风险管理—全面风险评估与对策
企业风险管理——基于全面风险评估与对策视角
企 业风 险 管 理 的 目标 就 是 对风 险 进 行 管理 。但 是 在风 险 管理 这些 风 险 物 化 的 多重 情境 分 析 和 统计 特 性 、可 能 的 影 响 因素 和方
过 程 中 ．当进 行风 险 识 别 时 ．最 常见 的一 个错 误 就 是 把不 是 风 险
的事 物误 认 为是 风 险 。 很显 然 ．如 果风 险 管理 过 程 的 这一 早 先 步
程 。也 即 全 面 组 织 有 效 措 施 对 项 目全 过 程 的 全 部 风 险 实 施 全 方位 管理 。 ４ 风 险评 估 定 义 风 险评 估 ．是指 及时 识 别 、科 学分 析 影 响 企 业 内部 控 制 目标 实 现 的各 种不 确 定 因素 并 采 取 应 对 策 略 的 过 程 。 在 实 际 操 作 中 ． 可 以把 企 业 风 险评 估 过 程 分 为风 险 识 别 、风 险 分 析 和风 险 评价 三 个步 骤 。风 险 辨识 是 识 别企 业 面 临 的风 险 ．并 将 风 险 归类 ：风险 分析 是 将 识 别 出 的风 险放 进 统 一 的模 型 中进 行 分析 处 理 ．进 一步
经 营 管 理
企 业风 险 管 理
＿ 冷继波 － 汪建钦
［ 摘
人 蒙 受 损 失 。 ④人 力 资源 风 险 ：如公 司 员工 因 伤病 死 亡 导致 公 司 生产 力衰 退 或 其 他 非 安 全 的 风 险 。
３ 全 面 风 险管 理
基于全 面风 险评估与 对策 视角 以 减 少 业 务 过 程 中 的 不 确 定 性 。 它 不 仅 使 各 层 次 的 管 理 者 建
很 多人 在 理 解 风 险 时 ．往 往会 把 风 险 ｛ ｓ ） 不 确 定 性 ｒ 和 ｉｋ （ ｃｒ ｉｔ）相 混淆 。事实 上 ，风 险与 不确定 性并不 相 同 ．那 么它 ｕ ｅｔ ｎｙ ｎ ａ
企业风险管理—全面风险评估与对策
企业风险管理—全面风险评估与对策企业风险管理是现代企业管理中不可或缺的一个重要环节，它的目的是通过全面风险评估，预测和规避各种风险，保证企业的稳定和可持续发展。
本文将围绕全面风险评估与对策展开阐述。
一、全面风险评估全面风险评估是企业风险管理的第一步，在该阶段，企业需要梳理并分析从外部环境到内部运营中可能面对的各种风险。
全面风险评估需要考虑的方面包括但不限于以下几点：1.宏观经济风险：宏观经济风险是由宏观经济因素引起的风险，如物价波动、利率变动、外汇风险等。
企业可以通过研究宏观经济环境的变化趋势和政策走向来评估宏观经济风险。
2.市场竞争风险：市场竞争风险是指企业在市场中面临的来自竞争对手的竞争压力，包括产品同质化、价格战、市场份额下降等。
企业可通过市场调研、竞争对手分析等方式来评估市场竞争风险。
3.技术创新风险：技术创新风险是指企业面临的技术变革、新技术应用等所带来的风险，包括技术更新换代速度过快、技术研发成本过高等。
企业应积极关注行业技术发展趋势，及时进行技术研发和转型升级，以减少技术创新风险。
4.供应链风险：供应链风险是由供应商、物流等环节的问题引起的风险，如供应商倒闭、物流运输延误等。
企业可以通过建立供应链风险管理机制，与供应商建立稳固合作关系，并规定安全库存等措施来降低供应链风险。
5.金融风险：金融风险是企业面临的金融市场波动、汇率波动、资金需求难等风险。
企业可以通过建立风险管理部门、进行资金风险评估和规避等方法来降低金融风险。
二、对策与措施根据全面风险评估的结果，企业需要制定相应的对策与措施，以应对各类风险。
1.风险规避：对于某些高风险、高概率发生的风险，企业可以采取规避策略，即避免风险的发生。
如在供应链风险方面，企业可以与多个供应商建立合作关系，分散供应商风险。
2.风险转移：对于某些无法避免或成本过高的风险，企业可以通过风险转移来减少损失。
如企业可以购买保险，将一部分风险转移到保险公司，以降低自身的损失。
企业风险管理全面风险评估与对策
意义：企业全面风险管理实践有助于提高企业的风险防范能力，降低企业面临的风险损失。
案例分析：通过分析成功企业的全面风险管理实践案例，可以为其他企业提供借鉴和参考。
01
02
03
04
案例一：某跨国公司通过建立全面风险管理体系，有效应对了全球市场变化带来的风险。
案例二：某大型国有企业通过实施全面风险管理，成功应对了行业政策调整带来的挑战。
风险监控与调整：定期对企业风险状况进行监控，根据实际情况调整风险应对策略，确保企业持续稳定发展
识别风险：全面评估企业面临的各种风险，包括市场风险、运营风险、财务风险等
评估风险：对识别出的风险进行量化评估，确定风险等级和影响程度
制定策略：根据风险评估结果，制定相应的风险管理策略，包括规避、减轻、转移、接受等
案例三：某中型民营企业通过引入全面风险管理理念，提高了企业应对市场风险的能力。
案例四：某初创企业通过实施全面风险管理，成功应对了市场竞争和资金链断裂的风险。
加强内部控制，确保风险管理流程的有效执行
03
借鉴成功案例，吸取经验教训，不断完善风险管理策略
04
建立完善的风险管理体系，明确风险管理目标和责任
方法：全面风险评估通常采用定性和定量相结合的方法，如风险矩阵、风险地图、风险评估模型等。
概念：全面风险评估是对企业面临的各种风险进行全面、系统、深入的分析和评估，以确定风险等级和应对措施。
内容：全面风险评估包括对企业的内部风险和外部风险进行全面分析，如市场风险、技术风险、财务风险、法律风险、人力资源风险等。
01
企业风险管理概念与重要性
02
企业全面风险评估
03
企业风险管理策略与对策
04
企业全面风险管理文化建设
企业风险管理之全面风险评估与对策课件ppt72
《企业全面风险管理》
4
企业风险管理之全面风险评估与对策 培训课 件(PPT7 2页)
1-1 企业风险及风险管理内涵
[风险]
风险发生是可能的，风险发生后会造成不利的后果，风险发 生的可能性及其后果的严重程度都与其发生的条件相关；
《企业全面风险管理》
3
引言
1. 国外统计资料表明：在正常年份宣布破产的企业数量约占企业总 数的1%。日本学术振兴会特别研究员清水刚通过研究发现， 1896年到1982年的10次总资产排名前100家的上市公司中，企业 平均寿命为25年。
2. 1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂 志500家大企业排行榜的公司，有1／3已经销声匿迹。
风险可能会带来损失，所以风险的存在对人的活动具有约束 作用；
人们在经营管理中，不能不考虑风险的威胁，以免受到不必要的损 失或受到过重的打击。
[风险管理]
确定、评估及控制组织内因业务活动而须承受的所有风险， 让企业能够利用最直接而有效的途径，以实践企业的目标和 使命。
通过度量、控制和降低企业因承受纯风险（蒙受损失的风险） 和投资风险（赚钱的风险）而带来的负面影响，帮助企业保 持盈利，从而实现企业最终目标——提高投资者回报。
– 兼任多家大型企业集团、上市公司、会计师事务所独立董事、 财务顾问、内控咨询专家等。
《企业全面风险管理》
2ห้องสมุดไป่ตู้
讲课大纲
1. 风险及风险管理 – 风险定义 – 风险类型 – 全面风险管理
2. 企业风险评估 – 风险辨识 – 风险分析 – 风险评价
风险管理报告：风险评估与风险应对策略
风险管理报告：风险评估与风险应对策略一、背景介绍在当今不确定性和风险频繁的环境中，风险管理成为一个关键的议题。
本文旨在探讨风险评估和风险应对策略，帮助企业和组织有效应对风险。
二、风险评估的重要性风险评估是风险管理的第一步，它有助于组织识别、量化和优先级配置各种潜在的风险。
通过风险评估，组织能够对潜在的风险事件有全面的了解，从而更好地规划和准备应对策略。
三、风险评估的方法1. 现有风险数据分析：通过收集和分析过去的风险数据，可以识别和评估常见的风险，并制定相应的对策。
例如，过去的经验可以告诉我们哪些风险是公司最容易遇到的，以及如何应对这些风险。
2. 概率统计分析：通过使用概率统计模型，可以对各种风险的概率进行量化评估。
这有助于组织了解各种风险事件发生的可能性，从而为应对策略的制定提供依据。
3. 专家意见收集：通过与内外部专家的讨论和交流，可以获取对潜在风险的深入了解和评估。
专家的经验和见解可以为组织提供更全面和准确的风险评估。
四、风险应对策略的选择在风险评估的基础上，组织需要选择合适的风险应对策略。
以下是几种常见的风险应对策略：1. 风险规避：通过避免可能的风险事件发生，以减轻风险对组织的影响。
例如，不进行高风险的投资项目，避免与高风险供应商合作等。
2. 风险转移：将风险转移给第三方，以减少组织承担的风险。
例如，购买保险来转移财产损失的风险。
3. 风险减轻：通过采取一系列措施来减轻风险事件的发生或对组织的影响。
例如，在灾难风险管理中，组织可以制定应急预案，加强设备和设施的维护等。
4. 风险接受：对某些风险事件的发生有所准备，接受风险所带来的损失。
这通常适用于风险影响较小或风险发生的可能性较低的情况。
5. 风险控制：通过制定明确的风险管理策略和措施来控制风险。
例如，建立内部控制体系，监测和追踪风险事件，及时采取措施防止风险发展。
6. 风险回应：在风险事件发生后，采取相应的行动以减轻风险对组织的影响。
风险管理—全面风险评估与对策讲解
Page 12
1.1 企业风险管理的产生和发展
1995年由澳大利亚和新西兰联合制订的AS/NZS 4360明确定义了风 险管理的标准程序，这就是我们通常说的澳新ERM标准，这标志着第 一个国家风险管理标准的诞生。
Page 13
1.1 企业风险管理的产生和发展
2004年9月，COSO发布《企业风险管理——整合框架》（ Enterprise Risk Management — Integrated Framework），该框 架拓展了内部控制，更加关注于企业全面风险管理这一更为宽泛的领 域，并随之成为世界各国和众多企业广为接受的标准规范。
20世纪70年代中期，作为美国“水门事件”调查结果，立法者和监管 团体开始对内部控制问题给以高度重视。为了制止美国公司向外国政 府官员行贿，美国国会于1977年通过了“国外腐败实务法案（1977 ）”。该法案除了反腐败条款外，还包含了要求公司管理层加强会计 内部控制的条款。该法案成为美国在公司内部控制方面的第一个法案 。
1978年，美国执业会计协会下的柯恩委员会（Cohen Commission ）提出报告，一是建议公司管理层在披露财务报表时，提交一份关于 内控系统的报告；二是建议外部独立审计师对管理者内控报告提出审 计报告。1980年后，内部控制审计的职业标准逐渐成形。而且，这些 标准逐渐得到了监管者和立法者的认可。
Page 9
1.1 风险管理的产生和发展
在20世纪30年代，由于受到1929－1933年的世界经济危机的影响， 美国约有40 ％左右的银行和企业破产，经济倒退了约20年。美国企 业为应对经营上的危机，许多大中型企业都在内部设立了保险管理部 门，负责安排企业的各种保险项目。可见，当时的内部控制和风险管 理主要依赖保险手段。
企业风险管理：全面风险评估与对策
企业风险管理：全面风险评估与对策企业风险管理是指企业在运营过程中，识别、评估、控制和应对各种可能对企业正常运营和发展造成不利影响的因素的过程。
全面风险评估是企业风险管理的关键环节之一，通过对企业内外部环境的分析和评估，确定企业所面临的各类风险，并为其制定相应对策，旨在从源头上预防和减轻风险的发生和影响。
全面风险评估首先需要对企业内外部环境进行全面、系统的分析。
对于内部环境，要对企业的组织结构、管理制度、人员素质、技术能力等进行评估，了解其对企业正常运营的支持和影响程度。
对于外部环境，要对宏观经济、行业竞争、政策环境、市场需求等因素进行评估，了解其对企业经营和发展的影响程度。
同时，还需要对其他因素如自然灾害、金融风险、法律法规等进行评估，综合考虑各种潜在风险。
其次，全面风险评估要对各类风险进行识别和量化。
通过对过往经验和数据的分析，可以确定企业所面临的各种风险，如市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等。
同时，要给出这些风险的发生概率和影响程度的评估，以便后续的对策制定和风险应对。
最后，全面风险评估需要制定相应的对策。
根据不同的风险特点和影响程度，可以采取不同的风险管理手段，如规避、转移、减轻和接受等。
对于那些概率较低但影响较大的风险，可以采取规避或转移策略；对于那些概率较高但影响较小的风险，则可以采取减轻策略；对于那些无法规避或减轻的风险，可以采取接受策略。
同时，还需要制定相应的应急预案，以应对突发事件的发生。
综上所述，全面风险评估与对策是企业风险管理的重要环节，通过对企业内外部环境进行分析和评估，识别和量化各类风险，并制定相应的对策，可以帮助企业降低风险，保障其正常运营和持续发展。
在风云变幻的市场环境下，企业应重视全面风险评估与对策，不断优化和完善企业的风险管理体系，以应对各种挑战和风险。
全面风险评估与对策在企业风险管理过程中扮演着重要的角色。
随着市场竞争的加剧和经济环境的不确定性增加，企业面临着各种潜在的风险，如市场需求波动、竞争压力加大、技术变革等。
企业风险管理及风险评估对策
企业风险管理及风险评估对策企业风险管理及风险评估对策一、引言随着市场竞争的日益激烈和全球化时代的到来，企业面临着越来越多的风险挑战。
为了保持竞争优势和持续发展，企业需要建立完善的风险管理体系，并采取有效的风险评估对策。
本文将对企业风险管理的重要性进行探讨，并提出相应的风险评估对策。
二、企业风险管理的重要性风险是指不确定性因素对企业目标实现的潜在影响。
企业在经营过程中面临着各种各样的风险，如市场风险、运营风险、金融风险等。
如果企业没有建立完善的风险管理体系，就无法及时识别、评估和应对风险，可能导致重大损失甚至破产。
企业风险管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 保护企业利益：风险管理可以帮助企业识别和评估潜在的风险，采取相应的对策，保护企业的利益不受损失。
2. 提升竞争力：通过风险管理，企业可以更好地应对市场竞争和不确定性因素，提升自身的竞争力。
3. 降低成本：通过风险管理，企业可以避免或减少风险带来的损失，节约成本，提高效益。
4. 提高决策效率：风险管理可以为企业提供准确的风险信息和分析结果，帮助企业制定科学决策，提高决策效率。
三、风险评估的目标和原则风险评估是指对潜在风险进行全面、系统、科学的识别、评估和分析的过程。
风险评估的目标是确定风险的发生概率和影响程度，为企业采取相应的措施提供科学依据。
风险评估需要遵循以下原则：1. 全面性：风险评估应该覆盖企业所面临的所有风险，包括内部风险和外部风险。
2. 科学性：风险评估应该基于科学的方法和工具，准确地评估风险的发生概率和影响程度。
3. 可操作性：风险评估应该提供具体的建议和对策，帮助企业采取相应的措施。
4. 灵活性：风险评估应该根据企业的实际情况和需求进行调整和改进，保持灵活性。
四、风险评估的对策1. 建立风险识别机制：企业应该建立完善的风险信息收集和分析机制，及时掌握潜在风险的信息，并对其进行分析和评估。
2. 完善风险评估模型：企业可以根据自身特点和需求，选择适合的风险评估模型，包括定性评估和定量评估，通过科学的方法评估风险的发生概率和影响程度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Page
26
2.1风险识别
风险来源
环境风险 影响经营模式变动的不确定性
不确定性的来源
过程风险 影响经营模式实施的不确定性
决策所需 影响做出价值创造决策所需信 信息风险 息的可信性与可靠性的风险
Page
27
企业风险因素
产品风险 市场风险 政策风险
企业内部风险
经营风险 ——因原材料供应、能源、技术、产品价格、商品销 售、业务结构、特许经营、汇率调整等原因，对公司经 营造成的实质性影响。 资产风险 ——因大股东出资不到位、公司资产不实，大股东长 期占用上市公司资金、资产而侵害公司利益，上市 公司为大股东抵押担保等原因，对公司资产安全形 成隐患。 财务风险 ——因公司示建立独立核算体系、内部控制制度虚设 、管理失控、公司利润不实、采取提前确认收入、 推迟确认费用、潜亏挂帐、变更会计方法等手段操 纵利润、编造虚假业绩，公司财务状况恶化，或有 负债造成等原因，对公司造成潜在风险。 行为风险 ——因公司董事不履行诚信义务，不履行承诺事项， 不及时、真实、准确、完整地披露信息，因虚假披 露、误导性陈述和重大遗漏导致投资者利益损失， 由道德风险引发造成社会不安定因素。
[风险] （2）事件遭受损失的机会
这是一种客观的看法，着重于整体及数量的状况。该观点认为风险 是指在企业经营的各种活动中发生损失的可能性，亦即企业在某一特 定期间内的经营活动，并且用概率表示可能性，企业经营活动损失的 概率愈大，风险亦愈大。
Page
16
风险的特点
可变性
普遍性
客观性
Page 17
损失性
Page
9
1.1 风险管理的产生和发展
在20世纪30年代，由于受到1929－1933年的世界经济危机的影响， 美国约有40 ％左右的银行和企业破产，经济倒退了约20年。美国企 业为应对经营上的危机，许多大中型企业都在内部设立了保险管理部 门，负责安排企业的各种保险项目。可见，当时的内部控制和风险管 理主要依赖保险手段。 1949年美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究 发表了题为《内部控制，协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计 师的重要性》的专题报告，第一次对内部控制做了权威性的定义。 1955年，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的施耐德教授第一次提出了 “风险管理”的概念。
企业内 部风险
Page
29
企业外部风险
1. 行业风险 因公司所处行业状态，对相关产业的依赖程度而对公 司经营造成影响，以及行业竞争所带来的风险。 2. 市场风险 因经济、金融形势及相关行业对市场造成的波动，市 场变化及产品的可替代性对公司经营损益造成的影响 。 3. 项目风险 因投资项目实施过程中的各种不确定因素 (包括人力资 源、技术和管理等)对项目财务目标造成影响，以及市 场变化对公司预期收益带来的影响。 4. 政策风险 因相关政策的规定和调整对公司造成的限制和影响。 5. 股市风险 因公司股票价格受企业经营状况及利率、通货膨胀、 有关政策等因素影响而造成较大波动，涉及的股市风 险对公司再融资功能产生的影响。
Page
11
1.1 风险管理的产生和发展
1970年代以后，随着企业面临的风险复杂多样和风险费用的增加，法 国从美国引进了内部控制和风险管理并在法国国内传播开来。与法国 同时，日本也开始了风险管理研究。 此后20年来，美国、英国、法 国、德国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。 1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者 云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，这是风险管 理走向实践化的一个重要文件。 1992年9月，美国COSO委员会发布了《企业内部控制——整合框架 》，这份框架此后被纳入政策和法规之中，并被各国数千家企业用来 为实现既定目标所采取的行动加以更好的控制。
Page
18
1.2 风险的定义、分类
——根据可能的结果划分
纯粹风险 有可能带来损失的风险 如各种形式的天灾人祸 投机风险 既可能带来损失，又可能带来机会的风险 如股票投资，既可以为投资者带来丰厚的 利润，也可能使投资者遭受重大的损失 对于经营管理者（风险承担者）来说，纯粹 风险和投机风险往往同时存在。狭义的风险 管理基本上是针对纯粹风险的，即要把纯粹 风险可能带来的不利性减轻到最低程度。而 广义的风险管理既考虑纯粹风险，又考虑投 机风险，既考虑要把纯粹风险带来的不利性 降低到最低程度，又要考虑把投机风险收益 性增加到最大程度 财务风险为投机风险
Page 21
1.2 风险的定义、分类 ——根据人们意愿划分
自愿风险 自愿从事某种活动的风险 吸烟——吸烟者肺癌 非自愿风险 并非自愿从事某种活动的风险 吸烟——他人二手烟
Page
22
1.2 风险的定义、分类 ——根据分析手段要求划分
直接认知风险 不借助科学技术认知的风险 车祸 间接认知风险 借助科学技术认知的风险 含量检测 仍无法认知风险 仍然无法认知的风险 SARS
Page
12
1.1 企业风险管理的产生和发展
1995年由澳大利亚和新西兰联合制订的AS/NZS 4360明确定义了风 险管理的标准程序，这就是我们通常说的澳新ERM标准，这标志着第 一个国家风险管理标准的诞生。 2001年11月的美国安然公司倒闭案和2002年6月的世通公司财务欺诈 案，加之其它一系列的会计舞弊事件，促使企业的风险管理问题受到 全社会的关注。 2002年7月，美国国会通过萨班斯法案（Sarbanes-Oxley法案）， 要求所有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系。萨班斯法案被 称为是美国自1934年以来最重要的公司法案，在其影响下，世界各国 纷纷出台类似的方案，加强公司治理和内部控制规范，加大信息披露 的要求，加强企业全面风险管理。
Page 6
我们中的绝大多数人，
没有动车哥那么好的业务技能和时间 观念
不具备三轮哥对风险的规避能力
也不能像奔跑哥似的迅速脱离当 前岗位
Page 7
更做不到像跳绳弟那样确实有跳绳哥 罩着
风险管理的使命
企业如何趋利避害、变危为安、转危为机，让企业走得更远，这将是 风险管理的使命。
风险管理，犹如刀尖上的舞蹈。在风险尚未来临时预测风险，在风险 处于萌芽状态时发现风险，在风险带来危害时消除风险，甚至在风险 中发现机会，驾驭风险，利用风险。只有这样，我们的企业方能化险 为夷、立于不败之地。
滑铁卢 一蹶不振 一败涂地
Page
4
我们身边的风险管理
居安思危 未雨绸缪 防患未然 防微杜渐 曲突徙薪 有备无患 有恃无恐
Page
5
全球的经济大环境
国外统计资料表明：在正常年份宣布破产的企业数量约占企业总数的 1%。1896年到1982年的10次总资产排名前100家的上市公司中， 企业平均寿命1 企业风险管理的产生和发展
2004年9月，COSO发布《企业风险管理——整合框架》（ Enterprise Risk Management — Integrated Framework），该框 架拓展了内部控制，更加关注于企业全面风险管理这一更为宽泛的领 域，并随之成为世界各国和众多企业广为接受的标准规范。 到目前为止，世界上已有30几个国家和地区，包括所有资本发达国家 和地区及一些发展中国家如马来西亚，都发表了对企业的监管条例和 公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效的风险管理不再是企 业的自发行为，而成为企业经营的合规要求。
Page
23
1.2 风险的定义、分类 ——根据群体属性划分
个别风险 个别人员遭受风险 自身状况 社会（社区）风险 财务性资产可能遭受的风险 利率波动或股票跌价
Page
24
1.3 全面风险管理
全面风险管理 【概念】
用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少业务过程中的不确定性。 它不仅使各层次的管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然， 而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的 管理过程。
Page
14
1.2 风险的定义、分类
[风险] （1）事件发生的不确定性
这是一种主观的看法，着重于个人及心理状况。从这种观点出发， 风险是指在一定情况下得不确定性，此不确定性意指：
发生与否不确定
发生的时间不确定 发生的状况不确定 发生的后果严重性程度不确定
Page
15
1.2 风险的定义、分类
风险管理： ——全面风险评估与对策
说一说你对风险的理解
与风险有关的成语
战战兢兢，如临深渊，如履薄冰 胆战心惊、提心吊胆 心神不定，坐立不安，如坐针毡 热锅上的蚂蚁 天有不测风云 飞来横祸
Page
3
风险——机遇or滑铁卢
田忌赛马 孔明大摆空城计——化险为夷 悬崖勒马——转危为安 逢凶化吉 起死回生 绝处逢生 枯木逢春犹再发、枯树开花
1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志 500家大企业排行榜的公司，有1／3已经销声匿迹
许多研究表明，在企业的演进和发展历史中，企业的平均寿命很低， 死亡率很高。但是，与此同时，也有一些百年以上长寿公司，甚至还 有存续二、三百年的企业 我国目前50%以上的企业正处于中高危机状态，而大多数企业家对风 险管理竟一无所知 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月” 张瑞敏：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊” 任正非：“华为总会有冬天，所以准备好棉衣，比不准备好”
风险管理，让中国企业走得更远！
Page
8
风险管理
1.风险及风险管理 1.1风险管理的产生和发展 1.2风险的定义、类型 1.3全面风险管理 2.企业风险管理程序 2.1风险识别 2.2风险分析 2.3风险评价 2.4风险监察 2.5应对策略 3.案例分析 3.1中国工商银行 3.2百富勤神话破灭