可口可乐国际市场经营分析

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可口可乐品牌分析

可口可乐品牌分析

可口可乐品牌分析一、背景与意义随着全球化竞争的加剧,商品经济的日益发展,使得消费者的选择多样化成为可能,同时也使消费者在购买过程中更体现个性与情感,从功能主义至上逐渐转变为更高一层的精神主义至上。

无庸置疑,品牌已经成为世界经济发展的新载体。

而品牌管理的核心在于品牌形象系统的建立、维护和发挥其作用。

如今,中国这个世界最大的消费市场已经成为了国外众商家的必争之地。

全球性品牌“可口可乐”、“西门子”、“麦当劳”等相继进驻中国,并且从中获得了巨大的经济效益,他们在品牌形象的建立、维护与发展过程中都显示了独到的方式和特色,成为了家喻户晓的全球品牌。

特别是他们优秀的品牌识别策略已经深入人心,并且极大的提升了品牌形象,其中的品牌视觉识别设计是整个品牌推广战略中的视觉表现形式,在整个品牌的识别系统中传播力量和感染力最具体,最直接。

这无疑给中国本土企业的品牌管理方法和策略树立起榜样。

在这种态势下,寻求新的发展空间,开拓新的市场,与洋品牌进行面对面的竞争,积极打造中国企业品牌,提升自己的竞争力,树立良好的品牌形象,是时代赋予中国企业的一个新的战略课题。

中国企业目前在品牌的管理上确实存在着不少问题,缺乏强烈的品牌意识是一个主要原因,更没有专业的做好自身的品牌形象。

二、可口可乐公司背景概要从1886年至今已可口可乐已经120岁了。

它是个有着百年历史的世界著名品牌,是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,从药剂师约翰·彭伯顿发明Coca-Cola开始,可口可乐公司开始了它发展全球性战略的征程。

如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志。

截止到现在,中国已成为可口可乐的全球第五大市场,同时也成为在中国最具知名度的国际品牌。

而剖析可口可乐公司在全球乃至中国的迅速发展,也可再一次印证了本土化经营、多元化战略为跨国公司的发展插上翅膀。

可口可乐案例分析

可口可乐案例分析

可口可乐发展历程
单一的经营模式 严格的人员控制, 产品经营控制
生活方式的极 大改变 来自同行和非 碳酸饮料的冲 击
经营转型时期 的新方式,拓 展国际市场 改革组织,并购 广播公司,减少 事业部,专一经 营饮料
小结
SWOT环境分析
S(优势)
1.成本低,配方独特 2.多样的营销策略 3.创新能力强
威胁(T)
1. 非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不 低。 2. 消费者追求健康之意识抬头 , 势必将减 少对碳酸饮料之饮用 。 3. 饮料市场竞争颇为激烈 , 主要竞争对手 ( 挑战者 )- 百事可乐威胁力十足 , 而在过 去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之 情形 , 而百事可乐却是持续在成长当中 。
优势(s)
5 .市占率高,产品更为市场之领导品牌。在 同类产品中占据领先地位 6 .其产品拥有便利性 、独特风味、价格公 道等特色,令其经久不衰 7 .产品生命周期为再循环型态,历久弥坚 8.专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入 了主业,使它们可以把主业做得精益求精
劣势(W)
• 1 .组织庞大、控制不易。身为一个大型的 公司,旗下员工众多,让每个员工满意是 一件极其困难的事。 • 2 .主要消费族群 ( 年轻族群 ) 对产品的认同 感略逊于百事可乐。百事可乐在广告上利 用明星效应吸引消费者,实现其在销售方 面赶超可口可乐的目标。
(劣势)W
1.产品含有不健康成份 2.组织庞大,不利控制
SWOT
O(机会)
1.世界经济发展,国际市场 迅速膨胀 2.新的消费观念出现
(威胁)T
1.来自百事可乐、非常可 乐等的竞争 2.各国民族饮料企业的兴 起
优势(S)
1 .身为全球最大的软性饮料业巨人,拥有大厂优 势及强大的全球竞争力,依靠强势行销能力及企 业广告,使其品牌形象深植人心 2 .其核心产品的神秘配方极度保密,使其产品流 行 100 年后而不衰 3 .拥有四种营销利器,广告、赞助、促销活动, 以及合作店牌。且销售渠道相当完整 ,并拥有快 餐业的强大销售渠道 4 .可口可乐公司具创新及高度研发能力,最具代 表性为健怡可口可乐的推出,一上市即造成风潮

跨国公司 PEST

跨国公司 PEST

可口可乐在中国市场的PEST分析一、前言市场环境的分析是产品进一步开拓市场的首要工作。

只有,市场环境分析正确了,才能做出正确的产品策略和战略,才能取得成功。

市场环境又分为微观环境和宏观环境。

做为美国可口可乐营销领导小组的成员,我认为,在21世纪想要进一步开拓中国市场,主要分析中国的宏观环境对可口可乐的影响。

二、可口可乐公司简介可口可乐公司诞生于1886年,总部在美国的亚特兰大,是世界软饮料销售的领袖和先锋,拥有近400种饮料品牌,畅销世界200多个国家和地区。

2004年可口可乐品牌价值高达674亿美元,位居全球榜首。

1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司,1979年又重返中国。

至今已在中国投资达12亿美元,到2004年,在中国内地已建有29家装瓶公司及32家厂房,拥有中国籍员工2万人。

产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域。

可口可乐公司在中国软饮料市场上占主导地位,在中国碳酸饮料市场的占有率超过52%,连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。

三、可口可乐公司在中国市场的PEST分析PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具,通过对政治的(Politics)、经济的(Economic)、社会的(Society)和技术的(Technology)角度或四个方面的因素分析从总体上把握可口可乐在中国市场宏观环境。

同时有利于找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁,以此作为公司在中国市场制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。

(一)政治因素(Politics)可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂,1979年随着中国改革开放,重返中国市场,自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业,并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂,除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外,还出口东南亚。

可口可乐市场营销案例分析

可口可乐市场营销案例分析

可口可乐公司市场营销案例研究1. 案例正文 1.1可口可乐公司简介可口可乐图标可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年,总部设在美国乔亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三),可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料,其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

1.2可口可乐在中国的本土化营销策略早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世,首先在菲律宾生产,并运来中国出售,在上海等城市销售。

1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产,稍后更在青岛及广州生产。

1979年可口可乐重返中国,至今已在中国投资达11亿美元。

经过十几年的发展,可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂,形成了辐射全国的生产基地和销售网,年销售额近百亿元。

在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中,可口可乐在同类产品中又一次高居榜首,一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。

那些年,进军中国市场的外国饮料,基本上感受不到中国饮料企业的压力。

如今,当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时,却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。

主要原因是中国的饮料工业企业生产的具有民族特色的品牌成长壮大起来了。

这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者,具有较高的知名度和市场占有率。

例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。

在中国民族饮料工业的压力下,可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。

可口可乐市场营销分析

可口可乐市场营销分析

目录一、产品概述 (3)1.1 可口可乐产品定义及基本属性 (3)1.3 可口可乐产品发展历程 (4)二、市场状况分析 (6)2.1 产品特点分析 (6)2.2市场规模分析 (6)2.2.1 在全球的市场规模 (6)2.2.2 在中国的市场规模 (7)2.3 市场供求分析 (8)三、营销环境分析 (8)3.1 微观市场营销环境 (8)3.2 宏观市场营销环境 (10)四、营销战略方案(STP) (13)4.1 竞争战略 (13)4.1.1 用理念取信于社会、取信于民 (14)4.1.2 下大力培养“消费者忠诚” (15)4.1.3 控制产业链上的关键点,降低成本 (16)4.2 市场细分 (17)4.3 目标市场的选择 (18)4.4 市场定位 (18)五、营销策略与实施(4P) (20)5.1 产品策略分析 (20)5.1.1 BCG矩阵分析 (20)5.1.2 产品生命周期分析 (21)5.1.3 产品组合策略及理由 (21)5.1.4产品包装策略及理由 (22)5.1.5 品牌策略及理由 (24)5.2 定价策略 (25)5.2.1 影响定价的因素 (25)5.2.2 定价策略及理由 (28)5.3 渠道策略 (28)5.3.1 渠道结构 (28)5.3.2 产品的渠道价值分析 (30)5.3.3 渠道价值成功总结 (32)5.4 促销策略 (33)5.4.1 目前的促销策略分析 (33)5.4.2 广告策略 (35)5.4.3 推销人员的管理 (38)5.4.4 公共关系的开展途径 (38)5.4.5 销售促进活动的设想 (40)6.1 环境威胁与市场机会分析 (40)6.2 优势与劣势分析 (42)6.3 企业营销机会与对策 (43)6.3.1 营销机会 (43)6.3.2 对策 (45)七、总结 (46)一、产品概述1.1 可口可乐产品定义及基本属性可口可乐(Coca-Cola,也称Coke),是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。

可口可乐公司市场环境分析

可口可乐公司市场环境分析

可口可乐公司是全球最大的饮料公司,是最早进入中国市场的跨国公司,也是中国市场上最著名的国际品牌之一,在饮料市场上占主导地位。

中国现已成为可口可乐全球的第六大市场,将来即便不是其最大的销售市场,也会是其最大的商业市场。

进入中国二十多年以来,可口可乐已成为老小皆知的畅销饮料,是中国社会繁荣的一部分。

但是,面对日益变化的市场环境,如果没有引起足够的重视,那再强大的企业也将面临严峻的形势。

一.宏观环境1.政治法律环境中国“十一五”规划启动的新农村运动,必将进一步带来农村居民的消费环境的改善与饮食消费的升级。

可以预见,未来相当长一段时间,国内食品饮料行业都将处于黄金增长期,中国将成为世界上食品饮料企业屈指可数的成长沃土,国际巨头进入中国是必然选择。

那么,可口可乐也将迎来更多有实力的挑战者。

其次,由于国家经济安全意识的提升,敏感行业的外资并购变得困难重重。

而食品饮料行业的政策敏感度低,外资并购不容易触动敏感神经。

可以预见,未来外资并购将会更多地集中在政策敏感度低的产业。

另外,我国政府支持外资,尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定,政府的产业政策和税收政策也相对稳定,这给可口可乐在中国的发展壮大提供了一个自由、开放、稳定、竞争的中国市场以及良好的政治法律环境。

2.经济环境现今的21世纪,社会的物质生产得到了极大的丰富,人们的生活水平有了很大的提高,中国市场处在一个不断满足人们日益增长的物质文化需求的大环境中,国民经济在不断增长,人均消费水平也在逐年增长。

中国食品饮料行业拥有巨大的市场和持续高速发展的潜力。

作为世界上人口最多的国家,人口基数本身就表明中国食品饮料行业的吸引力之大。

同时,作为经济增长最快最为持续的发展中国家,中国食品饮料行业的未来发展空间与增长潜力有目共睹。

从饮料消费水平看,中国城乡居民人均饮料消费量还很低,饮料市场消费潜力还远远没有挖掘出来。

除白酒以外,大多数饮料行业在我国仍然是发展潜力巨大的朝阳产业。

企业的国际市场进入战略——以可口可乐为例

企业的国际市场进入战略——以可口可乐为例

企业的国际市场进入战略--以可口可乐公司为例摘要当代世界经济正向国际化方向纵深发展,各国经济在相互依赖和国际分工的条件下,不仅在生产、流通领域,而且在资本、技术、信息、交通运输等各方面,都在走向国际化。

高度全球化的今天,各国企业已不仅仅把自己的企业局限于国内。

更多的企业在世界范围内寻找更优的资源配置,开拓更为广阔的市场空间,以求实现收益最大化和全球战略。

而企业在进入国际市场时涉及到一系列、关系密切的问题,既进入哪个外国市场、什么时候进入以及以什么样的方式进入,进入模式的选择等,”因此试图进入国际市场的企业必然面临进入战略的选择。

本文在分析企业为什么要制定全球进入战略的基础上,以可口可乐公司为例,分析其进入国际市场的成功经验关键字:国际化经验国际市场进入战略可口可乐公司(一)企业制定国际市场进入战略的必要性企业发展到一定阶段,走国际化道路是一种必然的战略选择,在当今全球化浪潮的席卷下,国际竞争日趋激烈,国际经济联的日益密切。

随着产品与产销的关系多元化,国际企业间的竞争不断地加深。

企业进入国际市场进行国际化经营不仅有利于扩大对外贸易,提高企业竞争力,而且有利于转移国内过剩的加工能力和传统技术,加快产业结构调整,同时还可以培养一批具有国际经营意识的企业管理人才。

任何考虑向海外扩张的企业都必须首先面对进入哪个外国市场以及时机和进入规模问题,进入外国市场的模式选择也是国际企业必须斟酌的另一个主要问题,服务于外国市场的不同模式包括出口、技术授权或允许东道国企业特许经营、与东道国企业建立合资企业,以及在东道国成立全资子公司以服务于当地市场,或在东道国并购一家已有企业服务于该市场。

上述每一项选择各有其优缺点,而每一种进入模式优缺点的大小取决于一系列因素,其中包括交通费用、贸易壁垒、政治风险、经济风险、业务风险和企业战略。

最佳进入模式根据这些不同要素环境的不同而不同。

因此,选择合适的国际市场进入战略能够帮助企业的国际化经营取得事半功倍的效果(二)可口可乐公司进入国际市场的成功经验一、可口可乐公司进入国际市场可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段:第一阶段:1923年到二战前,是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。

可口可乐宏观环境分析

可口可乐宏观环境分析

(一)宏观环境分析1.政治法律环境(1)政府政策支持政府环境是跨国企业制定跨国投资决策的重要依据之一。

为了扩大对外经济合作和技术交流,促进中国国民经济的发展,中华人民共和国允许外国的企业和其他经济组织或者个人在中国境内举办外资企业。

第六届全国人民代表大会第四次会议通过《中华人民共和国外资企业法》,经多次修正,充分推动了外企在中国的发展。

(2)法律法规的建立《中华人民共和国环境保护法》是为保护和改善环境,防治污染和其他公害,保障公众健康,推进生态文明建设,促进经济社会可持续发展制定的国家法律。

《中华人民共和国水污染防治法》是为了防治水污染,保护和改善环境,保障饮用水安全,促进经济社会全面协调可持续发展,制定的法规。

众所周知,可口可乐公司多年以来在环境保护与污水处理等方面投入了大量科研资金,可口可乐坚信,只有政府、企业和社会共同参与和贡献,才能更加有效地应对日益严峻的环境和社会挑战。

这就是“黄金组合”的理念。

2.经济环境(1)“一带一路”“一带一路”渐趋明朗。

3月28日,国家公布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》,明确了大连等15个沿海城市定位及对外合作的重点方向,大连港亦位列其中。

作为海上丝绸之路的“关键节点”,大连港集团正积极融入国家战略,以“连满欧”等三条国际陆海通道为依托的“东北新丝路”计划已初步酝酿成型。

这不仅意味着大连港集团进入更高舞台,也将助推辽宁及东北地区深度开放。

(2)零售业连锁化2014年5月辽宁省服务业委组织召开了全省大型零售商业企业座谈会。

知名百货、零售、餐饮及物流业企业齐聚一堂。

一些大型品牌连锁超市将着手筹建社区便利店。

以“佐客”、“八佰佳”为首的一系列连锁便利店已经遍布辽宁省各个角落,辽宁省大力支持各市现有品牌商业向二、三线城市、社区和县域投资,鼓励商业模式创新,引导建立便民服务“十分钟商圈”的连锁店、便利店、便民超市。

(3)餐饮业餐饮业的“捆绑销售”也是饮品销售的一大主要市场,肯德基、麦当劳、必胜客等一众快餐行业巨头向来是销售饮品的必争之地。

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• 竞争对手三:卡夫 • 卡夫也是比较有实力的跨国企业,卡夫公司的三 大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。 卡夫的速溶咖啡和速溶果珍也是可口可乐的竞争 对手。卡夫食品有限公司是全球第二大的食品公 司,在全球145个国家开展业务,是菲利普· 莫里 斯公司旗下的子公司之一。在全球聘用约六万多 名员工。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、 糖果、乳制品及饮料。卡夫在超过70个国家开展 业务,其产品全球150个国家有售。2008年,卡 夫在《财富》杂志财富500强中排行第63,在世 界500强中排行第195。 美国卡夫公司是美国最 大的食品和饮料企业,成立于1852年,在全球 155个国家中销售其众多的知名品牌产品。
二、请论述经济全球化对该企业产生的 影响(10分)
• 经济全球化使经济活动跨越了民族国家的疆 界在世界范围内开展,为各个国家提供了更 多的发展机会,也极大地丰富和方便人们的 日常生活。 • 可口可乐公司的产品畅销200多个国家,拥 有将近400多个饮料品牌,在全球生产2600 种产品,每日销量超过16亿杯,这就是贸易 的全球化给可口可乐公司带来了丰厚的收益。 • 经济全球化加速生产要素的国际流动,为可 口可乐公司利用国内国际资源创造了条件。
五、选择一个具体的国家,分析该 跨国企业的市场经营策略
• • • • 可口可乐在中国的市场营销策略 1、经营环境分析(经济、人口、文化、政治) 经济状况: 中国的发展得越来越好,经济水平在不断的上 升,经济实力在不断的加强。人民的消费水平 也在不断的提高。虽然2008年的一场经济危机 对中国的冲击很到。可是我国政府出台了经济 危机的政策,而且,取得了一定的效果,现在 我国已经逐步走出了经济危机,从长远看,可 口可乐公司可以加大投机来扩大市场。
总体国际市场表现:
• 第二次世界大战刚结束,可口可乐的全国销量是 50亿多瓶 • 1948年,可口可乐的销售毛利润达到了1.26亿美 元。 • 1980年,可口可乐营业额达到了60亿美元,利润 是4.5亿美元,是20年前的10倍。 • 1988年在美国国内10大饮料销售中,可口可乐公 司就占5种,占据了美国国内80%的市场占有率。 • 1999年,公司的营业额已经达到了1881亿美元, 排在世界的201位,利润额为353亿美元,排在世 界第25位 • 2011年500强排行榜是256名 • 2012年500强排行榜是212名
• 渠道策略 • 在渠道为王的今天,对渠道的控制远比生产重要。 在激烈的饮料产品竞争中,能控制渠道就意味着 成功一半。起初百事可乐占据了中国大部分学校, 结果可口可乐在中国校园里就只能成为灰姑娘。 成功的渠道建设,既能有效的抵制住现有竞争者 的不断冲击,又给欲进入者竖起了畏惧的门槛, 使之不敢随意进入。对此,可口可乐当然是非常 清楚的,也是非常重视的。中国市场地域辽阔, 不同地区之间市场差异很大。为了适应各地不同 的市场状况,可口可乐在中国的分销方式有很多 种,有合作的、有合资的、有只负责配送的⋯。 只要合理、合法、合情,任何方式都会去努力, 因为打开任何市场都不容易,它希望人们在 想喝什么饮料时能够选择可口可乐系列品牌的饮 料。
• 价格策略 • 在进入中国市场以后,可口可乐一直采用 渗透定价法,‘‘在一定的时期内维持较 低的浓缩液价格,这样可以使灌装商最大 限度地进入市场,到销售扩张完成时,浓 缩液地价格将逐步增长” 例如可口可乐在 2012年春节期间率先向市场推出了容量分 别为1.5升和2.25升促销装(加量不加价) 的可口可乐、雪碧和芬达产品。
• 在经济全球化的今天,跨国收购或者一个国 家的企业收购已经不是一件新鲜的事情。这 让我想到了之前可口可乐收购汇源,汇源在 本国的市场份额并不小,若被可口可乐公司 收购,那么可口可乐公司随着市场份额的增 加利润增加的可能性比较大。这是经济全球 化给可口可乐公司带来的好处。 • 最后,经济全球化促进的可口可乐公司的国 际竞争力。
• 可口可乐的主要竞争对手是:百事可乐 主要有以下几点原因: 1.可口可乐和百事可乐都是生产可乐为主, 可乐是他们的主打产品。 2.可口可乐公司和百事可乐公司的实力相当, 在可乐天地里分庭抗礼。 3.可口可乐和百事可乐在广告,营销策略上 都有着很多的相似。 4.在碳酸饮料市场,可口可乐和百事可乐占 有较大的市场份额。
三、该跨国企业的国际市场情况 (10分)
• 可口可乐进入的国家:韩国,日本,新加坡,泰 国,印度,越南,印度尼日利亚,伊朗,阿联 酋,美国,加拿大,墨西哥,古巴,英国,法 国,德国,意大利,俄罗斯,卢森堡,爱尔兰, 波兰,葡萄牙,土耳其,西班牙,芬兰,比利 时,奥地利,挪威,巴西,阿根廷,秘鲁,智 利,海地,埃及,南非,肯尼亚,加纳,摩洛 哥,澳大利亚,新西兰,斐济,瓦诺阿图
• 文化状况 • 可口可乐的红色包装是中国喜庆的象征,也正是 这一点,每逢过年过节的时候可口可乐的广告宣 传总是喜气洋洋的,温馨的,让人感觉不比的温 暖。尤其是给那些个没有办法回家过年的人一种 暖洋洋感觉,促使着可口可乐慢慢的成为中国 式的可乐。 • 政治状况 • 中国对于外来的投资者还是比较欢迎的。中国制 定了一些对外企优惠和保护的政策,为外企带来 了更多的保护,便利。所以说,外企在中国投资, 开拓市场相对来说比较容易。
3、目标市场、市场定位情况
• 目标市场 • 可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上,广 告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。 “ 活力永远是可口可乐 ” 成为其最新的广告语。 • 市场定位 • 可口可乐公司认为,实现直销,一来可以把握市场 信息的真实性。只有大面积实现直销,方能从保证 信息的真实性开始,促使销售决策正确、快捷,实 现营销工作良性循环。二来能实现营销工作的经济 性,减少销售环节,必然节省销售费用,从而为实 施产品价格战术扩大了空间,在与同类商品竞争中 奠定胜局。
• 在产品名称本土化上, 可口可乐原文本没有实际性的 意义, 但在汉语却赋予了“口感好、令人高兴”含义。 在原材料本土化上, 99 %以上的原材料均在中国采 购, 每年采购金额超过70 亿元人民币。在品牌本土 化上, 付巨资研究适合中国人口味的产品与天津中方 分享,推出“天与地”果汁饮料和矿泉水、“醒目” 果味汽水等。在人才本土化上,将公司总部从香港迁 到上海, 又在上海建立可口可乐管理学院, 为公司及 各灌装厂提供人员培训。在经营模式本土化上,从 “悄悄进庄”到大张旗鼓的品牌宣传, 可口可乐自始至终贯穿了“经营模式本土化”, 紧紧抓住中国消费需求心理,进行营销模式的创新。 在宣传本土化上,我国老祖宗传下来的过年贴春联的 传 统, 也被可口可乐公司借去派上了大用场。
• 今日的可口可乐公司已成为世界饮料的龙 头老大,其产品畅销全球200多个国家和地 区。曾经在美国的《商业周刊》全球1000 家公司排名中,排名26位,市值达到1319 亿美元。美国著名的《财富》杂志多可口 可乐公司的评价是:产品品质卓越,广受 全球欢迎,不断为品牌注入新的生命力, 财政基础优越并稳健,使每个共事者均能 获益致富,员工能从别人忽略之处看到机 会。
• 竞争对手二:雀巢 • 很多西方国家的人喜欢喝咖啡,面对着这个 庞大的客户群体,无疑给可口可乐公司带来了压 力。雀巢公司年销售额达到477亿美元以上,其 中的大约95%来自食品的销售,因此雀巢可谓是 世界上最大的食品制造商,也是最大的跨国公司 之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩, 目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。 目前,雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400 多家工厂,所有产品的生产和销售由总部领导下 的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自 国外,因而被称为“国际化的跨国集团”。
2、该企业采取了何种市场进入方式
• 可口可乐采取入乡随俗,重视本土化的方式 进入市场 • 本土化是跨国公司根植全球不同市场的重 要策略。在跨国公司中, 可口可乐公司的本 土化是比较领先的。这既是饮料行业的特 点, 也得益于它先进的经营理念。在中国,从 产品名称、人员到原料、品牌树立, 可口可 乐公司很好地实现了本土化,所以在历次 “抵洋”风波中,可口可乐都没有成为焦点。
4、现有的营销组合策略分析
• 产品策略 • 可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现 全球化,但在多元化的世界里,人们的偏好各不 相同,可口可乐公司正根据不同国家人们的口味 “量身定做”饮料。因此,可口可乐不再将精力 集中在充气的苏打水上,而是致力于扩大其饮料 品种。近年来可口可乐在其他非碳酸饮料产品的 拓展是非常引人注目的,一方面,当市场总容量 扩张的时候,市场领先者往往是最大的受益者; 另一方面,近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的 增长来说较为缓慢。所以,无论从动力和压力两 方面看,可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必 行。
• 主要有以下产品: • 1.汽水:可口可乐(600ml-2.2元,330ml-1.8元, 1250ml-4.5元,2000ml-4.4元),健怡可乐 ( 600ml-2.3元,330ml-1.8元,1250ml-4.5元), 雪碧(600ml-2.2元,330ml-1.8元,1250ml-4.5 元,2000ml-5.0元), 醒目,芬达(600ml-2.3元, 2000ml-5.6元,1250ml-4.5元,2500ml-5.6元), 零度可乐(600ml-2.5元) • 2. 不含气饮料 :酷儿(450ml-3.5元,1500ml-8.7 元),美之源(450ml-3.2元,1500ml-7.8元), 雀巢 冰爽茶(480ml-3.0元) • 3. 水:冰露(350ml-0.9元,1500ml-2.0元),怡泉 (330ml-3元) • 4. 维他命饮料:酷乐仕(500ml-5.5元) • 【以上价目来自首航超市(定海园小区店)可能 会与其他超市有差别】
四、该跨国企业的主要市场竞争对 手分析
• 1、主要的竞争对手的情况 • 竞争对手一:百事可乐 • 百事可乐和可口可乐的战斗一共打了100多年, 但是前面的70多年可谓是漫漫长夜,长期生活在 可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上 门请示可口可乐收购,却遭到对手拒绝。但是由 于后来百事可乐正确的定位,抓住了可口可乐的 软肋将自己的定位为青年人。使自己彻底翻身, 现在百事公司秉承多元发展策略,不仅拥有软饮 料、快餐、餐馆三大主营业务,还拥有一家长途 搬运公司。
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