项目管理学科体系框架
PMP项目管理
2 项目的概念
什么是项目管理
项目管理的两种不同含义
指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对 项目进行组织管理的活动。
指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研究对象的一门学 科，它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法。
项目管理就是把专门的知识、技能、工具和方法，应用在项目 各项工作中，以实现或超过项目利害关系者对项目的要求和 期望。
PMP知识学习
汇报内容
1 2 3 4 5 6 7 PMP简介 项目的概念 项目管理知识体系框架 项目阶段与项目生命 项目利害关系者（干系人）与组织 PMBOK按知识领域对项目管理过程进行描述 学习体会
8 小结
1 PMP 简介
1 PMP 简介
PMP含义
• PMP-Project Management Professional （项目管理专业人员） • PMP认证是由美国项目管理学会(PMI)在全球范围内推出的针 对项目经理的资格认证体系，通过该认证的项目经理叫"PMP" 自从1984年以来，美国项目管理协会（PMI）就一直致力 于全面发展 国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权国家外国专 家局培训中心负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织 • 资历审查 PMP考试
2 项目的概念
2 项目的概念
什么是项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果所做的临时性努力（ A
Project is A Temporary Endeavor Undertaken to Create
a Unique Product or Service） 项目－来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有 组织的活动逐步分为两种类型： 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“ 运作” （Operation），如企业的日常生产活动。 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“ 项目” （Projects）,如企业的研发活动。
《工程管理(项目管理)》基础知识简介
项目管理项目管理一、项目管理的概念与发展（一）项目管理的概念项目管理作为一门学科，它是隶属于管理学下的二级学科，是应用型的管理学科。
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
（二）项目管理历史项目管理最早起源于美国，代表性的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。
CPM：美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT：在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
1、西方近代项目管理发展（1）关键性途径方法（CPM）项目评审（PERT）技术（2）形成两大项目管理的研究体系国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）（3）项目管发展为主要内容项目国际化与组合化的管理阶段2、项目管理发展趋势：（1）综合化：向多个领域综合交叉、整体化发展（2）国际化：重视和研究跨国项目问题（3）信息化：便利了各国项目管理理论和方法的交流与国际协调（4）多极化：应用于建筑、国防、航天、计算机、电子通讯、金融业、政府机关等众多领域3、中国项目管理的发展现状（1）中国项目管理体系的成熟2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》，标志着中国项目管理学科体系的成熟。
（2）项目管理应用领域的多元化发展（3）项目管理的规范化与制度化发展（4）学历教育与非学历教育竞相发展（5）项目管理资质认证如日中天4、中国项目管理发展的趋势（1）强调行业项目管理的应用研究（2）企业管理的项目化发展（3）强调组织中项目管理的成熟度（4）企业项目管理体系的建设（5）项目管理的职业化与专业化发展（6）项目管理软件的系统化和多元化发展三、项目管理的学科体系（一）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出一个概念，并于1987年推出了第一个基准版本，1996年改进并正式发布PMBOK 1.0，2000年发布PMBOK 2.0，2004年发布PMBOK 3.0.PMBOK是项目管理职业的只是总和，是作为所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
pm管理制度详解
pm管理制度详解一、背景介绍随着信息技术的不断发展和应用，各类项目逐渐成为组织中获取和实施战略目标的核心活动之一。
而项目管理（PM）作为管理学科中的一个重要分支，应运而生。
在项目管理的实践中，项目管理制度被视为重要的管理工具，可以帮助组织规范化、专业化地管理项目，实现项目目标。
项目管理制度是指为项目管理活动制定的制度、规则和管理体系。
在组织内部，项目管理制度能够有效管理项目的实施，提高项目的质量和效率，降低项目的风险。
在这样的背景下，本文旨在对项目管理制度进行详细的介绍，让读者更加深入地理解项目管理制度的核心要素、实施步骤及其在项目管理中的重要性。
二、项目管理制度的核心要素1. 项目管理的定义和范围项目管理是指对项目进行规划、组织、指导和控制，以达成项目目标的过程。
项目管理制度的核心要素之一就是对项目管理的定义和范围进行明确界定。
这意味着组织在制定项目管理制度时，应明确项目的定义、范围、目标和成果等内容，以便为项目管理活动的实施和监督提供有力的依据。
2. 项目管理的组织结构和角色职责项目管理制度应当明确项目管理的组织结构和角色职责。
这意味着对项目管理团队的组成、领导和协调机制等内容进行明确规定。
此外，项目管理团队中的各职能部门和成员的职责也应在项目管理制度中得到详细的描述，以保证项目管理活动的正常运转。
3. 项目管理的流程与方法项目管理的流程与方法是项目管理制度的核心内容之一。
在项目管理制度中，应明确项目管理活动的工作流程、方法和步骤，以确保项目管理活动的有序、高效。
这就意味着组织应当在项目管理制度中包含项目的启动、规划、实施、监控和收尾等环节的详细流程，以保证项目按时、按质地完成。
4. 项目管理中的标准与规范项目管理中的标准与规范，也是项目管理制度的重要内容。
项目管理标准是指项目管理活动中应当遵循的规范和标准，它包括了项目的计划、进度、成本、质量、风险等内容。
项目管理规范则是指项目管理中需要遵守的规则和准则，它关系到项目管理的文档、审批、监督等方方面面。
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。
比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。
②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。
没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。
③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。
就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。
还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。
④应用价值：实际应用场景可多了。
像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。
二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。
其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。
②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。
质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。
就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。
③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。
像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。
重点是要理解每个管理过程的意义和作用。
④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。
选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。
现代项目管理概论(第3章)项目管理体系框架
5 项目范围管理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建工作分解结构 5.4 核实范围 5.5 控制范围
6 项目时间管理
6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
7 项目成本管理
7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本
11 项目风险管理
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 11.6 控制风险
12 项目采购管理
12.1 规划采购 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购
现代项目管理概论
9
2.英国CCTA的PRINCE2
现代项目管理概论
12
3.中国PMRC的C-PMBOK®
• 中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of Knowledge，CPMBOK®）是由中国（双法）项目管理 研究委员会（PMRC）发起并组织实施的， 2001年7月推出了第1版，2006年10月推 出其第2版。
现代项目管理概论
6
PMBOK®
• PMBOK®是项目管理职业的知识总和 • PMBOK®识别了项目管理知识体系普遍
公认为良好做法的那一部分 • PMBOK®还是一个项目管理职业和实践
中共同的术语汇编 • PMBOK®只讨论了公认的对单个项目进
行管理的良好做法及其项目管理过程 。
现代项目管理概论
7
PMBOK®结构
现代项目管理概论
3
本章主要内容
• 项目管理知识体系 • 项目管理标准体系 • 项目管理的核心内容 • 企业项目管理体系及其建设。
中国项目管理知识体系
第六节中国项目管理知识体系一、中国项目管理知识体系(C-PMBOK)中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of knowledge,C-PMBOK)是由中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)发起并组织实施的，2006年推出第二版。
C-PMBOK 的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。
采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合;以生命存在周期为主线，进行项目管理知识体系、知识模块的划分与组织;体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。
C-PMBOK 主要是以项目生存周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念人手，按照项目开发的4个阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及收尾阶段，分别阐述了每一个阶段的主要工作及相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中所需的共性知识及其所涉及的方法工具。
面向构建中国项目管理学科体系的目标，基于体系化与模块化的要求，提出了图1-10所示的C-PMBOK 体系框架和模块化结构。
图1-10C-PMBOK 体系框架和模块化结构项目管理基础概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理信息管理风险采购采购管理综合管理方法与工具项目化管理概念项目化管理方法项目化管理组织项目化管理机制项目化管理流程2、管理执行步骤（见图1-11）选定项目经理项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”编制《项目管理规划大纲》项目经理编制“项目管理实施计划”项目前期准备项目执行和实施在项目竣工验收进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送项目部解散承包商企业项目管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺图1-11项目管理执行步骤3.项目管理规划大纲目管理规刘大钢应至少包括:(1)项目概况。
管理学的框架管理学的框架
(二)管理学产生的萌芽阶段（18世纪~19世纪末）
背景：欧洲在14、15世纪出现了资本主义萌 芽。经过18、19世纪工业革命，建立了资本 主义。
亚当·斯密(Adam Smith,1723-1790)，英 国经济学家。著《国富论》，提出劳动 分工论和劳动价值论。
★
个别辅导 ★
★☆ ★ ★
☆
商业游戏 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ☆
项目实践 ★ ☆ ★
★
个人自学 ★ ◆
★☆★
★★
☆表示特别有效 ★表示比较有效 ◆表示可能有效
二、管理学的学科体系
经济学 社会学 心理学
哲 学 法学 管 系统科学 数 学 理
计算机 学
会计学 统计学 。。。
三、西方管理理论的产生与发展
（一）古典管理理论（19世纪末、20世纪初）
¾泰勒的科学管理 ¾法约尔的一般管理理论 ¾韦伯的行政组织理论等等
（二）行为科学理论（20世纪30年代）
¾人际关系理论 ¾个体行为理论 ¾团体行为理论 ¾组织行为理论
（三）现代管理理论（二次大战后）
著名管理学家孔茨（H·Koontz）在1980年将管理学派划分为 11个学派：
标 重要
压力
•为了用而 •渴望解决
学
具体问题
•学历压力 •无学历压 不唯一 力
师 生 角 色
•教师教，学 生学
•教师教 并与学生 共同研究
•教练的角 色
•管理顾问 的色彩
不同管理教育类型的比较（续表）
项 目
沟通 方式
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6.5
4.13
3.3
6.3
6.4
4.2
4.3
4.7
费 用 决 算
项 目 审
周
研 究 究 研
性 研 究 究 研 性
与 决 策
4.5 质量计划
5.10 进度控制 5.11 费用控制
综 合 变 更 控 制
5.6
质 量 验 收
范 围 确 认
4.12 费用估计 4.6 组织规划 4.11 资源计划
1. 项目管理学科体系框架 2. 基 础 3. 概念阶段 项 目 生 命
4.4 活动定义
2.1 项目 2.2 项目管理
4.开发阶段
4.8 活动排序 5.1 采购招标 5.7
5. 实施阶段
5.2 合同管理 5.9 范围控制 5.8 5.12
进 展 素 管 报 告 理
6. 结束阶段
5.3 合同收尾
3.4
3.6
3.5
6.2
4.14
3.1
3.2
6.1
一 般 机 会
项 目 机 会
初 步 可 行
详 细 可 行
项 目 评 估
方 案 策 划
范 围 规 划
范 围 定 义
采 购 规 划
4.10 进度安排 4.9 活动持续 时间估计
启 动
费 用 预 算
项 目 计 划 集 成
生 产 要
项 目 资 料 验
项 目 交 接 或
图 1-10
C-PMBOK2006 知识模块及其关系图
�
收 算
清
期 项 目 的 管 理 7. 项 目 管 理 领 域 8. 常 用 方 法 与 工 具 9. 项 目 化 管 理 9.2 项目化管理方法 9.2.1 大型计划管理 9.2.2 项目组合管理 .17 要素分层法 .18 方案比较法 .19 SWOT 分析法 .1 工作分解结构 7.1 范围管理 .1 启动(4.1) .2 范围规划(4.2) .3 范围定义(4.3) .4 范围控制(5.9) .5 范围确认(5.13) 7.2 时间管理 .1 活动定义(4.4) .2 活动排序(4.8) .3 活 动 持 续 时 间 估计(4.9) .4 进度安排(4.10) .5 进度控制(5.10) .2 网络计划技术 .3 甘特图 .4 里程碑图 .5 项目融资 .6 资源费用曲线 .7 资源负荷图 7.3 费用管理 .1 资源计划(4.11) .2 费用估计(4.12) .3 费用预算(4.13) .4 费用控制(5.11)
7.7 风险管理 .1 风险管理规划 .2 风险识别 .3 风险评估 .4 风险应对计划 .5 风险监控 .6 安全管理
7.8 采购管理 .1 采购规划(4.7) .2 采购招标(5.1) .3 合同管理(5.2) .4 合同收尾(5.3)
7.9 综合管理 .1 项目计划集成(4.14) .2 生产要素管理工(5.7) .3 综合变更控制(5.12) .4 冲突管理 .5 项目监理 .6 行政监督 .15 挣值方法 .16 并行工程
.8 质量控制方法 .9 质量技术文件 .10 标杆管理 .20 资金时间价值 .21 评价指标体系 .22 项目财务评价
.11 责任矩阵 .12 激励理论
.13 沟通方式
.14 模拟技术
.23 项目国民经济评价 .24 不确定性分析
.25 项目环境影响评价 .26 有无比较法
9.1 项目化管理体系框架 9.3 项目化管理组织 9.3.1 项目化管理组织设计原则 9.3.2 项目化管理常见组织形式 9.3.3 项目化管理常见组织元素 9.4 项目化管理机制 9.4.1 项目选择与决策机制 9.4.2 资源配置与整合机制 9.4.3 绩效考评与激励机制 9.4.4 信息沟通与知识积累机制 9.4.5 项目管理能力持续改进机制 9.5 项目化管理流程 9.5.1 组织内部的单项目管理流程 9.5.2 组织内部的多项目管理流程 9.5.3 跨组织的项目管理流程
5.4 质量保证
5.5 质量控制
7.4 质量管理 .1 质量计划(4.5) .2 质量保证(5.4) .3 质量控制(5.5) .4 质量验收(5.6)
7.5 人力资源管理 .1 组织规划(4.6) .2 团队组建 .3 团队建设 .4 团队管理 .5 项目经理
7.6 信息管理 .1 信息管理规划 .2 信息分发 .3 进展报告(5.8) .4 信息归档