猴子管理法学习心得
猴子管理法心得
猴子管理法心得第一篇：猴子管理法心得猴子管理法的心得体会通过学习杜老师讲解猴子管理法我有以下体会：1.要把责任一对一的落实到每个责任人身上，不能自己在大包大揽把所有责任都自己承担。
这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”，减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。
2利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性。
你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并检查表上标明。
3与上级一起明你的职责，与下级一起讨论职责的意义，并制定书面计划书。
改变以往口头传达的陋习。
4找出适合的人授予权力责任，把任务按找结果三要素使他完全清楚明白。
为以后承担更大的责任打好基础。
不能“一竿子插到底”因为所有的当事人都在等着你失败:因为只有你失败,才显出他们在你这儿是正确的!让员工养成做事靠流程的习惯；让下属把责任变成自己的责任！5永远做重要而不紧急事情，把所有工作按四象限来分析分清主次先后。
改变所有工作都一起抓不分主次的现实情况。
6要勤激励，并建立公平的绩效考核和即时激励制度实施下去。
不能干好干坏一个样，使员工丧失积极性。
7放弃那些阻碍公司发展的人；放弃那些不能够适应公司发展的人；放弃那些不能够提供结果的人；放弃那些不能提供客户价值的人!建立好晋升和淘汰制度，使其有危机感，能主动学习和提升自己的能力。
使团队得到进化。
总之责任使人进步，逃避使人落后。
记住：在你的体系里面，要让每一个员工都来超越你，都来做更大的事情。
你要想制造权力，凡事超越他们。
如果你要的是业绩，让他们超越你。
精铸团：韩培训2012年5月30日，让他们超越你第二篇：猴子的管理法学习心得[小编推荐]猴子的管理法学习心得今天学习了猴子的管理法：感慨颇深。
它的理论中把责任比喻一个猴子。
同时也说每个人心中都有个主题：回避风险。
它提到所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等。
猴子管理的第一要点就是“锁定责任”猴子是企业人员每一个应该承担的责任与义务。
别让猴子跳到背上学习心得
Leadership Academy Learning Summary
安肯自由量表：
你胜利了
5：独立 行动，例 行性报告
自我管理与自我领导
4：行动，但 须立即请示 3：提出建议，按照 裁断的结果行动 2：请示要做什么
你可以人尽其才
会占用你的时间！
1：等待指示(最低层级)
部属的自由程度
18
Leadership Academy Learning Summary
联合卓越企业 培训经理彼得·斯特朗
运用‘猴子理论’已逾八年，而这套理论确实管用!《别让猴子跳回背 上》是一本讨论充分授权给员工，让他们成为专业管理者的指导书籍。
里吉器具公司 全球应用事务经理马丁·摩尔
3
Leadership Academy Learning Summary
书籍推荐序：
北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问：姜汝祥
这本书的意义：
猴子管理法的前提是企业家的战略人生选择，要从企业家的能人体
系转变成以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业家真正地 把企业的成长建立在员工成长的基础上，员工能否获得成长，能否变得
独立，以及能否承担责任，这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在！
锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅对员工自己的成长 负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，同时也是对企
在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做的不好主要
责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以 我们很不好做。”
研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，
预算太少！”财务部门经理：“是，我是消减了你的预算，但是你要知 道，公司的成本正在上升，我们当然没有多少钱。”
猴子管理法则学习心得
《猴子管理法则》学习心得——管好自己的“猴子”耳边经常会回荡起这样一句话：“在你们提出一个问题的同时，至少要拿出一到两个解决的办法”——这应该是很多领导经常会对下属提出的要求吧正如《猴子管理法则》中所讲述的一样，每一个人都有其责任和应该自己解决的问题，然而在实际工作中，我们往往会因突然蹦出来的什么情况给打扰，也许一天的计划会因此而打乱，正常的工作无法开展；同时，还有可能洞见那个人眼中如释重负般的神情。
当然在这里我们不是指外界的突发事件，而是来自于下属的问题，是有心或无心的一种依赖，亦或是对工作的推拖。
之所以会出现这样的情形原因会很多：可能是事情有点难，但稍做努力是可以处理的，而下属不愿去做那么一点儿努力；可能是问题确实很棘手，下属无从下手；也可能别人或别的部门强压到他头上的事情，下属不接又好拒绝，接了也不想做；也可能是新员工在测试自己的上级能力如何；也可能是工作压力大，情绪使然……然而，最重要的原因，我认为是作为管理者，无论是基层也好，中、高层也好，每个人都应该养成好的习惯，那就是“管好自己的猴子”。
作为公司中层管理者，上要对公司领导负责，下要带领部门员工完成公司交给的各项工作，也就是说首先要做好自己的工作。
那么要怎样才能完成好自己的工作呢答案应该就是“管好自己的猴子”。
如何管好呢这就要具备一定的能力。
而这些能力的具备和提升则必须通过不断的学习，以及从工作中、从与上级领导和下属的沟通中、从与业务对象的交流中，不断地汲取经验和知识。
这应该是作为一名管理者首先要学会，并切实做到的事，也就是“管好自己的猴子”首先要解决的问题之一——不能把自己的“猴子”交到上级那里去；能够做到在提出问题的同时，解决方案已经提出来了！另一方面，则是要学会如何培训自己的下属，“授人以渔”。
管理工作要做得轻松离不开下属的“给力”，因为很多具体的事务往往不是由管理者独自完成的，相反，具体行事的往往是其下属或是一个团队。
而下属工作如何，团队是否有战斗力，就离不开对他们的培训和团队的建设。
猴子管理法-提高团队效率
确保每个成员都清楚了解团队的整体目标和个人的工作期望。
提供必要的支持和资源
为团队成员提供必要的技术、工具和培训支持，确保他们具备完成 任务所需的技能和资源。
及时反馈与调整
定期评估团队工作效果，及时发现并解决存在的问题，根据实际情 况调整工作计划和策略。
06 猴子管理法实践案例分享
鼓励团队成员提出意见和建议，共同 解决问题。
建立有效的沟通渠道
利用电子邮件、即时通讯工具等，保 持团队内部信息畅通。
及时反馈与调整
01
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03
定期评估工作进展
及时发现和解决潜在问题， 确保项目顺利进行。
提供建设性反馈
对团队成员的工作给予具 体、建设性的评价，帮助 他们改进。
调整工作计划
根据实际情况，灵活调整 工作计划，确保项目按时 完成。
02 如何识别猴子的责任人
明确任务与责任
01
确保每个任务都有明确的责任人 ，避免出现责任模糊或推诿的情 况。
02
在分配任务时，清晰地说明任务 的内容、要求和期限，使责任人 能够明确自己的职责。
区分猴子与问题
猴子指的是具体的任务或工作，而问 题则是需要解决的困难或障碍。
在团队中，要区分哪些是猴子，哪些 是问题，避免将两者混淆，确保团队 成员能够正确地处理任务和解决问题 。
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感谢您的观看
加强团队成员间的协作与配合
建立有效的沟通机制
01
定期召开团队会议，分享工作进展和遇到的问题，促进信息交
流和经验分享。
鼓励跨部门合作
02
打破部门壁垒，鼓励团队成员跨部门协作，共同解决问题，提
高工作效率。
执行力猴子管理法
的，而是形成我们集体的记忆，这样我们的团队才能共同 成长！
执行力猴子管理法
经理人常犯的四大执行错误
执行力猴子管理法
第一大错误：考核张三,奖励李四
“我们宣布讲究业绩、注重实效，却往往奖励 了那些专会做表面文章、投机取巧的人”
一个领导人说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚 重点何在
执行力猴子管理法
第三法则：不轻易花心
如果你什么都想要，那就什么也得不到 （价值观测试）
没有放弃， 就没有重点
执行力猴子管理法
经理人执行第四大错：迷信创新
技术创新与商业是一回事吗？
•计算机的发明者并不是ＩＢＭ。 •安徽的万燕是ＶＣＤ的发明者与市场普及者，但万燕已经消 失了。 •质量管理是美国人发明的，但真正受益的是日本企业
执行力猴子管理法
管理者常犯的错误（二）
未训练员工（缺少狼性）（华为）
对下属总是不放心（学做饭、诸葛亮）
一味宽恕不胜任的员工
只赞赏绩效最优的员工
试图操纵员工（占山为王）
不善于反思和内省
不允许部下犯错误
（美国的教育模式）
讨论: 你在管理中犯过类似的错误吗?
怎样才能有效管理?
执行力猴子管理法
——猴子管理法
执行力猴子管理法
只要是猴子，就喜欢到处跳
正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳 走了，最后导致责、权、利不对等。
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着
中
跳
又
到
跳
下
回
属
基层执行力-猴子管理法：责任使人进步
基层执行力——猴子管理法：责任使人进步责任是一只猴子●每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
●责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。
所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。
我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。
之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。
为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。
每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事，我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决?在通常的情况下，你会如何回答? 比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。
另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。
在你进公司大门之前，你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事。
但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。
问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是没时间，可做下属的却总是没事干呢?原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”的阴谋当中。
我们可以分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢?你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。
比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：“我想一想，一会再告诉你。
猴子管理法
猴子管理法很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
01责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
02“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
基层执行力猴子管理法
基层履行力猴子管理法：责任令人进步--------------上下级之间保证履行的重点●姜汝祥●★每个人的天性中一直在重复着一个永久的主题：回避风险。
★全部的履行在管理层面上都能够总结为一点：责权益的平等。
★为何当领导的老是没时间，而部下老是没工作？原由就在于猴子都从部下身上，跳到了经理的肩上。
【责任是一只猴子】我们每个人的天性里面一直都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险〞。
全部的履行在管理层面都能够归纳成为一句话，叫做“责权益的平等〞。
我以为，这个原那么是管理人员或许中层管理人员做管理的最根本要领。
之所以是最根本的要领，是由于我们每天其实都处于“回避风险，躲避责任〞的阴谋之中。
为何用“阴谋〞这个词，是由于我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣喜悦。
闭上眼想想吧，我们是否是常常会遇到这样的状况。
每日，当你推开公司大门时，常常会有职工迎面上来问你：经理，您昨天部署我们做的事,我们此刻出了点问题，你看这个事情怎么解决？在往常的状况下,你会怎样回复？比较常用的回复方式是两种：一种是：“我想想，一会儿我再告诉你〞。
此外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当怎样怎样办理。
我们每日都会遇到大批这种事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋〞，这场阴谋的名字就叫“躲避责任〞或“回避风险〞。
在你进公司大门以前,你必定方案好了今日要做这样，或许做那样的事，你一天八小时应当足以达成这些事，但事实上你会发现，只需我们一当上经理或许管理人员，你就发现你的时间完整不够用。
问题是，为何我们做经理的老是累得要死，老是发现没时间，可做部下的却老是没事干呢？原由是我们常常堕入部下“躲避责任〞或“回避风险〞阴谋中间。
我们能够剖析一下，我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室以前，全部应当达成的工作都应当部署好的，各有各的工作，各有各的责任，可是在部下请示你以后，状况发生了什么变化呢？你会发此刻大部分状况下，猴子跳到了你的身上。
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猴子管理法学习心得
猴子管理法学习心得篇一
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险;所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等.
责任是一只猴子,如果你不懂如何回答下属的请示,一转眼之间,猴子就会跳到你的身上.一旦所有下属的猴子跳到了你的身上,你就要加班加点工作,累得要死.可悲的是,你还沉浸在一种虚荣之中
为什么我们做经理的总是累得要死,总是没时间,可做下属的却总是没事干呢?原因是我们常常陷入下属〝逃避责任〞或〝回避风险〞的阴谋当中.
为什么那么多下属喜欢凡事都请示你?因为那是一种〝回避风险,逃避责任〞最好办法.
锁定责任,始终让猴子在下属的肩上.凡是计划的就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果;责任变动时要让放猴子的人清楚:猴子已经跳到另一个人身上了.
职位是责任与权力的统一,没有责任就没有权力,我们之所以能够对一个东西说同意,是因为我们对它可能出现的错误负责!
让员工照顾好自己的猴子(责任).指导员工:以终为始,不当保姆,让员工照顾好自己的猴子(责任),尽量地增加你可以支配的自由时间.
完美的细节是靠检查实现的!你只需要在某一个关键点上检查,其他时间各做各的.
管理者指导下属,重要的是提供的这个指导依据是普遍性适用的,这样你就可以帮助很多人.如果你习惯于每一件事都具体教,你就带不了多少兵.
当主管的永远都要记住一个基本的定律,这就是时间守恒定律:你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量,如果下属占有你的时间愈多,你的时间就愈少,你的时间愈少,你对组织的贡献就愈小.
对于领导来说,你必须永远争取扩大自己自由支配的时间,只有这样,你才有足
够的时间来关注团队的目标,而不是某个人的目标,关注团队的士气,而不是某个
人的士气.
对于领导来说,你要树立一种观念,员工不管大事小事,凡事都问你,说明你是
保姆,而不是领导.
一个人对于一个职责愿意承担责任,很大程度上依赖于他对这个职责的理解.
你可以授权所有的工作,但不能授权所有的职责.
所以授权的第一要点就是要找适合的人,不是所有的人都适合养你身上的猴子,授权就是转移责任,这个人在愿意承担这个责任的时候,意味着他替你承担了一个责任
老总为什么会一竿子插到底?原因在于一竿子插到底非常有效,但一竿子插到底,就等于在给自己树敌人.
不明确重点的员工,每天看上去非常忙碌,却没有上司想要的结果
一句赞美的话,影响力可长远到一辈子
承担责任是所有执行的起点与归宿,一个有执行能力的人,就是一个对自己有
责任感的人
执行型管理者最重要的品质:让下属觉得自己很重要
做不好人,做不好事,不是聪明不够,而是笨得不够彻底
如果你想要权力,那么你就凡事压着下属.超越他们;如果你想要的是业绩,就
让他们超过你
检察和信任不是一回事,检查是制度系统,人性中都有弱点,每个人都有可能犯错误,制度能帮助员工改正,发挥出员工的最大潜力.
假设你的下属犯了错,你罚了他一万块钱,但他给你带来的损失一定超过十万块,你的风险比他大,当然事前的风险的控制就由你来做,而不是他做.
猴子管理法学习心得篇二
执行实际是一门学问,是一门教你学会如何完成任务的学问,大多数情况下,一家公司和它的竞争对手之间差别就在于双方执行的能力,如果你的竞争对手在执
行方面比你做得好,它就会在各个方面领先于你,执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题,执行正成为企业成功的一个关键因素,而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难,正如柳传志所说:〝决定一个企业成功的要素有很多,其中战略.人员与运营流程是核心的三个决定性要素,如何将这三个要素有效的结合起来,是很多企业经营者面临的最大困难.而只有将战略.人员与运营有效地结合,才能决
定企业最终的成功.结合的关键则在执行.〞我认为作者的本意是在告知我们这
样的道理,不能片面地看待某一观点,追求速度的同时还要想到完美.问题的关键
是执行人对执行的理解,这取决一个人的基本素质高底,对企业文化,对工作环境,社会环境的认知程度.作者还阐述这样一个观点.执行的关键是如何做到正确的执行,书中所谓的矛盾其用意也在于此.
通过《赢在执行》一书中这么多的案例还让我感悟了这样一个观点,企业自身要有良好的执行氛围,让执行植根与企业文化中.让全体员工有良好的执行环境.
执行犹如打仗,给你充足的兵力攻占某高地,没枪没子弹只能失败.执行犹如拳击,五指不握紧如何发力击倒对方.执行是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的严密讨论.质疑.坚持不懈地跟进以及责任的具体落.
企业的发展在于执行力,但往往在实际工作中执行将受到阻挠,在实际工作中,有时领导下达的工作任务,基层就是不理解,在完成过程中积极性不高,完成质量
有限,这并不是完成这项工作任务难度有多大,也不是基层工作不认真,不努力,完全是对这项工作的重要性不理解.基层往往认为自己的工作思路对公司更有利,更能给公司带来经济效益.现在我充分的理解到这种想法是片面的,没有从整体利益上看待问题.基层的想法可以通过沟通方式讲出来,但必须象军人执行命令一样,
完成公司下达的各项工作,并通过努力在工作中作出成绩,只有这样,才能给公司
带来更多的经济效益.
《赢在执行》中提出学会运用〝猴子管理法〞,猴子其实也就是我们传统意义上的〝任务〞,每个部门都会有若干个大大小小的猴子,中层就是要管理好员工完成他们自己的任务,每天都要检查员工任务的完成情况,找出由于工作不当而出现的问题及时来解决.要学会沟通,克服〝自我主义〞,充分地授权,相信自己的员工,建立良好的监督机制,让自己的员工少犯错误,实现企业制度化.规范化.模式化.
技术化的经营管理目标.
通过学习《赢在执行》这本书,体会很多,对实际工作有很好的借鉴意义,如何把企业的决策贯彻到每个员工的实际工作中,每个员工不折不扣地执行企业的决策,这就是企业的执行力,《赢在执行》顾名思义就是企业的成功与失败取决于企业的执行力,充分理解了企业执行力的重要性,我们每个员工都要成为企业执行力的助力,而不是去当企业执行力的阻力,若真是这样,我们夏之梦娱乐有限公司发展壮大指日可待.
猴子管理法学习心得篇三
为什么领导总是很忙?员工总是在问怎么做?为什么?这是在我的日常工作中经常遇到的问题,而我从来都没有去考虑过这个问题,也没有去解决这个问题.通过学习过猴子管理法使我明白猴子=责任,每个养猴人都有自己需要养的猴子,领导只是去引导养猴人用正确的方法养猴.
领导需要回答的是选择题而不是问答题,员工存在的唯一理由就是帮领导解决问题.作为一个员工现在应该由让领导做问答题过渡到做判断题,再从做判断题过渡到做选择题.把复杂的问题简单化,把简单的问题通俗化,让领导感觉到你的高效.作为一个领导现在应该授渔而不是授鱼,提供解决方案的指导办法,具体方案让其自己想. 猴子管理法第一点是锁定责任,使猴子永远在下属身上.当下属问道自己该怎么去做的时候,我们能回答的只是给他指明方向,确定流程,在关键问题给予指导,这样才能培养员工的主观能动性. 第二点让员工养好自己的猴子.一遇到问题就立马去问领导怎么办,这是在逃避自己的责任.其实应该自己事先想好解决方法,尽可能的多想几个.在向领导提出问题的同时给出自己的解决方案,方案
一.方案二.方案三......由领导来选择,最终确定其问题的解决方案,这样员工的素质才能够等到提高.
第三点勤检查.作为一个领导对于员工提出的问题要记录下来,并询问员工的想法,和他一起讨论制定出改进方案,最后对成绩进行考核.
第四点是勤激励,让员工们快乐的养着他们的猴子.当员工有一点小进步是我
们可以给予鼓励说声〝谢谢,你真棒〞〝好样的,真厉害〞简短的话语能给员工很大的信心.当员工的能力达到一定的水平是给予他的将是高成本的鼓励.
第五点是淘汰促进提升,让每个员工都有危机感, 处理领导和下属的关系是一门艺术.如果你想要制造权利,那就凡事都超越下属;如果你想要业绩,那就让下属超越你.凡事只会请示领导的下属,不是一个好下属;不懂得放权的领导,不是一个好领导.
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每日工作心得分享因为每个工作人员在每个工作日的表现都不尽相同,与工作表现相对应,既可能高于10分,。