项目的风险管理教材

14.1 项目风险管理
项目风险管理的概述
项目风险管理就是项目管理班子通过 风险识别、风险估计和风险评价，并以此 为基础合理地使用多种管理方法、技术和 手段对项目活动涉及的风险实行有效的控 制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大 风险事件的有利结果，妥善地处理风险事 故造成的不利后果，以最少的成本保证安 全、可靠地实现项目的总目标。
工程项目风险的特点 (1) 工程项目风险的客观性与必然性 项目风险存在的客观性与必然性是从全面地、长
期地以大量项目风险事件为总体来进行考察的观 点而言的。 (2)工程项目风险的不确定性 项目风险事件发生和导致的后果往往是以偶然的 和不确定的形式出现的。项目风险何时、何处、 发生何种风险及程度是不确定的。 (3)工程项目风险的存在与发生的可变性 项目风险存在与发生的可变性是指项目风险在一 定的条件下可转变的特性。
14.2 工程项目风险因素识别
风险识别就是确定 风险的来源、风险产 生的条件、描述其风 险特征和确定哪些风 险事件有可能影响本 项目，并将其特性记 载成文的管理活动。
项目风险识别的特点： 1、全员性 2、系统性 3、动态性 4、信息性 5、综合性
风险识别的依据
历史资料
风险种类 风险管理计划
工程项目风险的分类 在工程风险管理中，工程风险的分类可以采用两种
方式：一种是根据潜在的损失形态将工程风险划分 为财产风险、人身风险和责任风险；另一种是根据 潜在损失承担主体将风险划分为建设项目业主风险、 承包商风险和其他关系人风险。
建设项目业主风险主要有： (1) 自然及环境灾害风险。 (2) 技术性风险。 (3)人为风险。 (4) 责任风险。
(3)择优决策 由于建大厂方案的综合损益值大于建小
厂方案的综合损益值，若不考虑其他因素,建 大厂比建小厂效益好。 除上述风险评估方法外，还有非确定型 决策分析法、层次分析法、网络模型（包括 CPM、PERT、GERT）等。
决策树图
14.4 风险应对计划和风险控制
风险应对计划就是对项目风险提出处置 意见和办法。风险应对的依据主要有： 1、风险管理计划。 2、风险排序。 3、风险主体。
项目风险管理
工程项目风险基本概念 工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验
收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。 工程项目不同阶段有不同的风险，工程项目风险大 多数会随着项目的进展而变化，项目不同阶段的风 险性质、风险后果也不一样。 项目大量的风险存在于项目的早期，而早期决策对 项目后续阶段和项目目标的实现影响也非常大。
风险管理水平是衡量企业素质的重要标准，风险控 制能力则是判定项目管理者生命力的重要依据。因 此，项目管理者必须建立风险管理制度和方法体系。
项目风险管理就是项目管理班子通过风险识别、风险估 计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技 术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动 行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处 理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠 地实现项目的总目标。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基本点： 第一，建设项目风险大。建设项目建设周期持续时
间长，所涉及到的风险因素多。建设项目风险因素 和风险事件发生的概率均较大，其中有些风险因素 和风险事件的发生概率很大。这些风险因素和风险 事件一旦发生，往往造成比较严重的损失。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风 险不尽相同。工程建设各方所遇到的风险事件有较 大的差异，即使是同一风险事件，对建设项目不同 参与方的后果往往迥然不同。
【解】(1)绘制决策树图。 (2)因未来各种情况可能发生的概率已知，可直接计算
每个ห้องสมุดไป่ตู้然状态节点的综合损益值。 建大厂方案综合损益值为：〔1600×0.7＋(-500)
×0.3〕×10－5000=4700(万元) 建小厂方案综合损益值为：(600×0.7＋200×0.3)×10
－2000=2800(万元)
②预计未来各种情况可能发生的概率。概率数值可 以根据经验数据来估计或依靠过去的历史资料来推 算，还可以采用先进预测方法和手段进行。
③计算每个状态节点的综合损益值。综合损益值也 叫综合期望值(MV)，它是用来比较各种抉择方案结 果的一个准则。损益值只是对今后情况的估计，并 不代表一定要出现的数值。根据决策问题的要求， 可采用最小损失值，如成本最小、费用最低等，也 可采用最大收益值，如利润最大、节约额最大等。
∑MV(i)=∑（损益值×概率值）×经营年限－投资 额
④择优决策。比较不同方案的综合损益期望 值，进行择优，确定决策方案。将决策树形 图上舍弃的方案枝画上删除号，剪掉。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂， 一是建设小厂。两者使用年限都是十年，大厂需投资 5000万元，小厂需投资2000万元。两个方案每年损益 额及各自然状态出现的概率。
得名。其分析程序一般是： ①绘制决策树图。决策树的要素有五点：决
策节点、方案枝、自然状态节点、概率枝和 损益值。从决策节点引出的都是方案枝；从 自然状态节点引出的都是状态枝（或称概率 枝）。 画决策树图时，实际上是拟定各种决策方案 的过程，也是对未来可能发生的各种自然状 况进行周密思考和预测的过程。
0.24
0.12
0.06
0.03
0.02
0.10 0.01 0.01
0.02
0.04
0.08
0.08
0.04
0.02
0.01
0.01
0.05 0.10
0.20
0.40
0.80
0.80
0.40
0.20
0.10
0.05
对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围） 每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中 等风险与高风险的临界值确定了风险的得分。
制约因素与 假设条件
项目规划
风险识别程序
第一步，收集资料。 第二步，风险形势估计。 第三步，根据直接或间接的症状将潜在的风险
识别出来。
风险识别方法
1、SWOT分析法
SWOT分析法是一种环境分析 方法，所谓的SWOT是英文 Strength（优势）、Weakness （劣势）、Opportunity（机遇） 和Threat（挑战）的简写。
项目风险应对的程序
风险应对指风险行动计划，以将风险降 至可接受程度的过程，其程序如下： 进一步确认风险影响； 制定风险应对策略措施； 研究风险应对技巧和工具； 执行风险行动计划； 提出风险防范和监控建议。
风险应对
消极应对策略
风险应对措施：
风险规避；
回避
转嫁
减轻
风险减轻； 风险自留；
积极应对策略
敏感性分析 盈亏平衡分析
（2）不确定性风险的 定量分析法
概率分析法。 期望值法。
预期货币价值分析。
（3）其他风险定量分 析法
决策树分析 模型和模拟
3、风险定量分析的成 果
（1）量化的风险序列 表。
（2）项目确认研究。 （3）所需的应急资源。
决策树方法 决策树法是因解决问题的工具是“树”而
项目风险管理的定义
《建设工程项目管理规范》中，对项目风险管理的 定义是：项目风险管理是企业项目管理的一项重要 管理过程，它包括对风险的预测、辨识、分析、判 断、评估及采取相应的对策，如风险回避、控制、 分隔、分散、转移、自留及利用等活动。这些活动 对项目的成功运作至关重要，甚至会决定项目的成 败。
第 14 章 项目的风险管理
风险管理概述 工程项目风险因素识别 项目风险评价 项目风险应对计划和风险控制
风险含义 风险的基本含义是损失的不确定性，比较经典
的风险定义是美国人韦氏(Webster)给出的： “风险是遭受损失的一种可能性。”在一个项 目中，损失可能有各种不同的后果形式。 对风险的描述中包括了两方面的内含：一是指 风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的 目标；二是指这种损失出现与否是一种不确定 性随机现象，可以用概率表示出现的可能程度， 但不能对出现与否作出确定性判断。
（5）将内部劣势与外部挑战相组合，形成 WT策略，制定弥补缺点、规避威胁的战略， 填入道斯矩阵VIII区。
风险识别的成果
1、风险来源表 2、风险分类或分担 3、描述风险症状 4、对项目管理其他方面的要求
14.3 项目风险评价 项目风险定性分析
风险定性分析是分析风险的性质、 估算风险事件发生的概率及其后果的严重程度
风险转移； 风险共担。
开拓
分享
提高
风险的分配
风险分配通常在任务书、责任证书、合同、招标 文件中定义，只有合理的分配风险才能调动各方面 的积极性，才能有高效益的项目。风险分配基本原 则如下： 1、从工程项目整体效益的角度出发，最大限度的发 挥各方的积极性； 2、体现公平合理，责权利平衡； 3、符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。
1、风险定性分析的程序 系统研究项目风险背景信息 详细研究已辨识项目中的关键风险 确定风险的发生概率及其后果 作出主观判断 排列风险优先顺序
2、风险定性分析的方法
（1）风险概率与影响评估 （2）概率和影响矩阵（见下图） （3）风险紧迫性评估
概率和影响矩阵
概率
威胁
机会
0.90 0.05 0.09
0.18
0.36
0.72
0.72
0.36
0.18
0.09
0.05
0.70 0.04 0.07
0.14
0.28
0.56
0.56
0.28
0.14
0.07
0.04
0.50 0.03 0.05
0.10
0.20
0.40