象征性的效果。 • ③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管 理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部 • 约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能 对组织的绩效施加重大影响。
第2 节 什么是管理
• 管理的定义： • （1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这 一过程体现在计划、组织、领导和控 • 制的职能或基本活动中。 • （2） 效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法） • *理解—节约和有效利用资源，通常指“正确地做事”，即不浪费资 源 • 效果：指实现组织目标的程度（结果） • *理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织 达到目标 • 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效 率。低水平管理绝大多数是由 • 于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
2、弗兰克·吉尔布雷斯（时间和动作 的研究）：
• 用动作摄影来研究手和身体动作 • 解释：在不增加工人的劳动强度的前提下， 进行最轻松最有效作业的方法 • 作用： 1、促进机器和设备的改良 • 2、通过标准时间和评测时间来比较测定工 人的劳动效率 • 3、标准时间可以作为奖励工资的基础 • 4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基 础
• ⑦ 学习型组织和知识管理 • 学习型组织应具有发展持续学习和适应变革 的能力 • 知识管理：包括培育一种学习文化，在这种 文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组 织成员共享它，以便取得更好的绩效 • ⑧ 工作场所精神境界 • 它不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命 内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工 作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他 们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的 和社会群体的归属感。
（三）一般行政管理 1、法约尔：
• 五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将 管理定义为五个职能） • 14 条管理原则：1 工作分工 2 职权（管理者职权和职责） 3 纪律（组织规则）4 统一指挥 5 统一方向 6个人利益服 从整体利益 7 报酬 8 集中（集权）9 等级链（职权等级） 10 秩序 11 公平（对待下属）12 人员稳定 13 首创精神 （雇员的热情）14 团结精神 • 注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实 是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果 • 他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能， 比如：信息的搜集）
• • • • • • • • • • •
⑤ 对创新和弹性的需求 创新：新产品、新服务、做事的新方式 弹性：组织适应变化的环境 ⑥ 全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明） 含义： 高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有 利益相关方） 坚持持续改进 关注过程（工作过程） 改进组织中各项工作的质量 精确的度量 向雇员授权
（二）科学管理： 1、泰勒四条管理原则：
• 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈 旧的操作方法。 • 2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。 • 3、在科学的方法下，与工人衷心合作。 • 4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作 • 具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工 ------管理人员配合，督促，完 • 成自己的工作。 • 解释： • 工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 • 任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。
图解：
第3 节 管理者做什么
• • • • • • • • • （一）、管理的职能和过程： 1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制 2、计划、组织、领导、控制 （1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协 调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个 过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连 续地过程地管理）
2、马克斯·韦伯
• 管理行政组织的特征：劳动分工、权威等 级、正式的甄选、正式的规则和规章制度、 非个人的关系、职业生涯导向
（四）人力资源管理方法 1、早期的提倡者：欧文、巴纳德
• 权威的传统的观点：下级必须服从上级， 从高层建立起来然后贯穿整个组织。 • 历史背景 科学管理 一般行政管理 定量方法 组织行为 • 权威接受观点：权威来自下级接受它的意 愿。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》第7 版
管理学读后感3000字
管理学读后感3000字一、结合实际明确目标虽然我工作多年但是对管理学还是知之甚少，对管理只接触过一些断断续续的概念，不是很了解，直至到最近阅读《管理学》这本经典的教科书。
《管理学》是由美国著名的管理学教授、组织行为学的权威斯蒂芬·P·罗宾斯先生所著，明白管理学是一门大学问知识点涉及面非常广，管理是没有一种固定模式的。
必须是结合实际，对不同的情况、目标都会有很多管理的选择。
看完这本书，我深深地体会到，成为一个合格的管理者是多么不容易。
我觉得如何成为一个优秀的管理者必须要明确一个最核心最本质的目标，管理是由人和工作两部分组成。
二、尊重下属奉献赞美对于人，管理者要学会尊重你的下属、热情帮助下属，奉献你的赞美，主动关心下属的工作和生活。
要经常认真倾听下属的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友。
通过沟通了解下属的个人发展打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，安慰开导帮助他消除顾虑和压力。
用有效的激励方式对下属进行激励，当下属做得对的时候要给予认可，不对的时候也要适当地包容。
对事不对人，奖罚分明，善于激励他人的人，能够铸就团队的成功。
树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的短板成员来提升整个团队，更要把各项综合表现突出的下属树为标杆，表扬他们的能力以带动整个团队更好的士气。
三、制定计划快速发展对于工作，要有一个共同的目标以及为了实现目标而制定的计划，其次合理分工相互配合各司其职发挥自己的特长。
建立健全规章制度，有利于团队实现规范化管理，促进团队快速发展，使每一位下属可以预测到自己行为和努力后果，激励大家为团队目标不断奋斗。
开拓创新，不断创新和开拓新工作思路和方法，化繁为简务实高效地执行工作，更好提升目标。
看完《管理学》这本书，真的收获颇多。
明白真正的管理学不是在书本中，而是在生活中。
学习管理学需要把课本和实际联系起来再思考，我们才能成为一个优秀的管理者。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记2
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第二章管理的昨天和今天一、管理与其他研究领域的联系1、人类学：有助于管理者更好地理解不同国家和不同组织中人们的基本价值观、态度和人们行为的差异。
2、经济学：提供了理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用。
如：为什么运动鞋都是在亚洲国家制造？这可用经济学的竞争优质给出答案。
3、哲学：有助于考察事物的本质，特别是价值观和伦理道理，帮助管理者理解组织为什么存在以及什么行为对一个组织是适当的命题。
4、政治学：研究个人和群体在政治环境中的行为。
帮助管理者理解冲突的结构、在经济系统中权利的分配、个人如何为了自己的利益操纵权利、政府的影响。
5、心理学：帮助管理者理解人类的行为。
6、社会学：帮助管理者理解人与人之间的关系。
二、管理的历史背景20世纪前，管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设、中国的长城，规模恢宏，管理者是如何进行计划、组织、领导和控制的？公元15世纪的威尼斯城的生产、运输、仓储、人事、会计模式表明组织管理已付诸实施。
2、1776年亚当·斯密关于劳动分工的著作《国富论》（the Wealth of Nations）：将工作分解成狭窄的和重复性的任务，提高了工人技巧和熟练程度，导致工作专业化。
3、20世纪前的产业革命：以机械代替手工，大大提高劳动效率，对管理技能提出了更高的要求。
诸如管理者需要预测需求、分配人员工作、指挥每天的活动、协调各种任务、保证机器运行等。
计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了，管理理论也应运而生。
4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
三、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
1、主要学者：泰罗+吉尔布雷思夫妇2、泰罗的四条管理原则——关注管理的最低层次，追求完成每项具体工作的最佳方法，被称为“科学管理之父”。
①对工人的每一个要素开发出一种科学的方法，代替老的经验方法。
管理类综合能力参考书目
管理类综合能力参考书目【管理类综合能力参考书目】在当今竞争激烈的商业环境中，管理类综合能力成为企业中的核心素质之一。
为了提高这一能力，读书是一种有效的方法。
本文将介绍一些经典的管理类综合能力参考书目，并一步一步回答读者的问题。
参考书目一：《管理学》(Management) - 斯蒂芬·P.罗宾斯(Stephen P. Robbins) 和大卫·A.戴西(David A. DeCenzo)问题一：这本书适合哪些读者？答：《管理学》适合任何对管理领域感兴趣的读者，包括企业管理实践者、管理学专业学生以及希望了解管理学的一般读者。
问题二：这本书的特点是什么？答：这本书结合了实践案例、理论知识和应用指导，为读者提供了全面的管理学知识。
它深入探讨了组织行为、战略管理、人力资源管理等关键领域，帮助读者理解管理学的基本概念和原则，并能够应用于实践中。
问题三：这本书如何帮助提高管理类综合能力？答：《管理学》通过案例分析和实践操作指导，帮助读者将管理知识与实际问题相结合，提升解决问题的能力。
它还介绍了管理学的经典理论，帮助读者深入理解管理学的基本原则和方法。
参考书目二：《战略管理》(Strategic Management) - 弗雷德·R.戴维尔(Fred R. David)问题一：这本书主要适合哪些读者？答：《战略管理》适合希望了解和研究企业战略的读者，包括企业战略规划者、商学院学生以及希望在战略决策中起到重要角色的个人。
问题二：这本书的特点是什么？答：这本书对战略管理的理论和实践进行了综合性的介绍。
它涵盖了战略规划、战略执行和战略评估等方面的知识，并提供了管理者实际操作中的指导方法。
问题三：这本书如何帮助提高管理类综合能力？答：《战略管理》通过对战略规划、组织设计和领导力等重要主题的深入讨论，帮助读者理解企业战略的制定和执行过程。
此外，它还提供了许多实际案例，帮助读者应用战略管理理论解决实际问题。
管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文
管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文一、介绍管理学是一门研究组织与管理的学科，而斯蒂芬P罗宾斯的《管理学》一书是这一领域的经典之作。
本文将对《管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文》一书进行介绍和评析。
二、《管理学》概述《管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文》是一本系统而全面的管理学教材，被广泛应用于大学及研究机构的管理学课程中。
该书主要分为十五个章节，涵盖了管理学的基本概念、组织结构、领导力、决策、沟通等方面的内容。
全书注重理论与实践的结合，旨在帮助读者理解和应用管理学的原理和方法。
三、内容概要《管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文》以清晰的逻辑结构将管理学的各个方面展现出来。
以下是其中几个重要章节的概述：1. 第一章：管理学导论本章主要介绍了管理学的来历、定义及其重要性。
通过介绍管理学的基本原理，读者可以了解到管理学的研究领域和研究方法。
2. 第六章：组织结构本章主要介绍了组织结构的概念、类型和影响因素。
读者可以了解到不同的组织结构对组织运作和管理的影响，并学习如何设计和调整组织结构以适应不同的环境和需求。
3. 第十章：领导与管理本章主要介绍了领导力的理论和实践。
读者可以了解到领导力的不同理论和模型，并学习如何培养自己的领导力以及如何在组织中发挥有效的领导作用。
4. 第十二章：决策本章主要介绍了决策的概念、过程和方法。
读者可以学习到如何进行有效的决策，并了解到决策在组织管理中的重要性和挑战。
5. 第十四章：沟通本章主要介绍了沟通的概念、原则和技巧。
读者可以学习到如何进行有效的沟通，并了解到沟通在组织管理中的重要性和影响。
四、优点分析《管理学斯蒂芬P罗宾斯版中文》的优点在于：1.内容全面：该书涵盖了管理学的各个方面，从基本概念到具体实践都有详尽的阐述，读者可以全面了解并学习管理学的知识。
2.结构清晰：每个章节都按照逻辑顺序进行组织，读者可以循序渐进地学习管理学的内容，易于理解和应用。
3.理论与实践相结合：该书注重理论与实践的结合，通过案例分析和实际操作指导，帮助读者理解和应用管理学的原理和方法。
罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者
案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；
斯蒂芬P. 罗宾斯 管理学原理笔记
[管理]——是让别人和自己一起去实现既定目标的过程，是一切集体
活动所不可缺少的要素。
[管理的目的]——效率+效果
[管理的层次]： 高层管理 [事务]： 人际关系方面
中层管理
信息传递
基层管理
决策制定
[管理者]——指挥别人活动的人
[管理者的职能]——计划、组织、领导、控制
①计划：a.确定企业发展目标，形成目标体系（总分）（从顶向F分
2）Hofstede的国家文化模型 权力差距 回避不确定性 个人主人 男性化 长期取向
例：[海尔的企业文化] ①质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 ②球体斜坡理论和“OEC管理方法”：日事日毕、日清日高 ③“一、二、三、四”模式 一个结果：服务圆满 两个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚 三个控制：服务投诉率＜10PPM,服务遗漏率、处理率＜10PPM 四个不漏：记录、处理、复查顾客的每一个问题，一个不漏反映到
单元四：计划工作 （为管理者指明方向）
1、 计划工作是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主 观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时间内组织所要 达到的目标以及实现目标的方法。
二、计划工作要回答5W1H的问题 what why when who where how
三、计划工作包括： 制定组织的目标， 制定分局的战略 选择实现组织目标的方案。（决策） （讨论：有人认为“计划赶不上变化”。因引就没有必要制定计划， 你同意吗？你认为在变化的环境中如何制定计划？）
四、计划工作的作用： ①为组织发展指明方向 ②弥补不肯定性的变化带来的问题 ③有利于管理人员把注意力集中于目标 ④有利于更经济地进行管理 ⑤有利于控制
五、计划的类型 战略计划与作业计划 长期计划与短期计划 具体计划与指导性计划
斯蒂芬P罗宾斯管理学归纳
管理者：是在组织中工作并指挥别人工作(d e)人.组织(de)特性：任何组织都有明确(de)目(de)；任何组织都是由人组成(de)；任何组织都发育出一种系统性结构.组织也可表述为：具有明确目(de)、由人组成(de)和具有系统性结构(de)实体.管理者与操作者管理者（Managers)：是在组织中工作并指挥别人工作(de)人.作为管理者一定有下属.操作者(Operatives)：是在组织中直接从事某项工作或任务,不具有监督其他人工作(de)职责(de)人.操作者没有下属.什么是管理与管理者(de)工作1．什么是管理管理（Management）：是管理者为实现组织目标同别人一起,或通过别人使组织活动完成得更加有效(de)过程.在这一过程中管理者发挥计划、组织、领导、控制等职能.管理(de)有效性：管理效率与管理效果(de)统一性a)效率（Efficiency）：指输入与输出(de)关系.在既定输入条件下,输出越大,效率越高.在管理中输入(de)是具有稀缺性(de)资源,提高效率意味着对稀缺性资源(de)有效利用.b)效果（Effectiveness）：指管理活动在实现组织目标过程中所达到(de)结果. 2．管理者(de)工作管理者(de)工作是指管理者在实现组织目标过程中具体做什么存在两种基本理论：管理职能理论；管理者角色理论.a)管理职能(Management functions)理论：从管理过程(de)角度表述管理者是做什么(de).许多管理学者对此有自己(de)看法.b)管理者角色（Management roles）理论：60年代末期,亨利·明茨伯格提出.从管理者在管理中充当(de)角色来表述管理者是做什么(de).斯蒂芬·P·罗宾斯(de)关于管理(de)四个基本职能计划组织领导协调5．管理者工作(de)特殊性不同(de)管理层次、同(de)组织类型、同(de)组织规模、同国度(de)组织早期(de)管理实践与思想（——19世纪末）亚当斯密（Adam Smith）在 1776年发表(de)国富论着作中提出,劳动分工（Division of Labor）能提高劳动生产率,组织和社会将从劳动分工中获得巨大经济利益(de)光辉论断.古典管理理论阶段——20世纪前半期四大流派：１．科学管理学派奠基人：美国(de)泰罗（）----被称为“科学管理之父”代表作：1911年,科学管理原理2．一般行政管理学派代表人物：法国(de)亨利·法约尔（Henri Fayol）----被称为“现代经营管理理论之父”代表作：1916年,工业管理与一般管理他明确提出管理工作(de)五大职能——计划、组织、指挥、协调、控制代表人物：德国(de)马克斯·韦伯（Max Weber）----被称为“组织理论之父”代表作：社会和经济组织(de)理论３．人力资源（Human Resources）管理学派早期(de)倡导者 (Early advocates)①罗伯特·欧文（Ｒobert Ｏwen)－他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润,同时又能减轻人们(de)痛苦.②雨果·明斯特伯格（Hugo Munsterberg）--- 心理学与工业效率（1912）开创了工业心理学领域,研究如何使生产率和个人心理调适达到最大.③玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）--认为管理者(de)任务是调和与协调群体(de)努力,管理者和工人应将他们看作是共同群体(de)一部分.④切斯特·巴纳德（Chester·Barnard）--经理(de)职能将组织视为一个社会系统,这个系统要提高效率需要人们之间(de)合作.从而将古典管理观点与人力资源联系起来.人际关系学说(de)创立代表人物：美国哈佛大学教授埃尔顿·梅奥（ Elton Mayo 1880-1949）霍桑试验：第1阶段：变换照明条件试验（1924—1927）——照明强度增加或减少试验组与对照组(de)产量都增加.只有当光线降到月光水平时,试验组(de)产量才降低.——结论：（1）工场(de)照明只是影响工人生产效率(de)一项微不足道(de)因素（2）照明对产量(de)影响无法准确测量,即工作条件(de)好坏与劳动生产率没有直接关系第2阶段：继电器装配室试验（1927—1928)试验各种工作条件(de)变动对小组生产率(de)影响：如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等,在工作时间内大家可以互相自由交谈,产量上升.取消了这些条件之后,产量仍维持在高水平上.结论：督导方法(de)改变使工人(de)态度有所变化,因而产量增加.第3阶段：大规模(de)访问与调查（1928—1931）两年多时间里,两万多人次(de)普查与访问.结论：任何一位员工(de)工作绩效,都受到其他人(de)影响第4阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932）采取集体计件工资制刺激大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际6000—6600个接点（1）怕标准再度提高（2）怕失业（3）保护速度慢(de)同伴工人对不同(de)上级持不同态度成员中存在着一些小派系结论：人们(de)生产效率不仅要受到物质条件和环境(de)影响更重要(de)是受社会因素和心理因素等方面(de)影响.霍桑试验(de)结论1)由“经济人”假设到“社会人”假设,工人是“社会人”而不仅仅是“经济人”2)生产率(de)提高和降低,主要取决于人(de)士气3)组织中存在非正式组织4)新型(de)领导在于提高工人(de)满足度,从而激发工人(de)劳动积极性4．定量管理学派（方法）管理理论在当代面临(de)挑战与变化管理(de)全球化与工作人员多样化要激励、提高效率、满足需要就必须认识、尊重承认多样化(de)差别跨文化管理中(de)沟通与激励道德问题例如,道德(de)功利观（即完全按照成果、利润来制定决策(de)道德观点）受到资源浪费、损害环境和应该承担社会责任(de)挑战依照社会公正又比依照效率和利润有更多(de)模糊性管理中(de)道德下滑,曾被看作不道德、应受谴责(de)行为至今变得可以接受或必要(de)做法（歪曲会计信息、利用知情者(de)信息获取利润等）激励创新和变革面临变动(de)环境与竞争,如何推动技术、组织、管理创新,如何处理组织文化变革中(de)阻力处理员工面临(de)变革压力管理者只有改变管理风格,变计划、指挥为关注激励、指导和鼓励,才能管理得更有效企业再造（Re-engineering）授权工人所受(de)教育和培训比泰罗时代高很多,管理者完全可以更多授权下属、团队或工人决策,改进质量、效率和责任感.授权与控制,分权与集权(de)矛盾．工作人员(de)两极化目前,大多数组织(de)政策都是偏向激励工资较高(de)高技能(de)工人.如何激励、给予挑战那些从事低技能工作(de)人,鼓励他们提高生产率公司裁员与解雇公司成员,无论是裁掉(de)或者留下(de),都必定面临不确定性、焦虑与不安.人们会反思,自己会不会是“下一批”,生产率与质量会因此而下降,直到再度认为安全为止问题是,公司必须精干,人员要减少.管理者在裁员(de)形式下研究新(de)管理方法,如何沟通如何领导如何激励都是非常重要(de).知识时代(de)管理---建立学习型组织及虚拟组织知识经济(de)到来使信息与知识成为重要(de)战略资源,而信息技术(de)发展又为获取这些资源提供了可能.顾客(de)个性化、消费(de)多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源,在全球市场上争得顾客(de)投票,才有生存和发展(de)可能.建立学习型组织.彼德·圣吉(P. M. Senge)所着(de)第五项修炼（1990）---:企业惟一持久(de)竞争优势源于比竞争对手学得更快更好(de)能力.公司核心能力与虚拟组织.1990年美国战略学家C普拉哈拉德与英国加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了公司核心能力(de)论文,建议公司将经营(de)焦点放在不易被抄袭(de)“核心能力”上,由此引发后来(de)"虚拟组织"热.虚拟组织与传统(de)实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利(de)合作,合作目(de)达到后,合作关系随即解散.1994年出版(de)由史蒂文·L·戈德曼、罗杰·N·内格尔及肯尼斯·普瑞斯合着(de)灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践(de)较有代表性(de)着作.管理万能论认为组织(de)管理者能够克服万难去实现组织(de)目标,管理者要对管理绩效负全责.组织(de)效果和绩效(de)差别,在于组织中管理者(de)决策和能力.组织中(de)最高管理者被认为是组织(de)中流砥柱.管理象征论组织(de)成果受到大量(de)管理者无法控制因素(de)影响,而管理者对实际成果(de)控制极为有限.因此,管理者作用只是象征性(de),其能力是有限(de)或者是无能(de).两种观点(de)现实综合在现实中,管理者既不是万能(de),也不是软弱无能(de).每一个组织都存在限制管理者进行决策(de)约束力量.组织文化(de)意义与作用组织文化是组织在长期生产经营管理活动中,所自觉形成(de)并为广大员工恪守(de)经营宗旨、价值观念和道德行为准则,是组织独具特色(de)思想意识、价值观念和行为习惯.作用形象、凝聚、激励、导向、规范.是组织文化是企业(de)一种无形资产,也称它为组织(de)“灵魂法”.产生(de)原因：a)科技发展,人(de)智力因素加大作用b)更好调动员工积极性以适应激烈竞争 c)组织规模扩大,需要强化管理组织文化主要由以下三个相互作用(de)层次构成：1．显性(表层)(de)物质文化,体现在形象(de)设计与塑造上,也称形象文化；2．次层(中层)(de)标准文化,体现在制度(de)制订与执行上,也称制度文化；3．核心(深层)(de)认知文化,体现在观念(de)形成与固化上,也称理念文化.国内学者认为组织文化(de)特征1、稳定性2、隐形性3、潜移性4、继承性文化对管理(de)影响1．组织文化要与时俱进,才能适应管理要求２．组织文化直接影响管理者(de)行为３．组织文化影响管理职能实施(de)全过程什么组织环境组织环境（Environment）：对组织绩效发挥潜在影响(de)外部机构或力量（因素）(de)总和．国内环境与国际环境；硬环境与软环境．组织环境(de)特性a)不确定性：动态环境：不确定性大稳态环境：不确定性小b)复杂性：环境因素很多．如政治、经济、文化、社会等c)层次性：一般环境；具体环境海尔企业文化模式剖析1．自始至终(de)高起点,超前(de)观念体系,争取最大运作空间.2．融欧、日、美、中管理思想于一体,创造自我独特优势.3．因势利导、实事求是(de)运作程序.4．大处着眼、小处着手、一丝不苟(de)运作方式.5．以观念创新为龙头,强化系统整合,保持可持续发展.6．充分发挥新闻舆论工具(de)指针和利剑作用.7．兼并、联合中用无形资产盘活有形资产(de)“吃休克鱼”理论.什么是社会责任社会责任主要是指组织特别是工商企业应社会承担(de)责任.关于社会责任(de)两种相反观点a)古典观（纯经济观）重要(de)倡导者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼.认为工商企业是经济组织,公司(de)管理者应对股东负责,实现股东利益最大化.当公司将资源用于“社会利益”时,他们是在削弱市场机制(de)基础.社会责任会引起公司(de)额外成本,从而会对公司(de)生存产生威胁.b)社会经济观认为公司是社会法律允许存在与维持(de)社会组织机构,它不仅仅是经济机构,它不能只对股东负责,还要对社会负有责任．认为古典观强调(de)是公司(de)短期资本收益最大化,忽视了长期资本收益最大化以及它与社会(de)关系．社会干预(de)层次社会义务符合经济和法律责任社会响应对社会环境变化(de)适应社会责任符合社会道德规则什么是管理道德道德（Ethics）通常是指规定行为是非(de)惯例\规则或原则.属于法律范畴之外(de)思想精神领域.我国提出“以德治国”,认为道德包括社会公德、家庭美德和职业道德.对一个公司来说,也有道德(de)问题存在,即公司道德.在公司管理者决策中和组织(de)运转中都会涉及道德(de)问题.２．四种不同(de)道德观a)道德(de)功利观---管理者决策目标是为大部分人提供最大化利益,对少数人利益可以忽视.例如,解雇少数员工,而维护公司利益.b)道德(de)权利观---管理者决策要保护个人权利与隐私.例如要尊重妇女工作(de)权力.c)道德(de)公正观---管理者要公平公正地决策,对所有(de)利益攸关者(de)利益都给予重视.例如对新工人最低工资标准(de)执行.d)社会契约整合理论---管理者行为适合社会与区域要求.因地制宜制定政策.管理决策基本概念:从两个以上(de)备选方案中选择一个(de)过程.指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动(de)方向、内容及方式(de)选择或调整过程.管理者识别并解决问题及利用机会(de)过程.决策(de)特点:目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策影响因素: 环境传统决策方式决策者对风险(de)态度伦理组织文化时间决策制定过程步骤1：识别问题步骤2：确定决策标准步骤3：给每个标准分配权重步骤4：拟定方案步骤5：分析方案步骤6：选择方案步骤7：实施方案步骤8：评价决策效果两种类型(de)问题a)结构良好问题：直观、熟悉或易确定(de)问题.接近理性假设.b)结构不良问题：新问题或非常规(de)问题.关于问题(de)信息是含糊(de)或不完整(de).两种类型(de)决策a)程序化决策——适用于结构良好问题.运用例行方法解决这类问题.程序化决策要求建立程序、规则和政策.b)非程序化决策——适用于结构不良问题.运用例外方法解决这类问题.在现实决策中,两种决策存在于各级管理中,但程度有差异.由于程序化决策可以提高决策效率,管理者通常制定制度、规则而将非程序化决策转化为程序化决策.确定性决策方案分析由于每一个方案(de)结果是可以确定(de),所以管理者可以做出精确决策.例如：某公司拟生产一新产品,需投资100万元,可形成每年5000件(de)生产能力,单件产品成本500元,好(de)市场前景可以确定,并有把握以每件600元价格售出,该公司希望3年内收回投资,试分析该公司是否应进行这一新产品(de)生产每年利润：（600—500）×5000 = 50（万元）收回投资年限： 100÷50 = 2（年）＜ 3年决策：该公司可以进行这一新产品(de)生产.风险性决策方案分析风险性决策方案(de)风险来自于多种客观自然状态出现(de)可能性不能完全确定,只能有个大概(de)估计.在此情况下,方案(de)选择是有一定(de)风险(de).例如：某公司拟生产一新产品,拟定了两个方案：一是新建一个车间,需投资300万元；另一个是对原来(de)车间进行改造,需投资120万元.两方案(de)使用期均为10年.依据以下资料进行方案选择.应用期望值法进行决策：新建车间方案期望值：100×0．7×10+（－20）×0．3×10－300 = 340（万元）改造车间方案期望值：30× 0．7 × 10 +10× 0．3 × 10 －120 = 120（万元）决策：选择新建车间方案不确定性决策方案分析当决策方案(de)自然状态出现(de)概率也不知道时,决策者面临(de)是不确定性决策方案分析.这时决策结果更多地受到决策者心理导向因素(de)影响.有三种基本情况：⒈乐观(de)决策者会按照“大中取大”原则进行决策；⒉悲观(de)决策者会按照“小中取大”原则进行决策；⒊希望决策遗憾最小(de)决策者按照“后悔值法”进行决策.例如：某公司开发一新产品,有关决策资料如下表：按照“大中取大”原则：大批生产方案（800万元/年）按照“小中取大”原则：小批生产方案（ 90万元/年）按照“后悔值法”如何进行决策后悔值矩阵0 50 190200 0 90400 150 0最大后悔值190200400 最小后悔值 {190} 大批生产群体决策优点：提供更完整(de)信息产生更多(de)方案增加对方案(de)接受性提高合法性缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清计划是管理(de)首要职能.计划(de)定义：组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行(de)事先规划（动词） .计划是一个组织活动(de)纲领性文件（名词） .组织必须有正式计划,但同时存在大量(de)非正式计划.正式计划是我们研究(de)对象.影响计划(de)因素１．组织层次２．组织生命周期３．环境不确定性程度４．未来许诺期限什么是目标目标（objectives）：组织或个人期望达到(de)结果．由于组织是为一定目(de)而存在(de),所以组织(de)目标在管理中有很重要(de)作用．目标(de)作用①决策(de)方向；②衡量实际绩效(de)标准；③激励和凝聚组织中成员(de)力量；④计划包含(de)内容部分．美国管理学家德鲁克认为一个成功(de)企业应在八个方面建立自己(de)多目标体系：(1)市场目标 (2)技术改进与发展目标 (3)提高生产力目标 (4)物质和金融资源目标(5)利润目标 (6)人力资源目标 (7)职工积极性发挥 (8)社会责任目标管理（MBO）由美国着名管理学家德鲁克在1954年(de)着作管理实践中提出(de)一种管理思想目标管理是一种综合(de)以工作为中心和以人为中心(de)管理方法；是一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同职工一起共同制定组织目标；使目标同组织内每个人(de)责任和成果相互密切联系,并明确地规定了每个人(de)职责范围,并用目标来激励、管理、评价和决定对每个成员(de)贡献和奖励报酬等.因此,目标管理就是一个组织(de)上下级管理人员和组织内(de)所有成员共同制定目标,共同实施目标(de)一种管理方法.目标管理（MBO）(de)共同要素：明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效．组织结构（organization structure）：是组织中正式确定(de)使工作得以分解、组合和协调(de)框架体系.即：是描述组织结构(de)框架.组织结构特征：复杂性,正规化,集权化机械式组织结构设计选择1．职能型结构（functional structure）：通过将同类专家组合在一起,从劳动分工中取得效率.如会计、营销、生产、研发等(de)分工.最早由泰勒倡导.2．分部型结构(divisional structure)：设计并建立自我包容(de)自治单位.美国通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创(de).分部型结构中(de)每一个单位或事业部一般都是自治(de),分部经理对绩效全面负责,同时拥有充分(de)战略和运营决策(de)权利.有机式组织设计选择1．简单结构（simple structure）：低复杂性、低正规化、通常只要两三个层次和职权集中在一个人手中(de)“扁平化”组织结构.优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确.缺点：当组织发展之后原有(de)低复杂性、低正规化和职权集中将出现不适应. 2．矩阵结构（matrix structure)：将产品部门化对结果(de)重视和责任感与职能专业化(de)优势结合起来(de)组织结构.打破了传统(de)“统一指挥原则”,建立了双重指挥链.优点：兼收了职能专业化和产品部门化(de)优点.缺点：容易产生混乱,双重指挥,协调工作量大.具有激励作用(de)职务设计一、职务扩大化扩大职务范围增加任务数量降低任务频率二、职务丰富化增加职务深度扩大员工自我控制及时反馈沟通(de)定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其他(de)表达方式,进行信息传递和交换(de)过程沟通(de)基本模型和要素（1）传送者与接收者（2）编码和解码（3）传送器与接收器（4）通道与噪音（5）反馈沟通(de)障碍（一）传送者(de)障碍1.目(de)不明；2.表达模糊；3.选择失误；4.形式不当.（二）接收者(de)障碍1.过度加工；2.知觉偏差；3.心理障碍；4.思想差异.（三）克服沟通障碍策略1.使用恰当(de)沟通通路；2.考虑接收者(de)观点和立场；3.充分利用反馈机制；4.以行动强化言语；5.避免一味说教管理沟通是围绕企业经营而进行(de)信息、知识与情报(de)传递过程,也是企业有效动作(de)润滑剂.管理沟通(de)基本作用：降低经营模糊性、实现有效管理、满足员工对信息量(de)需要、构建工作关系.管理沟通(de)功能管理沟通是润滑剂管理沟通是黏合剂管理沟通是催化剂招聘方式选择内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校招聘临时性支援服务借用员工单独合同解聘方式选择解雇调换提前退休临时解雇减少工作周工作分享员工定向(de)目标是什么减少新员工(de)焦虑让新员工尽快熟悉工作促进外部人向内部人(de)转变成功生涯管理(de)步骤审慎地选择第一项职业做好工作展现正确(de)形象了解权力结构获取对组织资源(de)控制保持可见度不要在一个职位上停留太久继续学习找个导师支持你(de)上司保持流动性考虑横向发展建立一个关系网络管理变革：公司为适应外部环境变化而进行(de)自身改变.变革特征：变革(de)系统性变革(de)复杂性变革(de)创新性变革(de)群众性变革(de)持久性两种变革方式：渐进式变革：以改进、完善现有系统为主要目标,在一个相当长(de)时期内缓慢地变革,变革过程比较稳定,波动较小,对改善产品质量、降低成本、改进工艺、提高绩效,经常可以取得好成绩.优点：一次性投入(de)资源较少、见效快、阻力小、风险少,易于成功；缺点：分散(de)局部变革可能影响整体变革目标不能达到最优,整体变革(de)分散实施可能增加变革(de)成本.急进式变革：一种快速(de)、急风暴雨式(de)变革,其特点是对现有系统(de)冲击力度大,不是在原有基础上修修补补,创新程度也大,可以在较短(de)时间内收效.优点是：容易突破传统观念和习惯势力(de)阻碍,迅速提升企业(de)竞争能力,适应外部环境(de)变化达到整体最优.其缺点是：急剧(de)变化不易为职工和相关人员接受与适应,可能产生较大(de)阻力,因而可能引发较大(de)摩擦成本,变革(de)风险也比渐进式变革大.个体行为分析——态度态度(attitudes)：是人们关于事物、事件和人(de)评价性陈述.态度(de)三种成分：认知由人持有(de)信念、观点、知识和信息组成.如：“我认为认真做事比较好.”情感人(de)态度中(de)情感部分.如：“我不喜欢他,因为他做事马虎.”行为以某方式对某人某事作出反应(de)意向.如：因为他做事马虎,我拒绝与他共事.态度(de)特性1态度是后天学习(de)过程 2态度必须指向特定对象 3态度是一种内在(de)心理结构4态度(de)协调性和不一致性 5态度(de)协调性；稳定性；可变性6态度(de)核心成分是价值观个性在先天生理(de)基础上,在一定(de)社会历史条件下(de)社会实践活动中经常表现出来(de)比较稳定(de)区别于他人(de)个体倾向(如需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等)和个体心理特征（气质、性格和能力等）(de)总和.气质（脾气、秉性、性情）是人所固有(de)一种典型而稳定(de)心理特征,是个性心理活动进行(de)速度；强度；稳定性和指向性.特性：遗传性、先天性类型：1.希波克拉特(公元前460~前322年) 体液分类黄胆汁-——胆汁质：精力充沛,情绪发生快,言语发生急而快,率直热情,易怒,急燥果敢,思想难转弯,没有忍性.。
第14章_管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯13版)
噪音（noise）：对信息的传递、接收和反馈过 程造成的干扰（因素）。
反馈（feedback）：信息接收者对所接收信息 所作出的回应。
人际沟通过程
沟通方法 语言沟通：书面语言、口头语言 各自的优缺点、评价和选择的标准 非语言沟通：肢体语言、辅助语言、实物
否发出了声响？”在沟通的背景下，其答 案是否定的。
What is communication？
Communication is the transfer and understanding.
Communication is the exchange of messages between people to reach common meanings.
14.5 信息技术与沟通
技术如何影响管理沟通：时效、范围、容 量、失真度、法律、安全、人际关系。
信息技术如何影响组织：规模、结构、规 范。
14.6 当代组织中的沟通问题பைடு நூலகம்
管理网络世界中管理沟通 管理组织的知识资源 沟通在顾客服务中的作用 有道德的沟通“政治上准确”的沟通（人
性化、尊重、委婉、平等）。
语言、空间距离。 关键不在于你说了什么，而在于你是怎么
说的。
14.3 有效的人际沟通
人际间有效沟通的障碍 过滤；情绪；信息超载；防卫；语言；国
家文化。 其他的影响因素：感知过程（选择、组织、
理解）、归因过程（基本归因错误、自我 服务偏见）。
感知过程
How are you? How old are you？ M-A-C-T-A-V-I-S-H （MAVTAVISH） M-A-C-D-O-N-A-L-D
斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料
I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。
2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。
（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？•有明确的目标•精密的结构•人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色•人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）•信息传递角色（监管、宣传、发言）•决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能•技术技能：（工作特定领域的知识和技术）•人际关系技能（合作、沟通、协调）•概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1 .决策的过程（八个）•明确决策标准•为标准分配权重•开发备选方案•分析备选方案•选择备选方案•执行备选方案•评估决策效果2.管理者决策的方式•理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制•直觉决策：基于感觉、经验•基于事实3.决策的分类•程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。
•非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。
4.决策的条件•确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险•不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。
上海财经大学 斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》课件 ch13
江苏食堂承包大型服务商 常州食堂承包专家为您整理
13-2
学 习 目 标 (续)
• 你必须学习以下内容: – 说明流程再造与变革之间有怎样的联系。 – 了解减少员工压力的方法。 – 区分创造与创新。 – 解释组织应如何激励和培养创新。
江苏食堂承包大型服务商 常州食堂承包专家为您整理
13-3
什么是变革？
• 流程再造
– 一个组织完成各项活动所用方式的显著改变 – 始于活动的重设计
• 明确顾客需求 • 设计活动流程以最好地满足这些需求
– 要求管理者和员工的共同参与
13-20
持续质量改善计划与流程再造
持续质量改善 •持续而微小的变革 •巩固并改善 • 大多数需要回答“是什么” 流程再造
• 根本性的变革
6.欲速则不达；
7.因与果在时空上并不紧密相连； 8.寻找小而有效的杠杆解； 9.鱼和熊掌可以兼得； 10.系统具有整体性而不可分割；
11.没有绝对的内外。
13-30
管理变革中的问题(续)
• 处理员工的压力 – 什么是压力？
• 指个人面临机会、约束、或其需求渴望被满足时所 产生的一种不定的、身心不适的状态。 – 结果不确定却又很重要。 – 与约束和需求的联系特别紧密。 • 压力并不必然有害健康。 • 当以下条件满足，潜在压力会转变为现实压力： – 结果不确定 – 结果很重要
系统思考的道理说起来容易做起来难，所以，系统思考 不仅仅应该是一种理论的学习更主要的还是一种应用的学习， 也就是运用系统思考的法则进行修炼。
13-29
系统思考的修炼
1.今日的问题来自于昨日的解； 2.越用力推则系统反弹力越大；
3.恶化之前常先好转；
4.显而易见的解往往无效； 5.权宜之计的对策可能比问题更糟；