猴子理论
猴子理论与企业文化
猴子理论与企业文化引言：猴子理论是由美国管理学家威廉·奥南（William Oncken）提出的一种管理理论，这一理论在企业文化建设中具有重要的指导意义。
本文将详细介绍猴子理论的概念和原理，并探讨其在企业文化中的应用。
一、猴子理论的概念和原理猴子理论是一种描述工作分配和责任划分的管理理论。
根据猴子理论，每个工作任务都可以看作是一只“猴子”，而这只猴子应该属于谁，是由谁来负责养护和管理的，这就是猴子理论的核心概念。
猴子理论的原理可以概括为以下几点：1. 猴子应该留给最适合的人：根据猴子理论，每个工作任务都应该交给最适合的人来完成。
只有这样，才能确保任务能够高效地完成，并减少沟通和协调的成本。
2. 猴子应该留在下属身上：猴子理论强调，领导者应该将猴子留在下属身上，让他们承担更多的责任和工作任务。
这样不仅可以提高下属的工作能力和责任心，还能有效地分担领导者的工作压力。
3. 猴子的喂养和管理：猴子理论认为，一旦猴子被交给下属，领导者应该定期与下属进行沟通和协调，确保猴子得到适当的喂养和管理。
只有这样，才能保证任务的顺利完成。
二、猴子理论在企业文化中的应用1. 建立明确的责任分工：企业文化的建设需要明确每个员工的责任和工作任务。
根据猴子理论，企业应该将每个任务交给最适合的人，并确保每个人都清楚自己的责任和任务。
这样可以提高工作效率，避免任务的重复和冲突。
2. 培养员工的主动性和责任心：猴子理论强调将猴子留在下属身上，让他们承担更多的责任和工作任务。
在企业文化建设中，领导者应该鼓励员工主动承担责任，并给予他们适当的支持和培养。
这样可以培养员工的主动性和责任心，提高整个团队的工作效率。
3. 加强沟通和协调：猴子理论强调领导者与下属之间的沟通和协调。
在企业文化建设中，领导者应该与下属定期进行沟通，了解他们的工作进展和需求，给予适当的指导和支持。
这样可以提高团队的协作能力，促进任务的顺利完成。
4. 建立积极的工作氛围：猴子理论认为，猴子的喂养和管理是确保任务顺利完成的关键。
管理定律之猴子理论
管理定律之猴子理论猴子乃是动物之精，和动物有关的管理定律怎么能少了猴子的戏呢？但可惜，本文要说的猴子理论却似乎把猴子作为了反面角色。
话说实验员把A、B、C、D、E五只饿极了的猴子关在一个笼子里，笼子上头掉着一串香蕉，正下方是一个箱子，如果猴子要拿香蕉必须爬上箱子。
实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去爬箱子，就会有大水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。
首先会有猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，它们慌忙用手抱住头，当手离开香蕉的时候，水就立即停止喷射。
每只猴子都去尝试了，都得到了同样的结果，开始不明白为什么，但后来知道只要去爬箱子拿香蕉，就会有大水喷来。
於是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，因为有水会喷出来！后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新猴子（姑且称为F猴子）关到笼子里。
F看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子揍了一顿。
因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉。
这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没有拿到香蕉，当然这五只猴子就没有被水喷到。
后来实验人员再把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子（G猴子）关到笼子里，G猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子揍了一顿。
那只F猴子打的特别用力,G猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。
后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了。
大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被其他猴子扁。
这是这更像一个好玩的寓言，可以用来暗喻现实中很多传统、文化、习惯甚至潜规则的形成和由来。
如果你真正喜欢并参悟了这则小故事，那么你就可以看穿很多东西并在工作当中游刃有余。
正确认识企业文化当新人进入了一家新的企业，无论国企还是外企，肯定有着很多让新人不习惯的一些方法、规则和习惯，聪明的人统一称之为“企业文化”。
初出茅庐、血气方刚的年轻人可能会对很多就有的企业传统和文化嗤之以鼻，甚至不屑一顾或激烈反抗，进而造成自己的心态变化整天只知道抱怨，长期以往职业道路自然艰辛。
猴子理论与企业文化
猴子理论与企业文化引言：猴子理论和企业文化是管理学中两个重要的概念。
猴子理论强调领导者应该将问题和责任下放给下属，以提高团队的效率和自主性。
而企业文化则是指组织内部的价值观、信念、行为准则等共同的文化特征。
本文将探讨猴子理论如何与企业文化相结合，以实现组织的发展和成功。
一、猴子理论的基本原理猴子理论是由管理学家威廉·奥南提出的，他认为领导者应该将问题和责任下放给下属，以提高团队的效率和自主性。
根据猴子理论，每个问题都是一只“猴子”，它应该属于最早发现它的人。
然而，往往领导者会不断地接过下属的“猴子”，导致自己负担过重，下属缺乏成长机会。
二、企业文化的重要性企业文化是组织内部的共同价值观、信念和行为准则的集合体。
它对组织的发展和成功起着重要的作用。
优秀的企业文化可以激励员工的积极性、增强团队凝聚力、提高工作效率，进而推动组织的创新和发展。
三、猴子理论与企业文化的结合1. 下放责任与信任猴子理论强调领导者应该将问题和责任下放给下属，这需要建立在信任的基础上。
优秀的企业文化应该鼓励员工主动承担责任，并给予他们足够的信任和支持。
领导者可以通过设立明确的目标和指导原则，为员工提供自主决策的机会，从而激发他们的创造力和责任感。
2. 激发员工的积极性企业文化应该鼓励员工的积极性和主动性，使他们能够主动发现问题并解决问题。
猴子理论的核心思想是将问题下放给下属，这需要员工具备一定的能力和主动性。
优秀的企业文化应该为员工提供培训和发展机会，提高他们的能力水平，使他们能够更好地承担责任。
3. 建立良好的沟通机制猴子理论的实施需要领导者和下属之间建立良好的沟通机制。
企业文化应该倡导开放的沟通氛围，鼓励员工与领导者之间进行有效的沟通和反馈。
领导者应该倾听员工的意见和建议，及时解决他们遇到的问题，从而提高组织的工作效率和员工的满意度。
4. 奖励与激励机制猴子理论的实施需要建立相应的奖励与激励机制，以鼓励员工的积极性和主动性。
猴子理论与企业文化
猴子理论与企业文化一、引言企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为准则和工作方式，它对企业的发展和员工的行为产生着重要的影响。
而猴子理论是一种关于领导与员工之间权力分配和责任承担的管理理论。
本文将探讨猴子理论如何与企业文化相结合，以提高企业的绩效和员工的工作满意度。
二、猴子理论的概述猴子理论最早由美国管理学家威廉·奥内尔提出，他通过观察猴群的行为发现，员工往往将问题和任务“扔”给上级，导致上级承担过多的责任。
猴子理论强调员工应该承担更多的责任和主动性，而领导者则应该匡助员工解决问题，而不是接过员工的任务。
三、猴子理论与企业文化的关系1. 员工责任承担：企业文化应该倡导员工承担责任的精神，鼓励员工主动解决问题和提出创新的想法。
猴子理论的理念与此相符，领导者应该让员工自主承担任务，并提供必要的支持和指导，以培养员工的成长和发展。
2. 领导者角色转变：传统的领导者往往承担过多的责任，猴子理论提醒领导者要学会“不接猴子”，即不接过员工的任务。
企业文化应该强调领导者的角色是引导和支持员工，而不是替员工解决问题。
领导者应该鼓励员工独立思量和解决问题的能力，以提高整个团队的工作效率和创新能力。
3. 沟通和协作：企业文化应该鼓励员工之间的沟通和协作，以促进知识分享和团队合作。
猴子理论强调员工应该主动与领导者沟通问题，并提出解决方案。
领导者则应该提供积极的反馈和支持，以激发员工的工作动力和创造力。
四、猴子理论与企业文化的实施步骤1. 建立共同的价值观：企业应该明确和传达企业的核心价值观，以引导员工的行为和决策。
这些价值观应该包括责任承担、创新和团队合作等要素，与猴子理论的理念相契合。
2. 培养员工的自主性：企业应该提供培训和发展机会，以提高员工的专业能力和自主解决问题的能力。
领导者应该鼓励员工主动承担任务，并提供必要的支持和指导。
3. 建立开放的沟通渠道：企业应该建立开放和透明的沟通渠道，鼓励员工与领导者分享问题和解决方案。
猴子理论与企业文化
猴子理论与企业文化一、引言企业文化是指在企业内部形成的一种特定的价值观、行为准则和工作方式，它对企业的发展和员工的行为产生重要影响。
猴子理论是一种管理理论，通过将工作任务比喻为猴子，强调员工应主动承担责任和解决问题，从而提高工作效率。
本文将探讨猴子理论与企业文化之间的关系，并提供一些实践建议。
二、猴子理论的核心概念猴子理论由美国管理学家威廉·奥南提出，他将工作任务比喻为一只猴子，强调员工应主动承担责任并解决问题。
根据猴子理论，当员工向上级汇报问题时，问题就成为了上级的“猴子”，上级需要解决问题。
然而，如果上级一直接受员工的问题，就会导致上级承担过多的工作负担，员工则缺乏主动性和责任感。
三、猴子理论与企业文化的关系1. 培养责任感和主动性猴子理论强调员工应主动承担责任和解决问题，这与企业文化中培养员工责任感和主动性的目标是一致的。
通过将猴子理论融入企业文化中，可以激励员工主动思考和解决问题，提高工作效率和创新能力。
2. 建立良好的沟通和合作机制猴子理论要求员工向上级汇报问题，这需要建立良好的沟通和合作机制。
在企业文化中，也应该注重沟通和合作，打破部门之间的壁垒，促进信息流通和团队合作，以便更好地解决问题和推动工作。
3. 培养自我管理和自我激励能力猴子理论鼓励员工自我管理和自我激励，这与企业文化中培养员工自主性和自我激励能力的目标相一致。
企业可以通过提供培训和发展机会，激励员工主动学习和成长，提高自我管理和自我激励能力。
四、实践建议1. 设定明确的目标和责任企业应该设定明确的目标和责任，让员工清楚知道自己的工作任务和责任范围。
员工应该明白，他们是问题的拥有者和解决者，而不是将问题推给上级。
2. 建立开放的沟通渠道企业应该建立开放的沟通渠道，鼓励员工向上级汇报问题，并提供解决问题的支持和资源。
同时，也应该鼓励员工之间的沟通和合作，促进信息共享和团队合作。
3. 培养员工的自我管理能力企业应该注重培养员工的自我管理能力，通过提供培训和发展机会，帮助员工提高自我管理和自我激励能力。
概率学理论1：无限猴子定理
无限猴子定理无限猴子定理指一只猴子随机在打字机键盘上按键，最后必然可以打出法国国家图书馆的每一本图书。
起源无限猴子定理是来自E.波莱尔一本1909年出版谈概率的书籍，当中介绍了“打字的猴子”的概念。
这个定理是概率论中的柯尔莫哥洛夫的零一律的其中一个命题的例子。
不过，当波莱尔在书中提出零一律的这个特例时，柯尔莫哥洛夫的一般叙述并未给出（柯尔莫哥洛夫那本概率论的著作直到1933年才出版）。
零一律是概率论中的一个定律，它是安德雷·柯尔莫哥洛夫发现的，因此有时也叫柯尔莫哥洛夫零一律。
其内容是：有些事件发生的概率不是几乎一（肯定发生），就是几乎零（肯定不发生）。
这样的事件被称为“尾事件”。
尾事件是由无限多的随机变量的序列来定义的。
比如它不是与X1的值无关。
比如假如我们扔无限多次硬币，则连续100次数字面向上的事件是一个尾事件。
定义一般关于此定理的叙述为：有无限只猴子用无限的时间会产生特定的文章。
其实不必要出现了两件无限的事物，一只猴子打字无限次已经足够打出任何文章，而无限只猴子则能即时产生所有可能的文章。
其他取代的叙述，可能是用英国博物馆或美国国会图书馆取代法国国家图书馆；另一个常见的版本是英语使用者常用的，就是猴子会打出莎士比亚的著作。
欧洲大陆还有一种说法版是猴子打出大英百科全书。
证明直接证明两个独立事件同时发生的概率等于其中每个事件单独发生的概率的乘积。
比如，在某一天悉尼下雨的可能性为0.3，同时旧金山地震的可能性是0.008（这两个事件可以视为相互独立的），那么它们同时发生的概率是0.3 × 0.008 = 0.0024。
假设一个打字机有50个键，想要打出的字是“banana”。
随机的打字时，打出第一个字母“b”的概率是1/50，打出第二个字母“a”的概率也是1/50 ，因为事件是独立的，所以一开始就打出单词“banana”的概率是：(1/50) × (1/50) × (1/50) × (1/50) × (1/50) × (1/50) = (1/50)6这个概率小于150亿分之1。
圆周率 猴子定理
圆周率猴子定理哎呀，说起圆周率和猴子定理，这俩事儿听起来八竿子打不着，但让我给你娓娓道来，你就知道它们之间其实挺有趣的。
先说说圆周率，这玩意儿，就是圆的周长和直径的比值。
小时候学数学，老师总说圆周率是3.14159，但后来才知道，这数字后面还有无数位，无穷无尽。
有的数学家甚至用电脑算到了小数点后几万亿位，真是让人佩服得五体投地。
不过，说实话，日常生活中，我们用到的圆周率，3.14就差不多了，除非你是搞科研的，需要精确到小数点后很多位。
然后是猴子定理，这名字听起来挺逗的，其实它还有个高大上的名字，叫“无限猴子定理”。
这个定理说的是，如果让一只猴子在打字机上随机敲击键盘，只要时间足够长，它最终会打出莎士比亚的全部作品。
听起来是不是有点荒谬？但这就是概率论里的一个经典例子，说明在无限的时间里，任何看似不可能的事情都有可能发生。
那么，圆周率和猴子定理有啥联系呢？让我给你举个例子。
想象一下，如果让一只猴子在键盘上随机敲击数字，敲击的时间足够长，理论上，它也能敲出圆周率的无限小数序列。
虽然这个概率小到几乎可以忽略不计，但理论上是可能的。
这就像猴子打出莎士比亚作品一样，虽然荒谬，但理论上是成立的。
这事儿听起来挺搞笑的，但也挺让人深思。
我们生活中很多事情，看似不可能，但只要时间足够长，条件足够多，也许就真的能发生。
就像圆周率，看似简单的一个数字，背后却隐藏着无穷的奥秘。
而猴子定理，虽然听起来荒诞，却揭示了概率论的奇妙。
所以，下次当你听到圆周率和猴子定理的时候，不妨想想这个有趣的联系。
它们告诉我们，世界之大，无奇不有，只要我们敢于想象，没有什么是不可能的。
猴子理论与企业文化
猴子理论与企业文化一、引言企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、信念和行为准则，是企业发展的灵魂和核心竞争力。
猴子理论是由美国管理学家威廉·奥奇特提出的一种管理理论，通过猴子的比喻来描述工作中的责任分配和管理方式。
本文将探讨猴子理论对企业文化的影响以及如何将其运用于企业文化建设中。
二、猴子理论的核心概念猴子理论中的“猴子”指的是工作任务或问题，而“背猴子”的意思是承担责任并解决问题。
根据猴子理论，猴子应该在最早的可能时刻被“还给”下属，以提高组织的效率和员工的责任感。
在实际工作中，经常出现领导者承担过多的猴子，导致员工缺乏主动性和创造力的问题。
三、猴子理论对企业文化的影响1. 培养责任感和主动性猴子理论强调将责任下放给员工，鼓励员工主动承担猴子并解决问题。
这种管理方式能够培养员工的责任感和主动性，激发员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力。
2. 优化组织效率通过合理的猴子管理，可以避免领导者承担过多的猴子，使领导者能够更好地专注于战略规划和决策制定。
同时，员工承担更多的猴子，能够更好地发挥员工的专业能力和经验，提高组织的效率和执行力。
3. 建立合作与信任猴子理论鼓励员工之间的合作和相互支持，通过共同承担猴子来解决问题。
这种合作与信任的氛围能够促进团队的凝聚力和协作能力，提高工作效率和质量。
四、将猴子理论运用于企业文化建设1. 建立明确的责任分工在企业文化建设中，应该明确每个岗位的责任和职责，将猴子合理地分配给相应的员工。
通过明确的责任分工，能够避免责任模糊和任务交接不清的问题，提高组织的协同效率。
2. 培养员工的主动性和创造力企业应该鼓励员工主动承担猴子，并提供相应的培训和支持，以提高员工的能力和自信心。
同时，领导者应该给予员工更多的信任和授权，激发员工的创造力和创新意识。
3. 建立开放和包容的沟通氛围企业应该建立开放和包容的沟通氛围，鼓励员工提出问题和建议。
领导者应该倾听员工的声音，并及时给予反馈和支持，以促进员工的成长和发展。
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【猴子管理法则】猴子管理法则来源背上的猴子——由比尔翁肯 (Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。
”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。
从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。
”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。
不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。
”关于作决定，记住以下准则：一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。
你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。
你认为，相比较而言哪一个方案更好？”“我觉得A方案更好一些。
”“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”“噢，有道理，看来用E方案更好。
”“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”“我明白，应该选择B方案。
”“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。
”凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。
训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻：一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。
他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。
越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
这是一个比较成功的个例，下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。
“猴子”在哪儿每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
让我们再想象一下，一个经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来。
两人碰面时，小李打招呼道：“早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。
这两个相同之处是：一、经理知道自己应该参与解决问题；二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说：“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前，“猴子”在谁的背上？下属的背上。
两人走开之后，又在谁的背上？经理的。
一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。
在接收这只“猴子”的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。
而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问：“经理，怎么样了？”（这叫监督）或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。
他离开时说：“好的，给我一份备忘录。
”我们分析一下这个场景。
“猴子”现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但“猴子”准备跳跃了。
观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。
现在该由谁来采取行动？经理。
如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。
或者，设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。
结束的时候经理说：“需要帮助尽管告诉我。
”我们就此做一个分析。
同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。
根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了“猴子”？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。
经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标并补充说：“我会草拟一个大纲和你讨论。
”我们也来分析一下。
下属得到了一份新工作并负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动前，他肩负着“猴子”，而下属也无法开展工作。
为什么会发生以上这些情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。
当然，可以培训“猴子”合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的“猴子”。
设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。
在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。
所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。
想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。
真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。
”最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。
要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子”时，也就失去了自由支配的时间。
经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。
晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。
第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。
猜到是谁了吧？这下好了。
他现在知道谁真正为谁工作了。
而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。
于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。
周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的“猴子”。
而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。
其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。
摆脱“猴子”当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。
周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。
他把他们逐一叫进办公室。
每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。
有些“猴子”也许要花更长的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以暂时决定先让“猴子”在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。
当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。
在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。
后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问：“怎么样了？”当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。
你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。
我不会帮助一个没有问题的人。
这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。
你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。
”经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然明白再也不用关门了，他所有的“猴子”都不见了。
当然他们都会回来，但只在约定的时间。
“猴子”的照料与喂养对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。