构建基于胜任力模型的评价中心
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人力资源管理
科学学与科学技术管理
段情景就给其表现出来的行为指标及所处等级进行 评分。
和候选人； 在培训诊断项目中， 反馈的对象就包括测 评对象和其直接上级， 以便他们可以共同制定培训计 划； 在管理培训或团队建设项目中， 每项练习一结束 应立刻反馈给每位参与者， 以利于其及时学习和发展 新的知识技能， 并在后续工作中学以致用。 四、 基于胜任力模型的评价中心管理策略 是成 *" 争取企业高层管理者的充分重视与支持， 功实施评价中心的必备条件。 通过各种途径让高层了 解评价中心对企业管理的重要性和意义， 从而赢得高 层的支持， 通过高层向员工传达企业对评价中心的坚 定态度和推行这一工作的决心。 必须 &" 评价中心必须和其他补充工具一起使用， 成为企业人力资源管理系统不可分割的部分。 比如在 晋升项目里， 评价中心主要在任职资格标准的评判中 发挥作用。除了考查目标岗位的胜任力， 还要考查其 知识、 经验、 技能和关键的职业化行为， 这些指标则可 以通过别的工具进行测量， 通过人力资源部门以调查 核实候选人的资信、 工作经历、 绩效评价结果等。
+"宣传培训作用不可忽视。确保评价中心顺利实
施， 要有一个项目的发起人。 一般来说， 发起人应该由
,$- 或者人力资源总监来担任。要让公司所有人知
道此计划，人力资源部门帮助公司去计划和实施， 而 不仅仅是拥有它。 如果企业内部没有合适的人或渠道 （公共关系部门等） ， 可以借助外面的力量对评价中心 的重要性进行宣传。
!"设计演练工具
在开发胜任力模型过程中运用行为事件访谈 （#$% ）收集到的大量关键行为事件可以为提炼情景 设计和管理行为特征提供基础数据。 在设计情景时可 以根据原先从关键行为事件到胜任力的思路找到原 来的关键行为事件， 并以这些关键行为事件为基础进 行筛选、 组合、 修订， 提炼出一套情景。评价中心目的 不同， 所设计的情境也不同 （见表 & ） 。比如， 选拔项目 中， 大部分测评对象相对而言没有什么经验， 因此演 练与工作复本的仿真程度不能太高， 也不能太复杂。
一、 什么是评价中心 在美国加州举行的第 !$ 届评价中 !""" 年 # 月， 心国际会议上将评价中心定义为： 评价中心是从多角 度对个体行为进行的标准化的评估。 它使用多种测评 技术， 通过多名测评师对个体在特定的测评情境表现 出的行为做出判断， 然后将所有测评师的意见通过讨 论或统计的方法进行汇总， 从而得出对个体的综合评 估。简单地说， 评价中心就是一种测评一群人中个体 在多种情景事件中表现出的行为特征的操作程序。 评价中心方法的突出特征就是使用情境演练观 察测评对象的特定行为。常用情境演练的类型主要 有： 工作游戏、 公文筐演练、 小组讨论 （包括指派角色 和无指派角色） 、 演讲、 案例分析等。情境演练提供了 观察测评对象在目标岗位的模拟情境中复杂行为的 机会行动。 通过多个测评师的观 察和评分汇总， 进而形成对测评对象的总体评价。 评价中心的作用主要有三方面： 其一用于选拔人 员， 重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或 潜质的员工； 其二用于培训诊断， 重点分析员工优劣 势， 明确员工需要在哪些方面加强， 为培训提供参考 依据； 其三用于员工技能发展， 在培训诊断的基础上， 改善提高其能力。
第一作者简介： 樊宏 （3977< ） ， 男， 湖南人， 中集集团总裁办人力资源组， 硕士， 研究方向： 胜任力模型及薪酬管理。
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表! 胜任力模型
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开发胜任力模型过程包括： 先对岗位进行分层分 类、 确定绩效标准、 选取分析效标样本、 获取素质模型 数据、 资料整理、 统计分析和编制胜任力模型， 得到每 类岗位的胜任能力指标值和评价等级， 进而为评价中 心提供评测评指标和评分标准。
*"优势分析 !预测效度高。评价中心的有效性经过大量的科
学研究， 比如 ./012340 等人的研究结果显示， 评价中心 预测测评对象职位晋升的相关系数为 5"’+， 预测其工 作绩效的相关系数为 5"+(。 而且， 胜任力又是预测员工
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未来绩效的很好的指标， 可以肯定地说， 基于胜任力 模型的评价中心在人力资源管理决策中更为有效。 具有较强实用性。不仅建立 !操作流程标准化， 胜任力模型的流程规范和标准， 而且胜任力模型中指 标定义清晰， 行为定级明确， 具有很强的可操作性。 评 价中心技术自运用以来， 学术界和管理界进行了大量 的研究和科学实验， 国际评价中心年会制定 《指南》 ， 经过多次修订， 使得基于胜任力模型的评价中心实施 有据可依。 可为人力资源管理多方面 "评价中心运用灵活， 的决策提供参考信息。评价中心不仅用来招聘、 选拔 员工， 而且可以为诊断员工技能、 培训发展和人力资 源规划等决策提供参考依据。 对测评对象而 #为实施测评组织带来间接收益。 言， 他们不仅可以了解自己的行为风格， 还有机会观 察其他人怎样做事， 无形之中提高了测评对象的管理 能力。通过测评反馈， 测评对象知道测评师怎样评价 自己的决策水平和工作风格， 从而自发地进行改善和 提高。
#"测评指标的确定
工作分析和胜任力模型为评 !测评指标的选择。 由此可见， 胜任力模型不仅能够预测员工的未来 表现， 而且其因子界定清晰， 分级明确， 容易评估。而 评价中心的主要作用是为企业选拔、 培训和发展管理 人员，其目的是要确保管理人员具有胜任岗位的能 力， 在未来的工作中表现出优异的绩效。 所以， 胜任力 模型正好满足了评价中心对测评指标的内在要求， 不 仅有良好的预测性， 而且可量化、 可评估， 为评价中心 测评指标体系的建立提供了有力保证。 三、 开发基于胜任力模型的评价中心流程 合理的流程和科学、 准确的方法是成功开发评价 中心的有力保证。 本文提出了基于胜任力模型评价中 心的开发流程和方法技术。主要包括： 建立胜任力模型 !"进行战略性工作分析， 《评价中心操作指南和道德思考》 （ 以下简称 《指 南》 ） 指出， 必须通过工作分析确定知识、 技能、 能力、 动机或者其他影响工作绩效的因素， 并确定哪些因素 可以成为评价中心进行测评的指标。 对于当今变化迅 速的组织和岗位， 仅用传统的工作分析方法已经无法 获取那些面向未来所需具备的能力以及相关的指标， 必须通过分析组织的愿景、 价值观、 战略或主要目标 来识别提取测评指标。因此， 需要进行战略性工作分 析和建立胜任力模型， 分析出胜任该岗位所需的核心 能力， 进而确定评价中心的测评指标。 战略性工作分析的过程包括： 思考组织未来的目 标以及这些变化将如何影响特定工作岗位的绩效。 这 是一个通过更深远的组织目标来推测工作要求的过 程。 例如， 组织的新目标是创办企业， 对于中层管理者 来说，承担风险和变革创新成为测评的目标指标， 而 如果仅仅分析现有的岗位对中层管理者的要求， 这些 指标就很有可能被忽略。 确定指标数量主要考虑 "测评指标数量的确定。 两个因素： 一是评价中心的目的。评价中心的目的不 同， 所选择指标的数量也应不同 （见表 # ） ； 二是评 分 者对指标的有效区分能力。 国内学者吴志明研究了评 分指标的数目对于评分的影响， 研究表明， 评分指标 为 $ 个和 % 个时， 评分者的评分一致性都很高， 而评 分指标为 & 个时， 评分者的评分一致性就会有很大下 降。 发现 ’()*+,- 等人在对 #.. 余家公司进行调查后， 评价中心指标的数量平均是 !! 个。乔治"/" 桑顿三世 建议， 一般指标数量不应超过 0 个。 价中心提供了多方面的测评指标， 但指标应根据评价 中心的应用目的而定。 如果评价中心只用于选拔或晋 升目的， 一般选取关键的几项能够预测未来效绩的指 标即可； 而用于发展计划目的， 通常就要选择便于观 察的指标； 对于诊断项目， 则必须选择那些可以提高 和发展的测评指标 （见表 # ） 。
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构建基于胜任力模型的评价中心
樊 宏， 韩卫兵
（中集集团总裁办， 广东 深圳 #3$"67 ）
摘要： 评价中心是目前人事测评中效度较高的技术， 在人力资源管理决策的多个方面发挥越着来越重要的作用。对评价 中心做了介绍， 探讨了基于胜任力模型的评价中心的开发流程及管理策略， 分析了其利弊。 关键词： 评价中心； 胜任力； 胜任力模型； 效度 中图分类号： 8!79:!5 文献标识码： ; 文章编号： 3""!<"!=3.!""#23"<"33"<"=
收稿日期： !""#<"=<!$
二、 胜任力模型与评价中心 在国内， 很多企业在人力资源管理中或多或少地 运用了评价中心技术， 最为常见的是招聘中的无领导 小组讨论。笔者认为， 当前评价中心的运用主要存在 这样一些问题： 测评指标设定不合理， 凭主观决定， 随 意性太大； 另外， 测评指标界定不明确， 评分无标准， 只是简单定性评估， 不仅导致测评者对指标的意见无 法统一， 而且结果难以汇总， 使测评结论得不到保证， 直接影响了评价中心的效度。针对上述问题， 本文提 出将胜任力模型引入到评价中心， 为评价中心构建合 理可界定的清晰的测评指标体系， 从而提高评价中心 的效度。 胜任力 （%&’()*)+,- ） 是指工作中员工的价值观、 动机、 个性或态度、 技能和知识等关键行为特征。 它包 含三个重要方面： 可以预测员工未来 ! 与绩效关联， 的工作绩效； 与任务相联系； " 动态特征， # 区分性， 能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。 胜任力模 型 .%&’()*)+,- /&0)12 就是针对特定岗位表现优异要 求而组合起来的胜任力特征集合。如表 3 所示， 最为 常见的胜任力模型其包括胜任力因子及定义、 评价等 级及相应的行为描述。一般来说， 一个职位的胜任力 模型通常包含 #43" 个胜任力因子， 每个胜任力因子 有 54# 个评价等级。
人员素质测评理论与方法章重点笔记自考专
萧755第一章人员素质测评导论第一节人员素质测评的基本概念一、素质（一）素质的概念人的素质是人的社会特质，实际上，它是一切社会关系的总和。
（二）素质的特性共9个特性：基础作用性、稳定性、可塑性、内在性、表出性、差异性、综合性、可分解性、层次性与相对性。
（三）素质的构成素质包括身体素质和心理素质。
身体素质包括体质、体力、精力。
心理素质包括文化素质、品德素质、智能素质、心理健康素质、其他个性素质等。
文化素质：学校教育程度、自我学习程度、社会化程度。
品德素质：政治品质、思想品质、道德品质、创新意识。
智能素质：知识、智力、技能、才能。
二、素质测评（一）基本界定素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，采用科学的方法针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
（二）相关解释“测”包括测评者的耳闻、目睹、体察、访问与调查。
“科学方法”指被实践证明为准备、全面和方便的测量手段。
“主要活动领域”指个人生活与工作的主要场所。
“测评主体”既指个体又指集体。
（三）与其他概念的区别三、人员素质测评人员素质测评是指对16岁以上具有正常劳动能力个体素质的测评；人才素质测评是指对具有一定才能个体素质的测评。
四、人员测评与人员选拔指挑选合适的人到某个特定的岗位上发挥作用的过程。
第二节人员素质测评的主要类型一、选拔性素质测评是一种以选拔优秀人员为目的的素质测评。
特点：1、强调测评的区分功用。
2、测评标准的刚性最强。
3、强调客观性。
4、具有选择性。
5、结果是分数或等级。
二、配置性素质测评（合理配置、储备人才）是人力资源管理中常见的另一种素质测评。
它以人事合理配置为目的。
现代企业的劳动人事管理要求以人为“中心”，使人力资源进入最佳发挥状态。
三、开发性测评是一种以开发素质潜能与组织人力资源为目的的测评。
人的素质有可塑性和潜在性。
四、诊断性素质测评是那种以服务于了解素质现状或组织诊断问题为目的的素质测评。
高校教师胜任力模型研究及其应用
�王健1井西学2彭云龙3高校教师胜任力模型研究及其应用（1.潍坊医学院人文社科学院，261053；2.潍坊医学院教务处，山东潍坊261053；3.鲁东大学，山东烟台264025）摘要：运用胜任力理论来构建高校教师胜任力模型打破了传统的教师人才评价模式，适应了时代要求.而本文主要探讨运用评价中心来体现高校教师胜任力模型的实际应用.关键词：胜任力高校教师胜任力模型评价中心高校教师胜任力模型应用我国学者也对胜任力作了越来越多的研究，如建立了基于胜任力的管理发展模型，验证了国外所提出的高层教师胜任特征，分析了综合素质各因素在测评中的权重，探讨了管理咨询顾问胜任力的结构.但是我国关于胜任力的研究和应用多集中在企业管理中，而其他领域较少，尤其是高等教育领域，更是寥寥无几.传统的人事选拔和评价往往侧重于考查被测对象的知识水平,业绩和资历等，而忽视了对被测对象的动机,态度,特质和个人特征等方面的考查.而心理学中的智力测验来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，而且具有严重的偏差.高校教师胜任特征模型的建立，正是解决人�����职匹配的专业化途径.以此作为测评标准，将对高校教师的选报,培训以及高校教学质量的提高具有重要的意义.一,关于胜任力的理论（一）胜任力的概念胜任力是指"影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识,技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高".胜任力有三个重要特征：�与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境,工作条件以及岗位特征的影响.在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素.�与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效.�运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分.换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘,考评以及提升的主要依据之一.首次提出胜任力（Co m pe t e nc�）这一概念的是美国学者麦克莱兰（Mc Cl e l l an d），他是于1973年在�T e s t in gf o r Co m pe t e n c e Rat he r T han f o rI n t e l l i g e nc e�一文中提出的.麦克莱兰认为胜任力是区分绩效出众者和绩效平平者差异的最显著特征，是决定工作绩效持久的品质和特征.例如，绩效出众者所具有的较强的判断能力，能够发现问题，采取行动加以解决并设定富有挑战性的目标.他指出，学习成绩,智力,能力倾向测验不能预测一个人的职业或生活成就，应该用胜任力替代.他认为那些在工作中取得优秀业绩者，之所以卓尔不群，不是因为其学习能力强，而是因为他们具有自我约束,主动性,人际沟通,团队协作等若干胜任特征.（二）胜任特征模型胜任力模型是指担任某一特定的职务所需要具备的胜任特征的总和.胜任特征模型包括三个主要要素，即胜任特征的名称,胜任特征的定义(指界定胜任特征的关键性要素)和行为指标的等级(反映胜任特征行为表现的差异).构建起某种职位的胜任特征模型，对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据.二,高校教师胜任特征模型的构建（一）高校教师胜任特征的建模方法建构高校教师的胜任力模型通过采用技术性文献分析,行为事件访谈技术,开放性译码,主轴译码等质性理论研究方法，结合问卷调查,方差分析,相关分析等量性研究手段，建构高校教师胜任特征模型.其中主要运用美国心理学家M c Cl e l l and的行为事件访谈法（B EI），通过对优秀高校教师和普通高校教师的行为访谈报告提炼高校教师胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次.然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征.根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重.后采用回归法或其他相关的验证方法来反复验证有效性.（二）高校教师胜任特征模型高校教师胜任特征是指能够区分高校优秀与普通教师的个人潜在的,深层次的特征，它可以是动机,特质,自我形象,态度或价值观,知识,认知或科研能力.孙逊等运用行为事件访谈法（B E I）等技术方法建构的高校教师胜任力模型中，包括优秀教师胜任力特征和教师共有的胜任特征两部分.其中，优秀教师的胜任力包括6项特征：敬业精神,责任心,正直诚实,专业知识与技能,学习能力,组织管理能力.教师共有的胜任力包括16种特征：公平性,创造性,宽容性,团队协作,沟通技能,尊敬他人,自信,归纳逻辑能力,上进心,理解能力,引导能力,个人影响力,灵活性,洞察力,解释信息的能力,注重质量.三,运用评价中心技术实现对高校教师胜任力模型的应用高校教师胜任力模型的应用范围十分广泛，包括：高校教师选拔，为确定管理职位资格要求提供依据，提供选拔标准；高校教师绩效评估，作为教师的工作绩效指标；高校教师职业发展，作为培训的依据和职业发展的参考；改进实际工作，作为高校教师实际工作的参考框架；高校教管理教育M A N A G E M E N T ���200812管理观察�年月师测查，提供测量和评价教师胜任力的评估标准，为设计测量和评价教师胜任力的练习提供依据.胜任力研究成果的应用可以通过评价中心形式来实现.（一）评价中心的概念评价中心是从多角度对个体行为进行的标准化的评估.它运用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境表现出的行为做判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估.评价中心的突出特征是使用情境演练观察测评对象的特定行为.常用的情境演练的类型有工作游戏,小组讨论,公务筐演练,案例分析,演讲等.（二）关于高校教师胜任力模型应用的评价中心设计1.高校教师胜任力水平测查.测查就是评价高校教师目前的胜任力状况，并与标准或理想状况进行比较，找出差距.测查是基础性工作，其基本程序如下：（1）依据高校教师胜任力模型确定高校教师获得成功需要的各种能力和行为；（2）设计测量胜任力所需的,与职业相关的模拟练习.典型的模拟练习有6个：两个无领导的小组讨论，一个事实发现练习，两个公文处理练习和一个会谈练习.（3）评价被评价者的表现，给出测查报告.通常被评价者用两天时间完成6个模拟练习.被评价者的教学胜任力水平由评估者做出.评估者经过严格挑选并进行了专门培训.他们通常是经验丰富的校长,督学，或者从事教育教学工作并与学校领导有密切接触的学校教师.每一次测查需要6名评估者，以团队的方式工作.评估者或者与被评价者一同参与练习，或者在旁观察，并记录被评价者的表现.在对每位被评价者进行汇总评价时，评估团队中的人发表评价意见，给出评价结论，人负责整理,汇总评价意见，撰写测查报告.测查报告包括关于被评价者各项胜任力的结论，以及具体名被评价者，这样证据.一个评估团队负责评估使每位评估者在团队中承担的角色是均等的.2.高校教师的职业发展.经过测查，评价中心将为具体的被评价者召开职业发展咨询会议.在咨询会议上，评价中心将与被评价者就被评价者的职业发展进行讨论，并在达成共识的基础上制定具体的发展计划.通常这样的发展计划要执行两到三年，在此期间，评价中心会不断地提供指导和帮助.3.高校教师的挑选.通过测查，评价中心会提出具体的挑选建议.在运用评价中心过程中要以人为本，树立有利于教师成长的评价理念与和谐发展的评价理念.例如，充分重视现有教师对改革的承受力状况；评价后对成绩较不理想的教师给予人文关怀等等.�参考文献：［1］仲理峰，石勘，胜任特征研究的新进展.南开管理评论，2003，(2)［2］章凯，肖莹，任力分析与人力资源管理创新.成人高教学刊，2004，(2)［3］樊宏，韩卫兵，构建基于胜任力模型的评价中心.科学学与科学技术管理，2005（10）：110-113［4］D vai d C.M eC l el l and，T es t i ng ofC om pet ence R at her T han"I nt el l i gence"，A m er i can Pys cho l ogi s t,1973，28(1):1一14［5］安托尼特D.露西亚著，郭玉广译，胜任：员工胜任能力模型手册，北京：北京大学出版社，2004年9月.［6］Spencer,L.M.&Sp encer,S.M.C om pet ence at W or k:M odel s f or Super i orPer f or m ance[M].J ohn W i l ey&SonsI nc.1993.222-226.［7］B enni s W.T he com pet enci es ofl eader s hi p.T r ai ni ng and D ev el opm entJ oum al，1984，38(8):14一19注：本文为山东省教育厅课题�基于成功教学策略的教师胜任力模型构建和应用�成果之一.（编号：B05033）作者简介：王健：1973年12月出生，山东昌乐人.现为潍坊医学院讲师，主要研究方向为教育心理学.井西学：1961年10月出生，山东临朐人.现为潍坊医学院教务处处长，教授.主要研究方向为教育管理心理学.彭云龙,鲁东大学在职教育硕士，山东省烟台市人.�刘克健论青年教师教育科研的开展摘要：教育科研是教师专业成长的必由之路，只有促使促进教师向学者型教师转化，不断提高教师素质，才能保障良好的办学效益和育人质量.关键词：青年教师教育科研开展（南京晓庄学院经济法政学院，江苏南京210017）开展教育科研活动，对青年教师而言有着极其重要的意义.首先，教育科研是教师专业成长的必由之路.学习研究使知识不断丰富，观念不断更新，工作富有创造性，逐渐成熟完善，才能适应教书育人的需要.现代教师必须具备教书,育人,科研,管理四方面的能力.其次，教育科研是教师本职工作的重要内容.教育的过程是探索,研究及创造的过程，按部就班地机械式工作，培育不出真正的人才，不能以教书辛苦为借口，而将教育科研放弃了.再次，教育科研也是现代高质量教育的发展需要.随着素质教育的全面推行，教育工作者必须具有现代教育的理论修养，转变价值观,质量观,人才观,教育观，适应"以人为本"的创造性教育.各类学校在落实常规管理的基础上必须抓科研管理，倡导科研兴校.教师工作弹性大，只有科研管理才能促使教师队伍建设的加强，促使教师向学者型转化，促使教师素质的提高，也只有高素质的干部和教职工队伍，才能保障良好的办学效益和育人质量.那么青年教师教育科研工作应如何展开呢？一,教育科研前的准备对于青年教师而言，在开展教育科研前，形成一定的良好行为习惯，努力做好一些准备工作是必要的，这主要包括以下几个方面：MA N A G E ME N T管理教育���200812管理观察�年月。
胜任力模型和评价中心
胜任力模型和评价中心 胜任力模型（好员工的标准）你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠！胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作，并且能显著区分绩效优秀员工与绩效一般员工的个人的深层次特征。
胜任力模型是指针对特定职位表现优异的那些特质结合起来的胜任特征结构。
胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训、生涯规划以及人员激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
胜任力冰山模型评价中心（考核胜任力的方法） 评价中心（简称AC ）指的是一种方法、一种技术、一套体系，而不是一个地理概念。
评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估员工或中高层管理人员的人事测评方法。
它是现代人才测评方法综合发展的最高体现。
一直以来，评价中心技术都被认为是考察员工潜能的最有效方法之一。
评价中心的主要特点是综合利用多种测评技术手段（包含了心理测验、呈现、角色扮演、结构化面试、小组讨论、公文测验、案例分析等），把受评者置于一系列模拟的工作情境中，让他们进行某些规定的活动，从而考察受评者是否胜任某项拟委任的工作并预测其各项能力或潜能。
评价一般员工和基层管理者往往只需要半天到一天时间，而评价中高层管理者则需要两至三天。
从以上几个方面不难看出，评价中心有以下几个优点，一是由于综合利用了多种测评技术，所以评价效果比较好，这是任何其他单一的测评手段所无法比拟的；二是评价中心总是强调在动态中考察受评者的能力，从而使受评人的积极性和主动性得到了充分的发挥，使测评过程能得到受评者的配合和支持；三是评价中心得到的信息非常丰富，通常包括受评者有关方面的详尽情况。
20人一天的评价中心日程安排举例上午 下午9:00 ---------------------入场 13:00-14:00------------呈现9:10-9:20---------------欢迎、介绍时间安排 14:00-15:00------------角色扮演 9:20-10:20-------------心理测验 15:00-15:30------------下午茶歇 10:20-10:30------------休息 15:30-16:30------------小组讨论 知识、行为、专业技能自我认知、价值观特质个性动机、内驱力 应对方式易考察、易培训、可后天培养的 不易考察、不易培训、需要选拔的逐渐深入10:30-12:00------------专家组结构化面试16:30--------------------结束12:00-13:00------------午餐。
基于胜任力模型的任职资格体系
一、引言任职资格体系是组织为了招聘、评定和提升员工时制定的一套标准和要求。
随着企业管理理念的不断更新和发展，使用胜任力模型作为任职资格体系的基础已经成为了趋势。
胜任力模型是由美国管理学者麦克勒兰提出的，它将员工对工作的理解、技能和行为能力结合起来，描述了在特定职位上成功完成工作所需的素质和特点。
本文将从胜任力模型的基本概念、构成要素、实施方式和应用效果等方面，对基于胜任力模型的任职资格体系进行深入探讨。
二、胜任力模型的基本概念1. 胜任力模型的概念胜任力模型是指在某种特定职位上成功完成工作所需的特质和能力。
它是在特定工作环境中，根据工作的要求，描述了员工应该具备的知识、技能、态度和行为。
胜任力模型旨在通过对员工的胜任力进行评估，帮助组织挑选出最适合的员工，并为员工提供发展方向和培训需求。
2. 胜任力模型的构成要素胜任力模型的构成要素包括知识、技能、能力、人格特质和工作态度等。
其中，知识是指员工在特定领域内所具备的专业知识和背景；技能是指员工通过实践和经验积累而获得的操作和执行能力；能力是指员工解决问题和应对挑战的能力；人格特质是指员工在工作中所展现出的性格特点和价值观；工作态度是指员工对待工作的热情和责任感。
三、基于胜任力模型的任职资格体系构建1. 任职资格体系的制定原则(1) 确定岗位需求：分析特定岗位的工作内容和要求，明确员工在该岗位上所需要具备的能力和素质。
(2) 结合胜任力模型：根据胜任力模型的理论指导，确定岗位所需的知识、技能、能力、人格特质和工作态度等要素。
(3) 量化评价标准：将所确定的任职资格要求进行量化和具体化，建立评价标准和量化指标，以便对员工进行科学的评估和比较。
(4) 灵活性和可操作性：任职资格体系应该具有一定的灵活性和可操作性，能够适应组织的发展和人才的变化。
2. 任职资格体系的构成要素(1) 知识和技能要求：明确岗位所需的专业知识和操作技能，包括学历、专业背景、技术能力等。
基于胜任力的人才测评
人事决策顾问基于胜任力的人才测评（competency-based talent assessment,简写为CbTA）运用十年来锤炼的人才评价中心技术，对候选人进行全面评估，评估内容依据胜任力模型设计，主要维度包括：发展潜力、职业方向、领导才能、合作能力、责任心、创造力等。
应用X围：外部招聘在企业从外部招聘人才时，很难通过简单的面试和背景调查对外部候选人进行全面而准确的了解，需要CbTA提供录用决策的重要依据。
后备干部选拔对于规模比较大的企业，决策层想对后备人才有个深入了解也不太容易，尤其是了解后备人才的成长潜能就更困难。
CbTA 就能起到这个作用。
竞聘上岗对很多国企来说，改革人事制度，强调建立能上能下的机制，往往会通过竞聘上岗的方式进行人员的优化重组，这种情况下，CbTA也经常发挥它的价值。
目录CbTA代表什么意义:胜任力概念与特点:CbTA的操作流程：McClelland的胜任力模型简介:McClelland的胜任力词典简介:CbTA对胜任力模型的主X：CbTA设计胜任力模型的关键技术：CbTA关键测评技术简介:CbTA辅助测评技术简介CbTA的报告样式3、CbTA服务流程:CbTA代表什么意义:CbTA的意思是"基于胜任力的人才测评"（competency-based talent assessment）。
在本手册中，CbTA是智鼎公司所主X的一种服务产品模式，具有特定的含义。
人才测评作为评价人才潜能和个性特质的科学方法已经广为企业界接纳。
胜任力这个概念，新世纪以来，在中国的企业实践中才开始出现，并得到了极大的认可。
基于胜任力的人才测评，英文简称为CbTA，是专家们将现代人才测评技术和胜任力两个现代人力资源管理的新方法结合起来的产物。
CbTA的基本理念是：人才测评的前提是对目标职位胜任力的界定，没有研究胜任力模型，就没有人才测评。
目标职位的胜任力模型，不仅仅是关于目标职位一般意义的胜任力要求，更要分析目标职位的环境因素，即组织整体胜任力的要求。
胜任力模型的构建
主题探究：胜任力模型与管理者领导力模型的构建一．什么是胜任力：相关概念的释义在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。
胜任力，英文表述为competency，在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素，而胜任力则还包括外显的知识技能要素。
胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能力特征结构。
它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
从定义那么胜任力又由哪些要素构成？或者说，哪些是决定个人绩效的要素？针对这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型”了（见下图1）。
冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性与内驱力等等。
冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。
更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。
通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系，这就是胜任力模型（Competency Model），也被称作素质模型，能力模型等。
不同的岗位，它们的胜任力模型包含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中所处的位置也有不尽相同。
目前企业常用的胜任力模型按照使用对象的不同，共有四类：全员胜任能力模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团队结构胜任模型。
不同的胜任力模型有着不同的构建方法，如图2：图2：不同胜任能力的构建方法全员胜任力是基于公司的战略、文化与产业特性，要求员工必须达到的最基本素质要求；专业胜任能力模型主要针对的是专业技术人员，通常采取的是任职资格要求的方法；特殊岗位胜任能力则是从事特定岗位所需要胜任能力的集合；团队结构胜任能力主要基于团队任务的分析，基于人与人的互补性组合，研究具备不同胜任力的人如何有效搭配以产生高绩效的问题。
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
企业胜任力素质模型构建与方案
员工胜任素质模型全案第1章胜任素质模型的建立1.1胜任素质模型的基本内容1.2胜任素质模型的建立步骤1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用2.1总经办主任知识素质定义表2.2总经理助理知识素质定义表2.3执行总裁知识素质定义表2.4采购总监职业素养定义表2.5行政总监胜任素质模型3.1市场部人员胜任素质模型3.2市场部人员职业素养定义表3.3市场调研经理胜任素质模型3.4公关经理胜任素质模型4.1销售部人员知识分级定义表4.2营销知识分类详表4.3业务拓展主管胜任素质模型4.4渠道主管胜任素质模型4.5渠道专员胜任素质模型4.6导购主管胜任素质模型4.7导购专员胜任素质模型5.1生产部人员知识分级定义表5.2生产计划专员胜任素质模型5.3统计人员胜任素质模型5.4产品研发人员胜任素质模型18 5.5仓库账管员胜任素质模型5.6设备管理人员胜任素质模型5.7安全主管胜任素质模型5.8安全专员胜任素质模型第6章质检部胜任素质模型质检部人员知识分级定义表6.16.2质量主管胜任素质模型6.3质量专员胜任素质模型6.4来料检验主管胜任素质模型6.5来料检验专员胜任素质模型6.6制程检验主管胜任素质模型6.7制程检验专员胜任素质模型6.8在制品检验专员胜任素质模型6.9质量控制经理胜任素质模型第7章采购部胜任素质模型7.1采购部人员胜任素质模型7.2采购部人员职业素养定义表7.3采购部人员知识分级定义表7.4采购计划主管胜任素质模型7.5采购计划专员胜任素质模型7.6采购预算专员胜任素质模型7.7供应商管理工程师胜任素质模型7.8采购检验主管胜任素质模型7.9采购成本控制主管胜任素质模型第8章财务部胜任素质模型财务部人员胜任素质模型8.18.2财务部人员职业素养定义表8.3财务部人员知识分级定义表8.4总账会计胜任素质模型8.5资金管理专员胜任素质模型8.7预算主管胜任素质模型8.8成本控制主管胜任素质模型8.9税务主管胜任素质模型8.10财务分析经理胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1客户服务部人员胜任素质模型9.2客户服务部人员职业素养定义表9.3客户服务部人员知识分级定义表9.4客户开发经理胜任素质模型9.5客户关系经理胜任素质模型9.6大客户服务经理胜任素质模型9.7客服信息主管胜任素质模型9.8呼叫中心经理胜任素质模型9.9客户投诉主管胜任素质模型10.1人力资源部人员胜任素质模型10.2人力资源部人员职业素养定义表10.3人力资源部人员知识分级定义表10.4招聘经理胜任素质模型10.5培训经理胜任素质模型10.6绩效考核经理胜任素质模型10.7薪酬经理胜任素质模型10.8劳动关系主管胜任素质模型第11章行政部胜任素质模型行政部人员胜任素质模型11.111.2行政部人员职业素养定义表11.3行政部人员知识构成及其范围一览表11.4行政主管胜任素质模型11.5前台接待主管胜任素质模型11.6行政人事经理胜任素质模型11.8法务专员胜任素质模型第1章胜任素质模型的建立1.1胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质(Competency)又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做岀卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现岀来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
通过胜任力模型构建人力资源管理新体系
通过以上实践案例可以看出，胜任力模型在人力资源绩效管理体系构建中具 有重要作用。它可以帮助企业全面了解员工的能力水平，为绩效目标的设定提供 了科学依据。胜任力模型的应用也使得绩效考核更加客观、公正，为员工的培训 和发展提供了有针对性的指导。
总之，从胜任力模型视角出发构建人力资源绩效管理体系，对于提升企业绩 效管理水平具有重要意义。它不仅可以使企业更加全面地了解员工的能力状况， 为人力资源配置提供有益参考。
在新体系下，该公司首先根据自身战略目标和价值观建立了领导力、技术、 市场营销等领域的胜任力模型库。然后，将新体系应用于招聘流程，通过对比模 型库筛选出符合企业需求的优秀人才。同时，根据员工的个人特点和胜任力模型， 制定了个性化的培训计划，提高了员工的能力和素质。最后，为员工作出了基于 胜任力模型的职业生涯规划，为员工提供了清晰的发展方向。
然而，构建人力资源经理胜任力模型并非一蹴而就，需要在长期实践中不断 优化和完善。企业还需要建立一套有效的培训和管理机制，以保障胜任力模型在 实践中的有效应用。未来，随着全球经济的变化和企业竞争的加剧，人力资源经 理胜任力模型将会不断完善，为企业提供更加全面和有效的支持。
基本内容
随着经济的发展和社会的进步，人力资源管理在组织中的作用越来越重要。 为了更好地提升国内人力资源管理的水平，构建人力资源管理者胜任力模型具有 重要意义。本次演示将介绍构建胜任力模型的目标、收集相关文献和数据、筛选 文献并进行归纳分析、确定构建胜任力模型的指标、编写调查问卷并进行数据收 集、对数据进行分析和处理、对模型进行验证和分析等步骤，为构建国内人力资 源管理者胜任力模型提供参考。
2、评估员工能力：根据胜任力模型中的能力要求，对员工进行针对性的评 估，了解员工在各项能力素质上的表现，为制定个性化的绩效目标和考核方法提 供依据。
基于胜任素质模型的培训体系构建
问题
70年代早期，美国国务院找迈克伯(McBer)公 司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些 年轻的外交官在国外代表美国传达给世人的形 象，他们担任图书馆人员、策划文化活动和代 表美国向当地团体发表演说，而实际上是希望 借此赢得更多人对美国的喜爱，进而支持美国 的政策。然而，在70年代，几乎所有年轻的国 外服务新闻官员都是白人男性，无法全然呈现 美国的精神。
（二）胜任力模型的演化及其应用
1、胜任力模型及其研究
胜任力模型的概念
胜任力特质是在工作中与优秀绩 效有直接关联关系的可观察、可 衡量、可指导的个体特征。
影响工作绩效的个人因素包括任 职者的知识、技能、动机、态度、 个性等多方面，而胜任力特质强 调的是它们在工作中的具体表现， 即落实到任职者履行工作时可观 察的行为表现。
第三步：主题分析
从行为事例访谈(BEl)记录的内容，运用主题分 析技术，分析优秀与表现欠佳的驻外服务新闻 官员两个样本特质的差异，萃取出在优秀者身 上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平 者的身上。
而这些不同记录，可以转化成客观的定义和计 分方式，并可由不同的观察计量者借由此种评 量方法，可获得一致的评量结果。
第四步：验证“胜任力模式”
也就是证明它确实可以预测，如何成为 一位优秀的FSIO，而且没有不公平的种 族、性别、文化背景或不相关的教育经 验等方面的歧视。
实例：优秀的外派服务官员需具备素养