部门职能界定与划分 PPT
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质量管理体系(QMS)运行培训PPT课件
15
QMS的运行与保持
—人员的培训与效果考核 —产品设计开发工作的规范 —产品生产和服务提供过程的控制 —产品防护与标识管理 —软件的测试、外购件的验收以及系统集成的验证和系
统集成过程的验收 —培训客户资料的保留 —产品售后服务的提供以及证据保留 —客户反馈信息的处理与证据保留 —按照规定进行QMS内审和管理评审
5
QMS文件管理与贯彻执行
文件管理： —严禁在受控文件上面乱写乱画 —严禁将受控文件随意丢弃 —文件发放前必须经指定的人员批准 —要保留文件发放记录 —文件发放记录要具有唯一追溯性 —文件更改必需按照既定的程序执行，严禁随意更改 —文件作废必须按照规定执行
6
QMS文件管理与贯彻执行
概括为五大类，形成一个金字塔，即：
4
QMS文件管理与贯彻执行
文件具有如下价值（记录是一种特殊类型的文件）：
1.满足顾客要求和质量持续改进 2.提供适宜的培训—可以作为培训教材 3.具有重复性和可追溯性 4.提供客观证据 5.评价质量管理体系有效性和持续适宜性 6.在同一时间内向大众传播一致的信息 7.节省时间，不需要对方法和过程每次都进行说明 8.可以作为记录和备忘录 9.有助于输出的一致性 10.提供沟通的渠道和实施的方法
18
QMS体系运行常见的不符合
—件管理方面
文件乱写乱画，随意更改 文件保存不良，有磨损，导致内容不清晰 受控文件遗漏受控标识 文件没有分类归档标识，导致审核时不易查找到 文件发放不到位 外来文件识别不充分 外来文件没有控制分发
19
QMS体系运行常见的不符合
QMS执行方面： —所做与所写不一致 —填写的记录不具有可追溯性 —质量目标没有进行考核分析 —对质量方针的含义有多种理解 —职责履行不到位 —记录填写不完整 —记录填写不及时，喜欢做备忘录或提前填写
QMS的运行与保持
—人员的培训与效果考核 —产品设计开发工作的规范 —产品生产和服务提供过程的控制 —产品防护与标识管理 —软件的测试、外购件的验收以及系统集成的验证和系
统集成过程的验收 —培训客户资料的保留 —产品售后服务的提供以及证据保留 —客户反馈信息的处理与证据保留 —按照规定进行QMS内审和管理评审
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QMS文件管理与贯彻执行
文件管理： —严禁在受控文件上面乱写乱画 —严禁将受控文件随意丢弃 —文件发放前必须经指定的人员批准 —要保留文件发放记录 —文件发放记录要具有唯一追溯性 —文件更改必需按照既定的程序执行，严禁随意更改 —文件作废必须按照规定执行
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QMS文件管理与贯彻执行
概括为五大类，形成一个金字塔，即：
4
QMS文件管理与贯彻执行
文件具有如下价值（记录是一种特殊类型的文件）：
1.满足顾客要求和质量持续改进 2.提供适宜的培训—可以作为培训教材 3.具有重复性和可追溯性 4.提供客观证据 5.评价质量管理体系有效性和持续适宜性 6.在同一时间内向大众传播一致的信息 7.节省时间，不需要对方法和过程每次都进行说明 8.可以作为记录和备忘录 9.有助于输出的一致性 10.提供沟通的渠道和实施的方法
18
QMS体系运行常见的不符合
—件管理方面
文件乱写乱画，随意更改 文件保存不良，有磨损，导致内容不清晰 受控文件遗漏受控标识 文件没有分类归档标识，导致审核时不易查找到 文件发放不到位 外来文件识别不充分 外来文件没有控制分发
19
QMS体系运行常见的不符合
QMS执行方面： —所做与所写不一致 —填写的记录不具有可追溯性 —质量目标没有进行考核分析 —对质量方针的含义有多种理解 —职责履行不到位 —记录填写不完整 —记录填写不及时，喜欢做备忘录或提前填写
《部门职能梳理》PPT课件
组 织 结 构 图
岗位关系是否明确，领导、汇报关系是 否清楚？
岗位关系明确，领导、汇报关系清楚
内部岗位设置是否合理？工作设计是精 简高效？否
不合理。效率需要提高。
其它补充
通力协作 共创佳绩
三、部门职能分析表
3
判断维度
流程顺序是否正确？否
建议
内部流程需要梳理，但尚未影响整体工作。
部门主要涉及流程请列举出来。
通力协作 共创佳绩
一、总经办组织架构图
B
总经办主任 1人
C D
人 事 主 管 1 人
行 政 主 管 1 人
信 息 部 经 理 1 人
安全 员1人 （待 招）
人 事 专 员 1 人
人 事 助 理 1 人
前 台 1 人
行 政 助 理 1 人
车 队 队 长 1 人
司 机 3 人
保 安 队 长 1 人
保 安 7 人
建立和完善人力资源管理体系，实现人力资源有效配置和合理开发，使公司的人力资源管理规范 化、系统化、有计划的推进和提升。 制定和完善人力资源管理制度。 负责人员招聘和录用。 负责公司中层及以下人员的月度薪资核算。 负责培训开发。 负责绩效管理和绩效考核实施。 负责员工关系、社保、公积金、员工福利。 企业文化建设和员工活动开展。 工伤事故处理。 劳动争议处理。 建立和完善公司行政管理流程和制度。 负责起草公文，并提交审核发布，监督执行。 负责公司门卫管理（人员进出、车辆进出、物资进出）。 负责公司及本部门的7S管理。 负责基建工程、绿化、环境卫生、维修、发电机房管理、配电房管理等勤务工作。 负责档案管理。 负责前台接待。 负责非生产物资采购（办公用品、日用品、礼品等） 车辆管理及公务用车安排。 负责食堂管理。 负责宿舍管理。
部门职能职责梳理ppt课件
协调/配合
履行该职能
履行该职能
履行该职能
• 需要进行哪些协调
• 需要做哪些计划？ • 需要组织哪些工作？
工作？
• 制定哪些规则？ • 需要承担哪些工作？ • 需要如何配合开展 工作？
指导/监控
履行该职能 •需要做哪些指导？ •需要实施怎样的 监控？
职能模块二
职能模块三 职能模块…
横向上将每一块职能按照管理功能进行细化描述
•计算与发放公司本部员工 管理部门提供
的薪酬
员工薪酬数据
•办理员工的法定福利
•办理新进员工、考核结果、
人事异动后的薪资调整
•监督、指导下属控股公司 薪酬福利的计算与发放工 作 •根据薪资计划，控制各部 门人员编制和薪资总额
绩效管理
培训管理
员工职业 发展 员工关系
人事管理
11
部门职能撰写要点
一级职能编写要求： • 用名词性短语概括本部门的本部门的主要业务和管理职能。
竞争项目与竞争对手 进行调研并编制调研报告提交总
经理审议
合作广告公司方案的评审
选择媒体并发布广告。
负责拟定销售价格体系与销售政策。
提炼楼盘卖点，制订具体的项目销 售策划方案并组织实施。
根据项目楼盘进展状况，制订季度、 月度、周推广工作方案，呈报总经 理。 负责根据销售公司各时期的销售计 划，制订相应的推广策划方案，配 合销售公司销售工作的开展。 根据公司有关推广工作的要求，实 施各项推广方案及措施。
三级职能：从二级职能分解的具体业务活 动，三级职能都是一些具体的作业项目, 可 称为“工作任务”
三级职能
三级职能
说明：岗位、科次、部门、中心、公司， 是一个递进的管理层次，职能层次也会发 生转化。
组织架构及各部门主要职能介绍PPT课件
大型饭店前厅部组织机构
前厅部经理
房务 总监
文秘
预订主管 大堂副理
大堂主管
总台主管 收银主管 问讯领班 商务中心主管 其他附设机构
预订员
迎宾领班 行李领班 机场接 待领班
接待领班 收银领班 问讯员 服务员
迎宾员 行李员 接待员
接待员 收银员
18
酒店各部门主要职责介绍
受理预订 听取宾客的住店要求，如果合适就予以受理
(一年至少有六个月能使用)。
23
酒店各部门主要职责介绍
康乐服务项目的分类
运动类项目
保健类项目
休闲类项目
24
酒店各部门主要职责介绍
康乐部分类管理组织结构图
运动类主管
网球 保龄球 台球
健身房 游泳池
康乐部经理
保健类主管
桑拿浴 美容美发
25
酒店各部门主要职责介绍
康乐部分项目管理组织结构图
康乐部 经理
4
酒店组织结构图
董事长
总经理助理
总经理
人
财 务
营
客 房
餐 饮
采 购
保 安
工 程
娱 乐
康 乐
事
部
销
部
部
部
部
部
部
部
部
部
5
酒店各部门主要职责介绍
• 行政办公室 • 行政办公室在总经理对酒店实行经营管理过程中，起
着重要的沟通上下、联系左右、协调内外的主导作用 。具体负责各类文件的打印、收发、归档工作，负责 处理各类往来信函、电传、电报，及时上传下达，接 听电话并做留言记录，安排酒店高级管理人员值班表 ，做酒店各种例会的会议纪要及发放工作。
部门划分与组织结构ppt
工资等级 四级 薪酬类型
日期 2010年11月
协助行政人事部经理保证公司内部管理体系的完整和平稳运行 管理公司后勤服务工作 处理公司与法律相关事务和重要文件的存档和保管规划 完成行政人事部经理交办的其他任务
营业员
岗位名称 营业员 所在部门 零售事业部
岗位编号 0006 岗位定员
直接上级 零售事业部经理、门店经理
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
职位特征模型
提高MPS的五方面的策略：
形成自然的工作单位 归并任务 建立客户联系 纵向扩展职位 开通反馈渠道
职位设计的要求
着眼于顾客满意 着眼于雇员满意 着眼于组织的利益
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计原则
具体流程： 挑选典型职位：对公司的7个典型职位进行职位评
价 职位评价方法——要素计点法
报酬要素定义及等级划分
评分标准
评价内容
5分
4分
3分
2分
1分
权重
业绩表现
业绩超过目标， 业绩达到目标，业绩未完全达
表现杰出
表现良好
到目标，表现
合格
业绩与目 标有一定 差距，表 现较差
业绩与目标 40% 有很大差距， 表现不合格
报酬要素等级点值界定
报酬要素
业绩表现 技能 沟通 自主性
相关工作经验 学历 总计
合计
等级
123 4
5
400 80 160 240 320 400
100 20 40 60 80 100
100 20 40 60 80 100
100 20 40 60 80 100
部门职能界定与划分..
一级职能 二级职能
三级职能
部门 一级 职能
部门 二级 职能
部门三级职能
人力行 政总监
人力资 源经理
招聘 专员
培训 专员
人事 专员
绩效 专员
薪酬 专员
制度 、流 程建 设与 完善 组织 与职 位管 理
完善集团人力行政管理制度和流程,并组织推进实施 组织定期对本部门所归口的管理制度和流程的有效性和实 用性进行评审，并对存在的问题进行分析与改进 依据公司战略发展阶段，适时提出调整集团组织结构的建 议 对公司各岗位进行工作分析和岗位评估，编制人员岗位资 质要求和岗位职责说明书
•行业定位
业务流程 组织架构 部门职能
•主业务流程（订出） •产品开发流程 •产品生产流程 •管控流程 •支持服务流程 •直线职能制 •矩阵式 •事业部制 •部门设置 •管理层级、幅度 •职能设计（战略） •职能罗列与梳理 •职能划分与界定 •职能分级稳缩） •竞争战略（低差集） •职能战略（策略）
实战篇
1.2职能分解应把握以下几个原则： 业务活动的独立性（性质单一的活动） 业务活动的可操作性（可操作的具体活动）
避免重复和脱节（重叠与空白）
专业化分解 • 当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求。在职能 逐级分解的同时，应该相同的职能放在同一模块，以提高职能 专业化水平。例如：培训与考核分列；研发与技术支持分列等 执行与监督、执行与审批的职能分开设立 • 在职能分解过程中，需要考虑将各模块中的制约职能独立出来 ，以保证其制约职能的独立性和公正性。
部门三级职能界定与划分
目 录
第一部分：基础篇（概念意义） 第二部分：实战篇（方法步骤）
2
课程收益
• 1、掌握部门三级职能概念 • 2、掌握部门职能划分依据 • 3、掌握部门职能界定办法
部门职能梳理PPT课件
➢ 建立良好的外部公共关系，与工商、质监、公安、消防、供电、天然气、街道办、高新区管委会 等政府主管部门建立良好的关系。
➢ 负责本部门员工队伍建设以及员工的培养。
➢ 负责部门工作计划的制定、工作总结和分析。
➢负责本部门员工工作业绩的考核和绩效薪酬的分配。
➢负责组织制定、优化本部门的管理制度和流程。
➢ 负责制度执行的推进与监督、控制，不断完善部门管理。
总经办集人力资源管理、行政管理、网络管理、后勤服务、安全管理、 基建工程等于一身；总经办主任身兼数职，导致全而不专，兼而不管， 工作难有实效。人力资源管理、行政管理、网络管理、安全管理是急 需改善的，需要有相应的专人来专司其职。
部门结构图是否完整，核定岗位是否全 部出现？ 否
不完整，主要是基层岗位设置未体现。
部门核心职责是否 1、总经办的部门定位和核心职责不清晰，已不适应公司目前的发展趋势，急需进行相应 核 层次清晰，明确体 的拆分和梳理并从总经办剥离，成立新的部门。 心 现出来？ 职 责否
部门核心职责分解 基本清晰。 描述是否清晰？
否
其它补充
4
通力协作 共创佳绩
三、部门职能分析表
2
判断维度
建议
部门内分工是否清晰，主要职责是否有 人员保证？ 否
➢车辆管理及公务用车安排。
➢负责食堂管理。
➢负责宿舍管理。
2
通力协作 共创佳绩
二、部门职能梳理图
3 信息网络管理
4
安全管理
5
环境管理
6 公共关系建立
7
部门管理
➢负责公司信息化规划及建设。 ➢建立和完善信息网络管理制度。 ➢维护办公网络系统安全，负责电脑及网络设备、设施的维护保养，确保正常使用。 ➢负责办公网络自动化建设，实现总公司与各分公司的网络对接和匹配。 ➢负责ERP系统的应用和管理。 ➢负责IT资产的采购配置及IT资产管理。
➢ 负责本部门员工队伍建设以及员工的培养。
➢ 负责部门工作计划的制定、工作总结和分析。
➢负责本部门员工工作业绩的考核和绩效薪酬的分配。
➢负责组织制定、优化本部门的管理制度和流程。
➢ 负责制度执行的推进与监督、控制，不断完善部门管理。
总经办集人力资源管理、行政管理、网络管理、后勤服务、安全管理、 基建工程等于一身；总经办主任身兼数职，导致全而不专，兼而不管， 工作难有实效。人力资源管理、行政管理、网络管理、安全管理是急 需改善的，需要有相应的专人来专司其职。
部门结构图是否完整，核定岗位是否全 部出现？ 否
不完整，主要是基层岗位设置未体现。
部门核心职责是否 1、总经办的部门定位和核心职责不清晰，已不适应公司目前的发展趋势，急需进行相应 核 层次清晰，明确体 的拆分和梳理并从总经办剥离，成立新的部门。 心 现出来？ 职 责否
部门核心职责分解 基本清晰。 描述是否清晰？
否
其它补充
4
通力协作 共创佳绩
三、部门职能分析表
2
判断维度
建议
部门内分工是否清晰，主要职责是否有 人员保证？ 否
➢车辆管理及公务用车安排。
➢负责食堂管理。
➢负责宿舍管理。
2
通力协作 共创佳绩
二、部门职能梳理图
3 信息网络管理
4
安全管理
5
环境管理
6 公共关系建立
7
部门管理
➢负责公司信息化规划及建设。 ➢建立和完善信息网络管理制度。 ➢维护办公网络系统安全，负责电脑及网络设备、设施的维护保养，确保正常使用。 ➢负责办公网络自动化建设，实现总公司与各分公司的网络对接和匹配。 ➢负责ERP系统的应用和管理。 ➢负责IT资产的采购配置及IT资产管理。
公司定岗定编原理与操作PPT95页
第22页，共96页。
什么是组织？
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构
总经理
岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核
职等架构； 薪酬福利
人才测评； 能力管理
第10页，共96页。
岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
什么是管理信息系统？
企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决 /合作者
顾客
销售
财务
决策
加工
设计
采购
第8页，共96页。
岗位设计考虑的主要方面
主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
什么是组织？
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构
总经理
岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核
职等架构； 薪酬福利
人才测评； 能力管理
第10页，共96页。
岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
什么是管理信息系统？
企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决 /合作者
顾客
销售
财务
决策
加工
设计
采购
第8页，共96页。
岗位设计考虑的主要方面
主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
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关键职能 成本管理、员工士气管理
一般职能
现场5S管理 设备管理 安全管理 物料管理
基础篇
2、什么是部门三级职能
一级职能 二级职能
即核心职能：例生产部的一级职能就是生产管理。一 级职能是对部门内各相对独立的职能的分类；第一级 职能是设立部门的依据。
即部门专业职能：为完成一级职能而必须开展的几个 方面的管理为二级职能；二级职能是对一级职能中单 项工作的概要划分；第二级职能是设立科室的依据。
部门三级职能界定与划分
目录
第一部分：基础篇（概念意义） 第二部分：实战篇（方法步骤）
2
课程收益
• 1、掌握部门三级职能概念 • 2、掌握部门职能划分依据 • 3、掌握部门职能界定办法
3
基础篇
• 1、部门职能划分依据 • 2、什么是部门三级职能 • 3、为何要将职能划分为三级
4
基础篇
1、部门职能划分依据 • 思考，部门职能从何而来？
基础篇
2、什么是部门三级职能 • 从职能的性质来看，以人力资源部为例
使命职能 专业职能
依据公司战略目标及年度经营计划，建立和完善 人力资源管理和制度流程体系，实现人力资源有 效配置和合理开发，使人力资源持续增值。
人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、 绩效管理、员工关系管理、员工职业生涯规划
实战篇
1.2职能分解应把握以下几个原则： 业务活动的独立性（性质单一的活动）
业务活动的可操作性（可操作的具体活动）
避免重复和脱节（重叠与空白）
专业化分解 • 当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求。在职能
逐级分解的同时，应该相同的职能放在同一模块，以提高职能 专业化水平。例如：培训与考核分列；研发与技术支持分列等 执行与监督、执行与审批的职能分开设立 • 在职能分解过程中，需要考虑将各模块中的制约职能独立出来 ，以保证其制约职能的独立性和公正性。
• 以组织规模及组织结构相匹配的原则 • 根据组织规模及组织结构设置来匹配相应的职能，以及职能开展的深度情况 • • 权力委让而责任不委让的原则 • 设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权放给下级
，那这个事情我不负责了。比如，财务总监是掌握大方向的，财务部经理就 要亲自做一些工作，会计师要去记帐算帐。权力委让，并不等于责任委让。 并不等于出了财务问题财务总监不负责。
可采用自下而上，由外及里等梳理，做 到不遗漏
还有未被列入的事项吗？
以专业分工、流程导向原则从粗到细来 编制一、二、三级职能，同类项合并，
不交叉、不重叠
这样归类准确吗？
就接口事项主动与相关部门确认，找出 重叠和模糊、遗漏处。
还有存在未被执行的工作吗？
包括格式、表述的规范性
描述够规范与精确吗？
实战篇
1.5职能调整归纳模块的方法 • 1）将工作事项逐一进行分析，联系紧密且
通用职能
对上级任务的执行反馈（目标计划管理、信息管理） 部门内部管理（制度建设、培训、考核、文明办公、劳动纪律管理） 部门间配合（沟通、协调、反馈）
基础篇
2、什么是部门三级职能 • 从职能的重要程度来看，以生产部为例
核心职能
生产管理：利用人员、物料、设备等
要素生产出符合要求的产品。
交期管理、品质管理
• 2）自上而下的职能职责分解，自下而上的岗 位设置与人员编制，更有利于体现职能职责 之间的逻辑关系，才能真正消除部门职能之 间、员工职责之间的真空地带和交叉地带；
• 3）通过三级职能分解，为部门和员工工作的 开展、绩效的考核提供明确的指导。
实战篇
• 1、如何进行职能划分与界定 • 2、如何提炼与分解一二三级职能 • 3、部门岗位设置
三级职能
三级职能是对二级职能中各项具体工作的细化和说明； 第三级职能是设立岗位和确定岗位职责的依据，每一 项第三级职能有相对应的规章制度和流程。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论
基础篇
3、为何要将职能划分为三级 • 一级职能主要是根据公司的战略规划和总
体职能出发，描述部门在公司的定位和存 在的价值。
实战篇
1.3如何合理、高效地定位和划归企业各部门的“职能” ？
技术部
技术支持
工程部
设备保障
பைடு நூலகம்
公
司
外 （ 内 ） 订单
战
贸部
略
生产部 下达任务 各 生 产 成品入库 成品库 出货 车间
采购部 外购件 仓 库
质量控制 质管部
质量控制
财务部
办公室 人力资源部 售后服务部
• 职能划分层级图
公司战略
公司规模、发展阶段 总体职能、业务流程 （节点）、经验判断 一级职能、二级职能、
13
实战篇
1、如何进行职能界定与划分
1.1确定职能的原则
• 以流程为中心的原则（而流程以顾客为导向） • • 流程的搭接原则 • 比如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产。搭接点在什么地方？
比如确定以合同为分解点，签署合同以前所有工作是市场部的，签订了合同 ，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。
三级职能 公司规模、发展阶段、
管理深度 岗位职责内容、编制
实战篇
总体职能 组织架构 部门职能 部门职能分级 部门岗位配置 岗位职责分工
公司职能清单 组织结构图 部门职能清单 部门三级职能
部门岗位设置表 岗位说明书
实战篇
1.4本部门职能分解的四步曲
罗列所有工作事项 将工作事项归纳模块
和接口部门对照 形成文档再次确认
性质相似的列入同一类职能下。 • 2）同一职能等级内的项目参照流程的顺序
进行分解(三级职能描述时）。 例：
• 员工培训：制定培训计划－－师资准备－ －培训实施－－效果评估－－总结改善
公司战略 业务流程 组织架构 部门职能
•行业定位 •产品定位 •发展战略（拓稳缩） •竞争战略（低差集） •职能战略（策略）
•主业务流程（订出） •产品开发流程 •产品生产流程 •管控流程 •支持服务流程
•直线职能制 •矩阵式 •事业部制 •部门设置 •管理层级、幅度
•职能设计（战略） •职能罗列与梳理 •职能划分与界定 •职能分级(三级） •岗位设置与分工
• 二级职能主要是指部门为了实现公司赋予 的部门总体职能，体现部门存在的价值， 而从事的一些管理活动。
• 三级职能主要是指部门组织从事的关键业 务活动。
基础篇
3、为何要将职能划分为三级
• 1）根据公司的战略规划和总体职能出发，才 能使员工理解部门职能、自身职责与企业总 体职能的关系，明确自己对实现企业总体职 能的价值；
一般职能
现场5S管理 设备管理 安全管理 物料管理
基础篇
2、什么是部门三级职能
一级职能 二级职能
即核心职能：例生产部的一级职能就是生产管理。一 级职能是对部门内各相对独立的职能的分类；第一级 职能是设立部门的依据。
即部门专业职能：为完成一级职能而必须开展的几个 方面的管理为二级职能；二级职能是对一级职能中单 项工作的概要划分；第二级职能是设立科室的依据。
部门三级职能界定与划分
目录
第一部分：基础篇（概念意义） 第二部分：实战篇（方法步骤）
2
课程收益
• 1、掌握部门三级职能概念 • 2、掌握部门职能划分依据 • 3、掌握部门职能界定办法
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基础篇
• 1、部门职能划分依据 • 2、什么是部门三级职能 • 3、为何要将职能划分为三级
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基础篇
1、部门职能划分依据 • 思考，部门职能从何而来？
基础篇
2、什么是部门三级职能 • 从职能的性质来看，以人力资源部为例
使命职能 专业职能
依据公司战略目标及年度经营计划，建立和完善 人力资源管理和制度流程体系，实现人力资源有 效配置和合理开发，使人力资源持续增值。
人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、 绩效管理、员工关系管理、员工职业生涯规划
实战篇
1.2职能分解应把握以下几个原则： 业务活动的独立性（性质单一的活动）
业务活动的可操作性（可操作的具体活动）
避免重复和脱节（重叠与空白）
专业化分解 • 当组织规模逐渐扩大，产生了职能专业化分工的需求。在职能
逐级分解的同时，应该相同的职能放在同一模块，以提高职能 专业化水平。例如：培训与考核分列；研发与技术支持分列等 执行与监督、执行与审批的职能分开设立 • 在职能分解过程中，需要考虑将各模块中的制约职能独立出来 ，以保证其制约职能的独立性和公正性。
• 以组织规模及组织结构相匹配的原则 • 根据组织规模及组织结构设置来匹配相应的职能，以及职能开展的深度情况 • • 权力委让而责任不委让的原则 • 设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权放给下级
，那这个事情我不负责了。比如，财务总监是掌握大方向的，财务部经理就 要亲自做一些工作，会计师要去记帐算帐。权力委让，并不等于责任委让。 并不等于出了财务问题财务总监不负责。
可采用自下而上，由外及里等梳理，做 到不遗漏
还有未被列入的事项吗？
以专业分工、流程导向原则从粗到细来 编制一、二、三级职能，同类项合并，
不交叉、不重叠
这样归类准确吗？
就接口事项主动与相关部门确认，找出 重叠和模糊、遗漏处。
还有存在未被执行的工作吗？
包括格式、表述的规范性
描述够规范与精确吗？
实战篇
1.5职能调整归纳模块的方法 • 1）将工作事项逐一进行分析，联系紧密且
通用职能
对上级任务的执行反馈（目标计划管理、信息管理） 部门内部管理（制度建设、培训、考核、文明办公、劳动纪律管理） 部门间配合（沟通、协调、反馈）
基础篇
2、什么是部门三级职能 • 从职能的重要程度来看，以生产部为例
核心职能
生产管理：利用人员、物料、设备等
要素生产出符合要求的产品。
交期管理、品质管理
• 2）自上而下的职能职责分解，自下而上的岗 位设置与人员编制，更有利于体现职能职责 之间的逻辑关系，才能真正消除部门职能之 间、员工职责之间的真空地带和交叉地带；
• 3）通过三级职能分解，为部门和员工工作的 开展、绩效的考核提供明确的指导。
实战篇
• 1、如何进行职能划分与界定 • 2、如何提炼与分解一二三级职能 • 3、部门岗位设置
三级职能
三级职能是对二级职能中各项具体工作的细化和说明； 第三级职能是设立岗位和确定岗位职责的依据，每一 项第三级职能有相对应的规章制度和流程。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论
基础篇
3、为何要将职能划分为三级 • 一级职能主要是根据公司的战略规划和总
体职能出发，描述部门在公司的定位和存 在的价值。
实战篇
1.3如何合理、高效地定位和划归企业各部门的“职能” ？
技术部
技术支持
工程部
设备保障
பைடு நூலகம்
公
司
外 （ 内 ） 订单
战
贸部
略
生产部 下达任务 各 生 产 成品入库 成品库 出货 车间
采购部 外购件 仓 库
质量控制 质管部
质量控制
财务部
办公室 人力资源部 售后服务部
• 职能划分层级图
公司战略
公司规模、发展阶段 总体职能、业务流程 （节点）、经验判断 一级职能、二级职能、
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实战篇
1、如何进行职能界定与划分
1.1确定职能的原则
• 以流程为中心的原则（而流程以顾客为导向） • • 流程的搭接原则 • 比如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产。搭接点在什么地方？
比如确定以合同为分解点，签署合同以前所有工作是市场部的，签订了合同 ，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。
三级职能 公司规模、发展阶段、
管理深度 岗位职责内容、编制
实战篇
总体职能 组织架构 部门职能 部门职能分级 部门岗位配置 岗位职责分工
公司职能清单 组织结构图 部门职能清单 部门三级职能
部门岗位设置表 岗位说明书
实战篇
1.4本部门职能分解的四步曲
罗列所有工作事项 将工作事项归纳模块
和接口部门对照 形成文档再次确认
性质相似的列入同一类职能下。 • 2）同一职能等级内的项目参照流程的顺序
进行分解(三级职能描述时）。 例：
• 员工培训：制定培训计划－－师资准备－ －培训实施－－效果评估－－总结改善
公司战略 业务流程 组织架构 部门职能
•行业定位 •产品定位 •发展战略（拓稳缩） •竞争战略（低差集） •职能战略（策略）
•主业务流程（订出） •产品开发流程 •产品生产流程 •管控流程 •支持服务流程
•直线职能制 •矩阵式 •事业部制 •部门设置 •管理层级、幅度
•职能设计（战略） •职能罗列与梳理 •职能划分与界定 •职能分级(三级） •岗位设置与分工
• 二级职能主要是指部门为了实现公司赋予 的部门总体职能，体现部门存在的价值， 而从事的一些管理活动。
• 三级职能主要是指部门组织从事的关键业 务活动。
基础篇
3、为何要将职能划分为三级
• 1）根据公司的战略规划和总体职能出发，才 能使员工理解部门职能、自身职责与企业总 体职能的关系，明确自己对实现企业总体职 能的价值；