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追寻德隆旧部：唐万新等获释低调 PEVC都是他们玩剩下的
追寻德隆旧部：唐万新等获释低调PEVC都是他们玩剩下的长于荒蛮之野，衰落于日出之前。
中国第一代产融结合拓荒者曾经的灼热梦想是否已经冷却？他们的命运有怎样的改变？在新形势的产融环境下，他们保留与更新了哪些德隆手法？德隆核心人物唐万新的一句话广为流传—“但凡我们用生命去赌的，一定是最精彩的。
”当时德隆旗下，凝聚了一批有着近乎宗教般狂热激情的人。
1990年代末期到21世纪初，德隆几乎汇聚当时中国最优秀的投资银行团队，最富实战经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研究群体，且几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。
6年来，“德隆旧部”们试图抓住不同的木板，漂流至不同的彼岸。
他们是上一轮民营企业大溃退的见证者，也是那一轮金融创新的探路者(22.950,0.37,1.64%)。
德隆在他们的职业生涯中，有的是一小段，有的是全部；无论时间短长，都留下深深烙印。
他们共同制造了德隆基因，也成为基因的传承人。
作为群体，他们所代表的战略思想、产业链思维，金融创新的勇气(比如对混业经营之尝试)，及以彪悍、迅猛作风为特点的执行力，甚至操作手法(比如一眼洞穿并购中的陷阱)，即便如今，都能给行业中人以莫大启示。
德隆遗留下的有形资产良莠不齐，而行业研究、金融体系设计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产却有巨大价值。
这些血脉基因，令“德隆旧部”至今依然是个性鲜明的群体中国是世界上钾盐使用的第二大国，但中国矿产分布的现状又是多氮、贫磷、缺钾，磷将将可以自给，而钾的自给率只有30%。
2003年，已经掌控高质量钾盐资源的德隆委派马玉山到贵阳和云南滇池附近考察磷矿的收购目标，国内最大的磷矿公司—贵州翁福就是当时主要收购对象。
“有钾、有磷后，氮肥企业‘杀价’可得，然后进军复合和复混肥。
如果这个链条打通，德隆将是中国甚至全球化肥行业的影响者。
“这是典型的德隆战略投资方法。
”原友联战略投资部高管曾令伟对《中国企业家》分析，“德隆在判断一个行业价值时，会先研究产业链，再研究价值链，然后寻找到价值链上最重要的环节。
德隆投资案例分析
德隆投资案例分析一、用户背景公司介绍德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆1986年创立于新疆乌鲁木齐。
2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。
经过十多年发展，德隆逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。
德隆已形成规模投资的行业领域有：机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等。
公司组织机构二、信息化动因和目标配德隆战略投资公司经过十几年的发展，企业规模和业务在迅速拓展中。
然而内部的信息系统一直跟不上企业的高速发展，信息的膨胀使企业无法及时获得有效的信息；组织架构和人员权责不明晰，大量的手工劳动造成工作效率低下；企业各人员、各部门，企业与下级子公司之间，企业与其他外部资源之间无法进行有效沟通，业务不能顺畅地进行；缺乏对投资领域进行研究、投资数据进行分析、投资对象进行管理的有效工具。
通过与德隆的一系列深入沟通，泛微确定德隆的协同商务系统实施的目标如下：·规范的管理和协同的运作对德隆的组织架构、人员结构、信息结构、业务流程进行全面分析、整合，通过先进的管理信息工具实现明晰的组织结构、人员权责分配及工作的执行透明化，任务执行状态查询方便，实现管理者与员工之间，各部门之间，企业与下级子公司间，企业与其他外部资源之间的信息和业务进展顺畅。
·实现实时监控、最低风险性的投资项目管理建立丰富的知识库，实时采集行业信息、竞争对手信息，提供大量的分析报告对投资决策进行有力支持；实时监控投资项目的各个环节，包括项目任务、项目进度、项目费用和项目预测；提供协同工作的先进工具，提高各人员、各部门的协作性和高效性，确保项目的顺利进行。
·实现对投资对象的分散经营和集中式管理的结合通过对各投资对象企业运营数据的收集，汇总和分析，实现对投资对象的管理，监控；同时，投资对象也可以与企业进行互动，查看企业的信息、参与企业的项目等。
解构德隆五大败因
解构德隆五大败因作者：唐立久来源：新疆东西部经济研究院天山网讯以德兴隆，是为德隆，巨人倒下，余音未断。
从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪呼国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，似乎宣告德隆的失败。
近几年来，中国大企业溃败的频率似乎越来越高，几乎都有一个共性：增速远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至倒闭，陷入"大而垮、快而垮"的怪圈。
特别是近一年来，围绕德隆由兴而衰，众说纷纭，莫衷一是，其中不乏所谓的"内幕爆料"，但更多是冷静下来的思考：德隆崩塌的真正成因是什么？德隆曾经在中国民营企业发展史和证券市场发展过程中的"领舞"，给我们留下哪些"遗产"？试想20年来，中国企业围绕"大"与"强"、"专业化"与"多元化"、"实业"与"金融"，生覆不息，既有挺进世界五百强的豪言壮语，更有似德隆般的梦想，前车倾覆，后者修轨。
"解构德隆"，虽为四字，却带有多少民营企业的切肤之痛。
德隆败因是多层面的，在这里，我们从内生元素和外部环境及其结合，系统而层层破译"德隆密码"，剖解德隆败因，其实就是为了催发和铸就更多强而大的中国民营企业！第一层面败因：资金链断裂资金链断裂是德隆溃败的直接成因。
从2003年10月的"啤酒花事件"和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模产融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均为灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。
2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行以及借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，以保持德隆的高速"发展"。
德隆集团的成功与失败
德隆集团的成功与失败概括起来，德隆系成功的经验包括：利用经济政策、挖掘社会资源；创新经营理念；依托资本运营，培植核心能力；实施战略整合，打造赢利模式；重视企业文化建设；重视与专业研究机构、咨询机构及著名学者的合作。
德隆系失败的原因既有企业内部的原因，也有外在的影响因素。
企业内部原因主要表现在：企业总体战略并不明确；多元化经营策略失当；财务战略失败；公司内部治理缺位；企业文化整合不足；整个集团交易成本过高；缺乏危机的应急理念、应急机制；不合理的激励模式；内部关联交易等。
外部的原因表现在：宏观经济政策的紧缩；舆论的推波助澜；缺乏良好的金融环境；其他的外在因素等。
笔者认为：对德隆系成功与失败原因解释的文献，具有一定的理论价值。
但是，如果把解释德隆系成功与失败的文献同时放在一起来看，存在很多矛盾。
要使这些解释具有合理性，就必须把它们纳入一个理论的框架或体系之下。
本文认为，中国经济转型应该是解释德隆系成败理论框架的基础。
但是，有关对德隆系成败进行研究的文献对于现代公司治理仍然具有重要的启示意义。
如，防范公司治理缺位；防范企业激励的异化；防范控制权和剩余索取权过度偏离；企业的战略要随着市场的变化而相应调整；要注重企业文化的整合；多元化经营必须要与规模经济相容；多元化经营，要塑造主营业务；多元化不能蜕变盲目做大，企业的扩张不能没有边界；注重企业核心竞争力的培养；防范举债收购这把“双刃剑”等。
在经济转型时期的中国，宏观经济总体上保持了快速的增长，一大批优秀的企业家脱颖而出，无数个小企业成长为现代化的大型企业集团。
但是，也有许多企业在成长的过程中，由于宏观层面上受到经济周期波动的影响，或者由于微观层面上自身不能适应经济发展对产业结构升级的要求，或者由于违规经营等原因而出现了财务危机。
市场经济条件下的竞争机制，使得整个经济体系中，一些企业在上演着喜剧的同时，另外一些企业在上演着悲剧。
更有甚者，一些企业成为喜剧与悲剧交织的集合体。
德隆组织结构和管理流程设计
德隆组织结构和管理流程设计德隆公司是一家大型跨国企业，在多个领域拥有多个子公司和部门。
为了有效地管理这些子公司和部门，德隆公司的组织结构和管理流程需要被精心设计和优化。
首先，德隆公司的组织结构应该是一个分层次的结构，各个层级之间要有明确的职责和权力划分。
以下是一个可能的组织结构示例：1.首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对下属部门负责。
2.高级管理团队：包括总裁、副总裁等高级管理人员，负责公司的日常运营管理。
3.部门经理：负责各个部门的日常管理和运营，包括销售部门、研发部门、生产部门等。
其次，德隆公司的管理流程需要确保信息的流通和决策的有效执行。
以下是一个可能的管理流程设计：1.信息流通：各个部门和子公司之间应建立良好的信息沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
可以使用电子邮件、内部网站和会议等方式进行沟通。
2.决策流程：大部分决策应在各个部门和子公司的管理层级内进行，避免决策集中在少数人手中。
同时，重大决策则需要经过高级管理团队的讨论和决策。
3.绩效评估：德隆公司应建立一个有效的绩效评估体系，对各个部门和子公司的绩效进行评估和奖惩。
这可以激励员工的工作积极性，提高整个公司的运营效率和业绩。
4.审批流程：对于一些重大决策和行动，如投资项目、合同签订等，德隆公司应建立明确的审批流程，确保经过充分的论证和评估之后再做出决策。
最后，德隆公司还应注重创新和持续改进。
应鼓励员工提出创新和改进的建议，并建立一个有效的反馈机制，将优秀的创意转化为实际行动。
同时，定期进行组织结构和管理流程的评估，及时发现和解决存在的问题，保持组织结构的灵活性和适应性。
总之，德隆公司的组织结构和管理流程设计需要集合公司的战略目标和实际情况，确保信息的流通和决策的有效执行。
同时，应注重创新和持续改进，不断优化和完善组织结构和管理流程。
这样，德隆公司才能在激烈竞争的市场中保持竞争力并取得成功。
德隆战略规划成长阶梯规划实施讨论bdbg
时间 (年)
成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均衡管理
利润投资资本回报
销售收入净现值
选择方案价值
衡量标准
业务维持者
建立业务者
高瞻远瞩者
员工
财务
机会
价值
激励理念
利润
第一层面拓展并确保核心业务的运作
第二层面发展新业务
第三层面开创未来业务的机会
时间安排
集中于业绩
营造创业环境
探索/特许的地位
关键成功因素
完整的能力基础
通过购买或自己发展需要的能力
能力要求可能不十分清楚
能力
成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力
层面2
层面3
时间
价值
与领先的内容供应供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入
不断拓展业务领域(例如，在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展
成长阶梯(何时竞争)
利润
我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？
我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？
制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？
阶段1核心产品的扩张与防守
阶段2发展新兴的产品
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
提供何种服务，针对什么类型的客户？
资料来源：麦肯锡分析
价值实现(如何竞争) – 竞争战略
研发
营销
销售
服务
战略举措
德隆战略管理流程
德隆战略管理流程（第二版）战略治理部2001年3月目录一、战略治理部职能、组织结构与治理制度1. 战略治理部定位与职能2. 战略治理部组织结构与岗位职责3. 战略治理部治理制度二、战略治理部职能工作流程1. 研究治理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营打算编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力治理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资治理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息治理与工作和谐指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略治理部职能、组织结构与内部治理制度1. 战略治理部的职能定位与工作范畴1.1 战略治理部的定位 1.1.1 集团战略治理与决策支持 1.1.2 SBU 战略治理支持、监督 1.2 战略治理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力治理 1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略治理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略治理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略操纵员，咨询诊断师，并购整合师，信息治理员2.1.2 战略治理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略治理部治理制度3.1 战略治理部会议制度3.1.1战略治理部内部会议制度3.1.1.1 战略治理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略治理部总经理召集，战略治理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略治理部成员依照工作需要，能够提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略治理部的对外会议制度3.1.2.1战略治理部负责的集团/SBU 重大项目调研终止后，由战略治理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。
T09投资分析模型
需求预测
需求预测
产投资和建筑面积有密切关系
水泥需求预测公式SUMMARY OUTPUT
需求预测
需求预测
估及估值
资料来源表一
表二
区域市
年生产能力
其中高标号水泥年生产能力
细分市场的满足
真实价值还是在破坏价值，我们需要一个经过充分计划的并购估值流程
准确
方法净资产折现现金流
流计算方法相似以某一年度为例
为使计算方便，通常将对收购对象企业未来经营现金流的预测分两部分进行：
2002－2011年税后净现金流
折现现金流：2002－2011及终值
2000年可比较水泥上市公司平均市盈率一览
用不同吨产能收购成本计算的净资产价值（人民币亿元）。