拯求九州工厂

拯救九州工厂一家被总公司认为失去竞争力的工厂即将关闭，受命前往关闭工厂的新厂长却开启了“重生”和“成长”的改革大幕。

2001年7月，在日本味之素公司工作了30年的户坂修被总部任命为九州工厂的厂长。

然而，令他史料未及的是，他的任务竟然是关闭这家已有60年历史的九州工厂。

危在旦夕的九州工厂日本味之素公司创建于1909年。

1908年，东京帝国大学池田菊苗教授在喝豆浆海带汤时偶然品尝初不同于酸、甜、、咸、苦4味的味道。

他将这第5中味道命名为“UMAMI”，也就是我们说的“鲜味”。

经过研究发现，这种=鲜味源于一种叫做谷氨酸钠的化学物质。

他把提取出来的谷氨酸钠加到汤里，汤的味道就变得十分鲜美。

这个化学品被命名为味之素，也就是中国人熟悉的味精。

他的研究发现成为味之素公诉创业的出发点。

翌年，味之素公司创始人铃木三郎助将发明商业化，推向当时的中国大陆、台湾和美国市场。

不过，100多年前的日本消费者其实并不能接收这种白色粉末的产品，他们把味之素视为药品。

为了让人们认识这种产品，味之素公司公司的创业者们又开日本营销历史的先河，雇佣艺人，到大街小巷给人们做现场示范。

如今，该公司已由单一调味厂商发展成为世界十大综合食品公司之一，在23个国家和地区拥有130多家制造基地和业务据点，仅在中国地区就有20家子公司，2011年的全球营业额为153亿美元。

尽管味之素公司一直是日本食品调料行业的龙头，也是世界知名商标，但是在过去二十年，味之素公司所处的经营环境发生了剧变。

日本经济萧条、出生率下降、老龄化加速，加之行业管制放松后引起的低价竞争，导致国内行业市场萎缩，迫使企业将生产线外移以及跨行业并购。

面对挑战，上个世纪末，味之素公司明确了“在全球范围内确立生产成本和供应能力的竞争优势”的战略，并从1999年开始将技术研发和生产线转移到世界各地。

而位于日本本土的九州工厂被认为是已经失去竞争力的国内工厂之一。

九州工厂是公司直属制造业部门（非独立核算），位于九州佐贺县，建宇1943年，占地23万平方米，主要生产氨基酸。

2001年雇佣员工总数为 286名，其中生产线员工232名，是当地规模最大，影响力最大的工厂。

味之素公司认为，九州工厂生产力低下，缺乏成本竞争力，已经无法继续运营下去。

按照当年起草的味之素三年计划，九州工厂将于2002年底关闭，2003年生产计划为零。

同时，公司准备在中国建立新工厂，生产成本只有九州工厂的一半。

无从下笔的就任宣言2001年被任命为救助工厂厂长的这一年，恰好也是户坂修在味之素公司工作的第30年头。

他于1971年取得九州大学农学部农业研究硕士学位，同年进入味之素公司，一直工作至今，他曾担任总公司技术部副部长、美国味之素HEARTLAND公司副社长、集团发酵技术研究所所长等职位。

接到公司任命的户坂修，开始苦苦思索在九州工厂的就任宣言。

难道就任的同时必须宣布关闭工厂？他真不知道该如何下笔。

实际上，让他苦恼的不仅仅是这份就任宣言。

九州佐贺是日本传统农业地区，就业环境欠佳，他知道九州工厂中有许多年轻员工，他们将接下来30年的生活都托付给了九州工厂，一旦工厂关闭，将带来严重的社会影响。

另外，还有一个问题让他不解。

公司在21世纪要大力发展氨基酸事业，在世界各地建立氨基酸工厂，同时却要关闭生产氨基酸已有60年历史的日本唯一生产据点——j九州工厂，这似乎有些矛盾。

关闭九州工厂真的是一个正确的抉择吗?户坂修明白公司考虑的是成本问题，但技术出身的他认为，在这件事上，仅仅考虑成本是不够的。

为什么需要日本的本土工厂？本土工厂的优势究竟在哪里？日本制造业的优势究竟在哪里？济源匮乏的日本只有人，利用这仅有资源开发新技术、创造新的附加价值，难道不是最重要的事情吗?这不仅关系到味之素公司，而且决定日本经济今后的命运。

想到这，户坂修豁然开朗，起笔些了一份与公司决策截然相反的就任宣言，题目是：九州工厂的火绝不能熄掉。

他的就任宣言为九州工厂的改革拉开了序幕。

观点概要户坂修认为，资源缺乏的日本只有人，利用这仅有的资源开发新技术，创造新的附加价值，难道不是最重要的事情吗？他起草了一份与公司决策截然相反的就任宣言。

题目是：九州工厂的火绝不能熄掉。

他的就任宣言为九州工厂的改革拉开了序幕。

要让九州工厂延续下去，必须提高工厂的竞争力。

如何提高竞争力？户坂修认为有2个关键词：重生和成长。

“重生”是指让工厂重新获得成本竞争力。

把成本压缩二分之一是工厂存在的前提条件。

“成长”是指通过技术研发把工厂发展成为高端生物工程工厂。

改革能否成功。

关键在于能否得到员工支持。

日本公司一般很少采用物质激励。

工薪奖励的增量幅度不大，精神鼓舞仍是主要手段。

如何让员工意识到自己是公司的主人翁，自己承担义务但又受到尊重，这才是真正的考验。

2009年，九州工厂改革的成功案例在味之素旗下的90个工厂得到效仿和应用，2010年在味之素所有工厂得到共享。

九州工厂从一个濒临关闭的累赘工厂转变为公司的骄傲，现在还成为了世界工厂的楷模。

经营会议成为转折点然而，公司的三年计划已经决定，2002年底必须关闭九州工厂。

户坂修明白让总公司决策层收回决定、重新制定三年计划，要牵涉到公司很多部门，实非易事。

但是，他仍然不厌其烦地与总公司各个部门沟通想法，讨论利弊，可惜无济于事。

距离三年计划发表越来越近，户坂修坚持不懈的“骚扰”终于惊动到总公司的社长。

社长同意户坂修在三年计划发表前的最后一次经营会议上，直接向决策层提出他的想法和建议，这是他唯一，也是最后的机会。

户坂修在经营会议上承诺：两年内把生产成本压缩二分之一。

与海外制造成本和价格相比，日本国内工厂已经完全丧失竞争力，因此压缩成本势在必行。

但是，对于这一承诺能否实现以及如何实现，户坂修本人并没有把握，他只是凭着一腔热忱向董事会拍胸脯的。

他强调，这不仅仅是九州工厂的改革，他要把九州公厂作为试验田，使味之素公司在全世界的其他105家工厂都可以共享九州工厂的改革成果。

经营会议一度陷入僵局，一部分懂事反对，另一部分支持。

但最终，董事会考虑到关闭九州工厂对当地可能带来巨大的影响，加上被他的满腔热忱打动，通过了他的提案。

户坂修终于能暂时舒一口气了。

2001年11月9日的经营会议对于九州工厂来说是一个重要的转折点。

九州工厂的很多员工都以“勿忘11。

9”来鞭策自己。

即便是现在，提起“11.9”经营会议，户坂修的眼睛仍会湿润。

要让九州工厂延续下去，必须提高工厂的竞争力。

如何提高竞争力？户坂修认为有2个关键词：重生和成长。

“重生”是指让工厂重新获得成本竞争力。

当时九州工厂的成本是海外工厂的2倍多，把成本压缩1/2是工厂存在的前提条件。

“成长”是指通过技术研发把工厂发展成为高端生物工程工厂。

户坂修知道九州工厂生产氨基酸历史悠久，技术力量雄厚。

他要利用技术优势，发挥员工积极性，让九州工厂成为公司开发新产品、新技术的基地。

给予员工挑战的空间，这是味之素公司文化的特色之一。

正是这种DNA，让决策层接受了户坂修的改革提案，也使得味之素公司在成立100年之后还保持着活力。

众望所归的13人改革小组户坂修反复琢磨九州工厂重生的办法。

削减1/2的变动成本，可以通过技术革新来实现。

但是固定成本该如何削减1/2呢？在欧美和亚洲许多国家，员工采用合同制，人工成本的相当部分被记入变动成本。

而日本实行终身雇佣制，一般把员工计入固定成本。

因此，要削减1/2的固定成本，就要从员工配置入手。

户坂修面临的最大挑战，是要在两年内将生产线上的232位员工压缩到110人。

当时九州工厂刚好处于人员新老交替阶段，两年内将有大约100位员工自然退休。

该厂员工年龄结构独特：二战后婴儿潮一代的老员工，几乎占到生产线总人数的一半，将于2003年~2004年迎来集体退休期；其他半数员工则集中在20~35岁年龄段。

于是，工厂最终计划：两年内，形成110名员工的运行体系，生产成本压缩1/2，工厂利润扩大到3倍。

户坂修知道，这场改革能否成功，关键在于能否得到员工的支持。

如何激励员工是户坂修思考最多的问题。

日本公司一般很少采用物质激励，工薪奖励的增量幅度不大，精神鼓舞仍是主要手段。

如何让员工意识到自己是公司的主人翁，自己承担义务但又受到尊重，这才是真正的考验。

现在，日本年轻员工跳槽越来越普遍，部分原因在于：由于经济不景气，日本公司也开始炒工人鱿鱼、奖退和劝退（对应募退职者如数早发退休金，奖励他们提前退休）。

这样的做法怎么可能激发员工的主人翁精神?户坂修认为，欧美人事聘用体系和偏重业绩指标的考核制度不适合日本企业。

日本天然资源匮乏，人才是唯一的资源。

而欧美偏重业绩考核制度，并不利于员工发挥主观能动性，因为被考核本身就意味着你不是企业主人，这样的管理方法不利于员工树立长远工作目标。

户坂修期望的是最大限度地调动员工的创造性和积极性，培养他们强烈的主人翁意识，知道自己不是被上司支配的棋子，随时思考自己应该做什么，怎么才能做到最好。

于是，户坂修做出了一个大胆的决定：停止雇佣新员工，同时也不解雇任何一位在职员工。

这样做的目的是力争在短期内，让技术娴熟的老员工将宝贵的经验和技术传授给年轻一代，同时也让员工知道，味之素是一个真正的大家庭，一个员工也不会放弃！户坂修做的第一件大事是建立一个13人的改革小组（命名为“战略特命小队”），协助他的工作。

他认为由大家推举出来的人来领带改革，才最具有感召力。

他制定了三个标准——“熟悉各部门业务”、“部门中最受尊敬”、“最具行动力”，然后让大家根据这些标准从各部门选出了13个人。

这13人之后成为九州工厂主要部门的骨干。

这个小组里，有中层干部和普通员工，有男有女，有老员工和年轻员工，大多是从核心业务部门挑选出来的。

此外，还挑选出10人作为“后备支援小组”，专门负责分析和研究。

实际上，户坂修进行这样的人事安排还有一个独具匠心的目的。

一般来说，很多管理者不愿意部门最优秀的员工离开，因为他们的离开往往会给日常工作带来诸多不便。

但户坂修的看法是：只有最优秀的员工离开，其他员工才有机会得到锻炼，迅速成长。

这种破格选拔和提拔，给上进心强的年轻人提供了发展空间。

在九州工厂这样一个地区性强、人员流动小的企业，一个经理、科长的位子往往可做5年~10年。

户坂修的举措打破了该厂乃至整个公司人事制度的常规做法，增加了年轻员工的晋级机会，增大了管理职位的流动频率，激发了组织活力。

户坂修给改革小组的第一项任务是在两年内实现由110人运行九州工厂。

把员工缩减到110人，两年内能做到吗?由110人运行工厂时人员该如何配置？会遇到什么困难？如何解决这些困难？2001年7月~10月，户坂修和改革小组用了整整3个月讨论这些问题。

2011年11月，改革小组参考工业工程分析（industrial engineering）*的方法着手制定方案。