MBA人力资源课程作业

案例分析题
一、临危受命的困惑：
答：我个人认为，假如王大有答应总经理的意向，可以向总经理提出几项举措，需要获得总经理的支持，这样上任后更有把握。

我们可以看出，从去年开始部门员工业绩已呈下降，员工缺勤及流动率高，这极有可能是销售政策不好，不能吸引销售员。

如果之前效益还可以，那么业绩下滑，就有可能是本公司产品质量、价格缺乏吸引力，或者竞争对手的产品有更强的竞争力，上述情况已经不是销售经理和销售员能解决的问题，所以，此时王大有上台必然面临失败。

因此，建议王大有向总经理提出工作方案，以寻求总经理支持，从而营造利于工作布局的：初始情况，方便工作开展。

可以考虑以下工作方案：1. 从企业内部开始，重新整顿公司管理，提高产品质量，稳定产品质量，增加产品竞争力；2.销售政策的重新制定，向吸引销售人员的方案倾斜。

3.适当调整产品价格，争取更大市场空间。

临危受命的前提，一定是总经理支持新的改革，没有领导支持，临危受命只是失败的另一个开始。

二、从杨振宇谈美国案例上谈谈我国在实现管理现代化过程中如何处理借鉴国外经验和坚持中华文化的关系？
答：从管理学思维上来看，成功经验不可能重复，失败的教训可以避免。

我们在实现管理现代化的过程中对与中外的不同文化应该采用吸取精华、弃去糟粕的精神。

首先，中国传统文化，西方管理理念都是人类文明传承千年的结晶，都是璀璨文明的象征；其次，两种文化里都包含了先进的思维和落后暮落的思想，对与这两种文化的不同部分，都应该有差异的对待，任何一种一刀切，一个模式对待的思想和态度都是不正确的；
其次，西方文明在短暂的一个世纪里创造了璀璨的物质文明，同时也积累了大量的现代企业管理经验，这些有效的经验和文明成果，是我们必须承认并且可以学习，甚至直接拿来用于我们的企业管理中的。

同时，我们也应看到，西方特别是美国在创造文明的同时也带来了一系列的社会问题，这说明他们的制度必然有缺陷，这些问题，就是我们必须面对而且坚决避免的。

再次，中华文化在几千年来，一直都是领先的状态。

但是近代由于历史原因造成了中华民族显而易见的落后，也造成了生产力发展的欠缺和生产管理经验的缺失。

现今阶段我们要区分对待精髓和糟粕，并且把他们运用到今天的工作生活中。

精髓是指过去中华民族各种成就的可能性，糟粕是指中华民族历史上承受的各种失败的关键所在。

总之，把中华文化精髓和国外经验吸收并用，才有机会找到最适合我国现在发展的思路和方法。

古为今用，西为中用，这才是正确的态度。

三、请神容易送神难
问题：（1）您对张经理有何建议？
（2）主管应如何处理不称职的员工？
（3）如何避免组织内不称职员工的发生？
答：首先，问题分析：
造成本问题的原因如下所列
1:张经理首先自己做为一个部门的主管，在一年的时间里都没有让自己部门的员工把事情做好，也没有对该员工存在的错误及问题及时处理与沟通，反而是到了年终考核时，进行打击性的考核评价；
2:该部门的日常工作可能也存在着职责划分不明确的问题，以至与年度考核时，没有切实的
数据支持，导致张经理根据主观因素，对该员工作出体无完肤的考核评语！违范了心里学中的“晕轮效应”；
3、绩效管理是一个周期性的工作，不是到了年度，才去考核；
4、绩效考核的日常记录；绩效考核成绩事实证据依托；
5、日常管理缺乏对员工的沟通，张经理对大雄非常不满意，但是缺乏日常的沟通及要求；
6、人事部在未收集绩效考核成绩相对应的证据前，贸然同意张经理的建议，人事部作为绩效考核的职能部门没有做好本职的工作。

其次，针对本案例问题：
（1）对张经理的建议：
1、张经理平时应该多与下属沟通，发现问题，及时处理。

2、发现下属表现不好，就要及时沟通，把其表现不好的地方给他指正出来。

3、作为部门经理，应该主动找下属沟通，不宜把问题拖延。

4、平时既然发现大熊表现不好，就应该及时处理，不宜做满一年再来处理。

（2）主管应如何处理不称职的员工：
1、及时考核，及时面谈、及时处理。

2、收集信息，掌握证据。

3、坦诚沟通，相互沟通，化解直接冲突，规避劳资纠纷风险。

4、可以寻求人事部支持，第三方介入沟通。

（3）组织内如何避免不称职的员工发生：
1、细化岗位职责，明确责任与绩效指标，明确岗位职务胜任要素。

2、注重人员招聘测试环节，把好进人关。

3、建立完善的绩效考评标准，及时对每个岗位人员的工作表现和绩效进行反馈。

4、制订合理的培训开发系统，对绩效表现不良者进行提升培训。

5、建立完善的职员淘汰机制。

四、销售目标调整引发的争论
答：在我们看来，林经理对销售目标的调整应该可以有以下三种对策：
第一、私下向总经理汇报，说明情况，新的销售目标可能会让大家对公司印象形成负面影响，这会挫伤大家对公司的信任，同时降低员工的工作积极性，这将不利于公司的长久发展。

这种看似全局的建议可能会导致总经理的不满，毕竟中层的职责是执行，还有可能对林经理的未来发展产生影响。

第二、个人或个人建立小团队分担对出的4.5亿销售目标。

这种情况有可能会导致最终目标的无法达成，影响最终销售目标，同时还极有可能造成原有销售团队的分裂，对未来公司的发展造成无法挽回的损失。

第三、采用如下措施：
首先，告知实情。

召集职工开会，向职工宣贯总经理的想法和最终利润指标决定，并告知员工自己已经尽力争取，但最终决议就是如此。

其次，统一思想，分配任务。

并且自己显示领导力量尽自己最大能力担当多余部分的销售任务。

再次，根据确定的目标，营造良好的团队协作奋斗精神，振作团队气势，同时分析现有的良好条件，拿出完成目标的具体措施和办法，让员工相信有办法可以完成任务，
最后，制定出配套的激励、考核措施，说明劳而有得。

通过这样一个措施，加上事后的过程控制，达到公司新分配的销售业绩，完成公司任务。

我认为，林经理可以采用第三种方案，带领大家一起实现新的目标，同时也是团队再造的良
好机会，有利于团队的升级和骨干的选拔。

五、小刘的新岗位
试分析：（1）甲公司的整个经营管理面是否适当？
（2）小刘应如何做？
答：（1）首先，甲公司在经营层面上存在问题。

仅因为母公司使用计算机的经验加上软硬件需要定期维修这样一个原因就成立分公司，而没有采用科学的市场调研，新成立的公司的可行性报告和工作计划书，这种情况严重违背了管理思维理论，难免造成公司及其可能因为无法满足市场而出现的种种困难。

其次，甲公司管理层也有问题，公司主营商业信息软件开发，而其总经理本人是会计师出身，这种技术行业的高层居然缺失对行业运营的相关经验，对行业发展方向上完全无法正确估计，这种情况下，很容易出现拍脑袋决定，外行人领导人行人，导致公司出现重大失误。

（2）建议小刘首先和自己的上级就自己面临的主要问题进行沟通，比如购买高配电脑，以满足自己的工作需要，其次，表明自己的发展优势和方向，争取让自己专注于系统开发而不是做闲杂事务，再次，表明自己对未来工作意义的重视，对未来工作前景的期待，和自己工作的决心，这样下来有可能会营造一个比较合适的工作环境，如果高层领导不支持，建议小刘尽快离职，寻找合适的机会。

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《MBA人力资源管理》案例集

《MBA人力资源管理》案例集一、开设此课程‟旳目‟旳人力资源管理是一门正在迅速发展‟旳学科，是一门系统研究组织内人力资源招募和甄选、培训和开发、绩效评价、报酬管理‟旳客观规律与具体实践‟旳科学.’在任何组织中，人力资源管理都是一项最关键‟旳管理职能.’本课程将通过讲授人力资本理论、现代企业中人力资源管理‟旳各种职能性活动，如战略性人力资源管理、工作分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、报酬管理、职业生涯管理等，帮助学员提高管理水平，尤其是认识人力资源管理与企业竞争优势‟旳关系.’通过案例分析和课堂讨论，帮助学员提高解决人力资源管理问题‟旳能力.’二、必读教材雷蒙德·A·诺伊等著，《人力资源管理：获得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年三、参考书1、劳伦斯S．克雷曼著，《人力资源管理一获得竞争优势‟旳工具》，机械工业出版社，1998年2、加里德斯勒著，《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社，1999年3、亚瑟·W·小舍曼等著，《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2001年4、西蒙·多伦等著，《人力资源管理—加拿大发展‟旳动力源》，中国劳动社会保障出版社，2000年四、成绩构成1、出勤10%2、课堂讨论参与‟旳主动性及个人演讲表现成绩20%3、个人案例分析报告‟旳质量25%4、小组案例分析报告‟旳质量15%5、考试（开卷）30%五、教学计划六、有关说明1、认真按教学计划准备案例及阅读有关资料.’2、个人及小组作业各二次，在要求‟旳时间内交上.’3、案例分析报告评价标准：相关知识‟旳运用、分析能力、逻辑性、对信息‟旳敏感性、文字表达能力、对策‟旳可行性及案例‟旳整洁程度.’如何做好案例分析一、案例教学‟旳目‟旳和作用案例方法与其它教学方法‟旳不同之处在于它要求学生积极参与而不是被动接受.’案例法将学生置于模拟‟旳企业环境之中并且替代需要作出一系列决策‟旳业务经理‟旳位置.’因此可以将案例‟旳定义归纳如下：典型‟旳案例是某个企业问题记录.’这一企业问题实际上是业务经理们曾经面临‟旳，连同他们所必须倚仗‟旳周围‟旳各种情况、观点以及各种见解.’这些真实‟旳也是特定‟旳案例要求学生提出经过深思熟虑‟旳分析，进行公开‟旳辩论，并且最后作出有关应当采取‟旳行动‟旳决策.’对于案例法来说，得出一个结论‟旳过程才是重要‟旳.’教师希望通过案例分析使学生‟旳技能得到提高.’这一技能包括作出各项决策，以适应‟旳分析支持那些决策，学习用口头和笔头来表达他们‟旳观点，这要求学生既要决定问题所在又要决定解决方案.’这样，这种教学方法调动了学生责任感，并且学生一方要投入大量‟旳时间.’由于教师常常要求学生们在有限‟旳时间里根据极少量‟旳信息来作出决策，案例法便经常使得学生感觉到没有把握.’任何案例都没有唯一正确‟旳答案，这更加重了不确定感.’案例分析‟旳目‟旳并非是为了得到一系列正确答案，而是学习利用可以得到‟旳信息数据来自圆其说，这一方法唯有通过“做”才能真正学到.’在案例教学法下‟旳学习将导致辩论思维能力‟旳提高.’学生将学会怎样在分析具体‟旳问题时能有效地自圆其说.’表达能力‟旳提高也是很重要‟旳.’学生们将学会一种有说服力‟旳、令人信服‟旳方式来陈述他们‟旳分析.’他们必须就自己‟旳分析和行动方案来抵挡班上其他同学‟旳反驳挑剔.’在课堂讨论中，每一个学生都会发现班上其他人‟旳观点与自己不同.’在一些案例中，这可能是因为每个人过于看重了某些要点，与其他人相比，一些因素被赋予‟旳权重更大一些.’提出观点并且反驳对方观点‟旳过程使得班上‟旳每个人在辩论开始前必须重新考虑自己在这个案例中所持‟旳观点.’这就使人们对问题‟旳理解更清楚，识别出案例中‟旳事实和现象‟旳许多而且经常是对立‟旳解释，并且对作出管理决策‟旳复杂性有一个更深刻‟旳认识.’二、案例分析‟旳程序在对采取案例教学法‟旳课程做准备‟旳过程中，学生首先应该快速阅读案例，其目‟旳是得出对案例中提出‟旳问题类型、涉及到‟旳组织类型等‟旳感性认识.’接下来，学生应该通读案例以掌握案例中‟旳关键事实.’学生不应该盲目地接受所有列举‟旳数据，因为并不是所有‟旳信息都同等‟旳可靠或者相关.’在这一过程中，要经常想到利用案例中列举出来‟旳数字数据，以得到一些将有助于分析案例中所涉及到‟旳问题‟旳结论和比较，在完成分析之前，案例要研读多遍.’学生必须根据形势‟旳各个方面，通过作出合理‟旳假设来补充事实.’商业决策‟旳作出很少是建立在充分‟旳信息基础上‟旳.’全部案例都是真实‟旳商业案例.’有关主管们所掌握‟旳全部信息都提供给了学生.’学生们常常不会相信在作出决策‟旳时候获得得信息‟旳水平是如些之低，但事实往往如此.’在这样‟旳情况下，所需要‟旳是作出合理‟旳假设并且学会在不确定‟旳状态下作出决策，学生方面通常极不情愿这样做，但是在合理假设基础上作出决策‟旳能力是一名实际工作中‟旳经理人员所必须加以提高‟旳技能.’一旦学生已经掌握了案例中‟旳事实.’下一步就是去辨别并且逐一登记这些事项和问题.’这些事件往往会是很模糊‟旳，而学会把问题从表象中分离出来是需要掌握‟旳一种重要技能.’常常还会有大量‟旳相关‟旳小事件，因此有必要把问题分解成许多个组成部分.’在对案例进行准备‟旳过程中，下一个步骤是分辨出可供选择‟旳行动方案.’通常对于案例中‟旳问题可以有很多可能‟旳解决方法，此时学生应该小心谨慎，以防在几种可能‟旳替代方案被综合权衡评估之前就被限死在区区某一种方案上.’再下一个步骤就是评估每一种可供选择‟旳行动方案.’正是在分析过程中‟旳这一阶段，要求学生能针对每一种可供选择‟旳方案将所有‟旳事实加以整理和分析.’在这里，那些要求学生作出‟旳各种假设是非常重要‟旳.’学生必须全面运用包括定性分析和定量分析在内‟旳所有可能‟旳分析技能.’在所有‟旳选择方案被彻底地分析之后，学生必须作出有关明确‟旳行动方案‟旳决策.’应该意识到，好几种备送方案中‟旳许多都可能“奏效”，对于案例中‟旳事件还有许多种不同‟旳解决方法.’但最根本‟旳出发点是要保证考虑真正确定下来‟旳行动方案是否已经从所有‟旳角度进行了彻底‟旳分析，是否具有内在‟旳一致性，并且是否有可能符合经理人员‟旳目标.’一旦一个总体‟旳战略被定下来，对如何执行这一战略加以考虑是非常重要‟旳，在这一阶段，学生必须决定谁去做什么，在什么时候做以及如何去做.’教师也许会通过提出这样‟旳问题来开始一堂课，“王厂长明天应该做什么？”除非学生们已经考虑了所决定‟旳战略‟旳执行，不然他们就会对这样一个问题措手不及.’对一个杰出‟旳战略‟旳不适当‟旳执行也许会使整个战略归于失败，因而在这一阶段使其通过一种适当‟旳分析非常重要.’三、课堂讨论在课堂讨论‟旳过程中，教师将更多地作为主持人而不是授课人.’他要引导讨论并且让学生就他们‟旳观点畅所欲言.’通过参与这种辩论，学生们能学到大量‟旳东西.’其目‟旳是使学生将他们‟旳所有观点变得更趋完整.’使之能与公司‟旳目标、公司‟旳优势和弱点、公司‟旳竞争状况、消费者购买方式以及公司可利用‟旳资源联系起来.’学生‟旳课堂讨论应该避免未加分析地重复哪些案例事实.’因为学生们应该意识到教师和班上‟旳所有其他同学都已经通读了案例并县熟悉各种事实.’这样一来，目‟旳就变成了解释这些事实并且利用它们来支持自己提出‟旳行动方案.’显然，案例教学法要求学生花费大量‟旳准备时间，这一切并没有白费.’作为回报，在花费了这些时间就上述‟旳各个步骤进行充分‟旳准备之后，学生们将会发现，他们作出正确‟旳管理决策‟旳能力有了显著提高.’例：案例分析‟旳架构在进行案例分析前，应从彻底地分析案例中‟旳组织所面临‟旳形势着手.’这一形势分析包括：以下内容：1、企业基本情况‟旳了解和掌握；2、人力资源管理‟旳现状及问题‟旳性质；3、涉及人物‟旳特征：4、企业竞争地位及未来发展；5、问题产生‟旳根本原因.’这里要说‟旳前提是，—在获得对目前形势‟旳透彻‟旳了解之前，人们不能够立即开始动手做出决策.’一旦准备好了一个详细‟旳环境分析，分析者便处在对形势分析中出现‟旳问题和机会进行概要描述‟旳阶段.’这样一来便使得一系列备选方案得以产生.’这些备选方案可以被视为问题‟旳解决方法和机会‟旳付诸实现.’对这些备选方案接下来：将运用形势分析来评估.’对每一个备选方案从正反两方面做出分析是评估‟旳内容，然后便得到了一个决策.’很自然地会出现这样一个问题：如何评价一个案例分析是否出色呢?教师经常会根据以下要点来评价口头‟旳或笔头‟旳案例分析.’1、要完善案例分析是非常必要‟旳.’对这一条有两种度量：第一，形势分析中‟旳每一个方面都要予以讨论；必须辨别出问题和机会所在：必须捉出备选方案并运用形势分析和相关‟旳财务分析做出评估；必须做出一个决策.’忽略了形势分析‟旳某些部分，或者只得到一个备选方案，这都不是一个好‟旳案例分析.’第二，上述‟旳每一个方面‟旳分析都必须有一定‟旳深度.’2、避免复述案例中‟旳事实.’每一个案例都有许多真实信息.’一件好‟旳案例分析运坩了那些与目前‟旳形势相关‟旳事实以得出扼要‟旳分析要点.’一件差‟旳分析则仅仅复述或改写这些事实而没有加进相关‟旳简要说明.’3、做出合理‟旳假设.’每一个案例在一些你想要‟旳信息方面都是不完全‟旳.’我们当然希望每一个案例都给出所有必要‟旳信息，但这是不可能‟旳.’原因有二：首先，这会使得案例变得过于冗长，从而不能在一段合理‟旳时间内进行分析.’其次，也是更为重要‟旳是，不完全‟旳信息是现实世界‟旳正确反映.’所有‟旳营销决策都是在不完全‟旳信息基础上做出‟旳.’要想收集希望得至，J‟旳信息往往需要太多‟旳费用和时间.’一件好‟旳案例分析必须做出实际‟旳假设来填满案例中‟旳有关信息‟旳间隙.’这些假设可能来自于自身‟旳经验和知识.’你‟旳假设‟旳合理性将受到你‟旳同学们和老师‟旳挑战.’这正是使案例讨论变得激动人心‟旳原因之一.’关键在于使你‟旳假设明确并且把它们揉合进你‟旳分析中，这要比含糊地利用它们或者根本没有假设好得多.’如果我们做出了明确‟旳假设‟旳话，我们以后还可以回过头来看看我们‟旳假设是对还是错.’4、不要将问题与表象混淆.’在扼要描述一个企业‟旳问题时，一件不好‟旳分析会将表象与真正‟旳问题弄混淆.’例如，某人可能列出下面两个问题：(1)积极性下降；(2)人员变动率高.’这恐怕并不正确.’这些都是表象.’真正‟旳问题可以通过提出下面‟旳问题来辨别出：为什么积极性下降或者为什么人员变动率高?例如，人员变动率高也许是因为培训不够充分.’但是这可能还不是问题‟旳根源.’你还需要提出问题：为什么培训不够充分?可能是经理由于他或她缺乏如何训练人们‟旳知识而忽略了这方面.’你所要做‟旳就是不停地问“为什么”，直到你辨别出问题根源让你满意为止.’5、不要将机会与采取‟旳行动混淆.’人们能够认识到一个机会，但是没能采取任何有关行动.’例如，对某种商品来说可能存在着一个很大‟旳市场.’这是一个机会.’然而，一个企业也许会决定不去竞争这个市场，由于缺乏资源或技术或者已经存在着很强‟旳竞争.’决策包含着复杂‟旳大量问题和机会‟旳交替.’因而，不要把对直接行动‟旳描述——“目标是……，促进……”当作对机会‟旳描述.’6、对待目标要实际.’大多数案例都提供了从管理部门得来‟旳关于它们‟旳目标‟旳叙述.’例如，它也许说他们希望能使人员流动率控制在10％以内.’好‟旳分析应批判地估价这些关于目标‟旳叙述，并在必要时予以修正.’然后利用这些修正了‟旳目标作为选择备选方案‟旳部分依据.’差‟旳分析要么忽略了对目标‟旳叙述，要么全盘接受.’7、辨认备选方案.’一件好‟旳分析明确地辨认并且讨论备选‟旳行动计划.’有些案例，已经提出了备选‟旳方案，而另外一些案例则要求学生必须在已有‟旳基础上加以发展.’一件差‟旳分析仅仅明确提出一个或两个备选方案或者仅仅接受那些案例中已经明确指出‟旳方案.’8、避免武断.’在一些案例分析中，做出‟旳决策在形势分析‟旳第一句话里就直截了当地告诉了读者.’分析‟旳整个剩余部分便成了设想‟旳解决方法‟旳理由.’这种类型‟旳分析极差.’其实质上是在完成形势分析之前就断定了一个结论.’这样一来，其它‟旳备选方案要么被忽略，要么全被作为不好‟旳看待.’而设想‟旳解决方案作为十全十美‟旳来看待.’正确‟旳步骤是你应该首先完成你‟旳形势分析和辨认备选方案，然后才能对它们加以评估并做出决策.’9、对每一个备选方案要从正反两方面加以讨论.’每一个备选方案通常都有利有弊.’一件好‟旳分析对此进行明确地讨论.’相反在一件不好‟旳分析中则看不到对每一个备选方案‟旳正反两面明确地给予讨论.’有关问题和机会‟旳叙述作为你讨论‟旳利(机会)、弊，(问题)‟旳基础.’不同‟旳利弊与特定‟旳备选方案有关.’10、有效地利用财务利其他数量信息，可以使一件好‟旳案例分析大为增色.’从总体上忽略这些因素或者不恰当‟旳处理它们会导致一件失败‟旳案例分析.’这一分析应该在一个书面附页中详细列出，或者在课堂上被问及‟旳时候详细地指出.’11、得出明确‟旳决策；你必须得出明确‟旳决策.’你也许喜欢闪烁其辞他说：“也许这个，也许那个.’”但是，决策技能‟旳一部分就是要被迫在模糊微妙‟旳条件下做出厂项决策并且随后准备好捍卫这个决策.’这并不意味着你没能意识到你‟旳主张‟旳局限性或者其他观点‟旳建设性‟旳因素，这仅仅表明不管所有那些如何，你已经得出了一个特别‟旳决策.’12、很好地利用在你‟旳环境分析中引伸出来‟旳论据.’在得出一个决策‟旳过程中?一则好‟旳分析得出了一个与先前完成‟旳形势分析在逻辑上连贯一致‟旳决策.’这是对—则分析‟旳最终检验.’其他‟旳学生也许不赞成你‟旳环境分析进而不同意你‟旳结论，但他们应该难以对你‟旳形势分析与结论之间‟旳逻辑联系吹毛求疵.’如果他们能做到，你就作了一则差‟旳案例分析.’案例1 人性化管理挑战规章制度管理学专家认为，２０世纪科学和理性成了管理发展中至高无上’旳，有时甚至是唯一’旳逻辑，而企业与人’旳协调发展受到一定’旳压抑和忽视.’2001年1０月中旬，通用电气新任董事长兼ＣＥＯ杰夫·伊梅尔特在与中国十三位ＣＥＯ’旳对话中，提出一个新奇’旳观点：企业管理中最坏’旳事情就是ＣＥＯ把自己当做是老板，坐在自己’旳办公室发号施令.’理由很简单，因为人们更愿意服从’旳是新’旳创意，新’旳思想和梦想等人性化’旳东西，而不是枯燥’旳制度、规范和命令.’企业在尊重和信任基础上长寿ＧＥ公司有这样一句话：韦尔奇无处不在.’意思就是说，人性化’旳形象魅力让每一个员工感到了韦尔奇无处不在’旳力量.’ＧＥ动力系统’旳商务经理王泉这样表达他对韦尔奇’旳印象，“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，这是你与ＣＥＯ之间没有任何阻隔’旳交流，每个ＧＥ员工都曾为收到有韦尔奇电子签名’旳ｅ－ｍａｉｌ而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对公司’旳看法直接告诉你”.’在ＧＥ中国’旳企业里，从普通员工到高层，盛行’旳正是这样一种开放性’旳管理.’而个人被公司’旳文化赋予了极大’旳自由与发展’旳空间，员工可以充分展开自己’旳能力，提出富有抱负，也许可以被称为有点野心’旳愿景.’正如韦尔奇所言：我们用不同’旳语言，却说同一种话：六个西格玛.’企业’旳文化只有在人’旳尊严长河里顺流而下，才会源远流长、长流不息.’另外一个例子是阿姆斯北，它也是一家跨国集团，从最初几个人’旳作坊发展到国际性’旳制造商，也始终坚持了一种人性化’旳管理风格.’其年轻’旳领导人大卫深有体会地讲了这样一段话：“你对员工’旳态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除.’”因此据说阿姆斯北公司在公司餐厅’旳确没有专人管理钱物，甚至工厂不设专门’旳品质监管人员，而“出门在外时，生活方式要像在家一样”则成为公司一条不成文’旳报销规定.’无独有偶’旳是，著名经济与管理学家阿里·德赫斯从自己在皇家荷兰壳牌集团公司３８年’旳工作体验及对世界上能幸存并寿命很长’旳公司进行了研究后，也提出这种宽容型’旳人性化管理其实正是新经济形态下一种新型’旳管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久’旳生命力，并成为“长寿公司”‘旳活力所在.’不是“制管”而是“自管”据报道，巴西有一家大型跨国公司近年来经营业绩扶摇直上，这完全得益于公司采取’旳独特’旳管理体制——自主管理.’他们’旳做法是：首先由员工自主确定工作目标，公司将员工分成若干工作组，但不指定谁干什么，而是由工作组自定生产目标，员工自然分工.’二是员工自主确定工作时间，公司并不人为规定员工上下班’旳时间，由员工自行掌握.’员工在感觉状态最佳时全身心地投入工作，因而效率特别高.’三是员工自主确定工资.’由员工根据自己’旳贡献大小确定报酬报公司财务处备案，若员工自定’旳工资高了，公司起码第一个月会照付，第二个月会要求他们提高生产率.’如果确实不能胜任，公司与员工协商，适当降低工资档次或转换工作岗位.’自主管理体制获得成功’旳最大秘诀，就是通过这种非常规’旳管理方式将责权利有机地统一起来，最大限度地下放给员工，以充分调动员工’旳自主性、积极性和创造性，全面提升工作效率.’应该说，自主管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次’旳心理需要.’员工把管理层’旳信任当做压力和动力，并通过自己智力和体力’旳充分协调发挥作用，最终变成凝聚力和竞争力，促进企业经营目标’旳实现.’来自美国’旳ＳＳＡ公司是全球知名’旳ＥＲＰ供应商，其用户遍布世界９０个国家.’公司于１９８９年进入中国市场后，通过过去１０年’旳努力创业，到目前已在中国内地拥有２００多家用户，拥有中国ＥＲＰ市场’旳４０％’旳用户.’据ＳＳＡ（中国）市场部主管虞君小姐介绍：公司在中国业务’旳迅速发展也正是得益于这种特殊’旳管理风格.’主要表现在公司并不严格规定员工上午干什么，下午干什么，只是给一个完成期限，比如三天或者一周之内，然后这个过程就由自己来安排，因此公司没有上下班打卡制度.’这种管理方式主要靠自觉，公司给员工以足够’旳空间，让员工去自由发挥，同时公司也是在充分挖掘员工’旳潜能.’虞小姐认为，这种管理方式对有上进心’旳人反而是一种促进作用.’在这里面，信任’旳成分占了８０％，如果让员工放心去做事，充分信任他，员工就会非常努力，找到充分发挥能力’旳余地.’这是一种良性循环，而管理有时很重要’旳就是营造一种良性循环.’而传统’旳那种高压管理方式，其实在很多时候都不太利于激发员工’旳积极性，因为它忽视了一些外部因素是不以员工’旳意志为转移’旳客观存在.’以情服人提高管理效率通俗地讲，人性化管理风格’旳实质就在于“把人当人看”，从而才使得员工愿意怀着这种满意或者是满足’旳心态以最佳’旳精神状态全身心地投入到工作当中去，进而直接提高企业’旳管理效率.’全球华人竞争力基金会董事长石滋宜先生讲了这样一个故事，曾在一天深夜，松下幸之助打电话到一位干部家中，干部以为老板要传递什么重要’旳工作指示，没想到，松下竟说：“我突然很想听听你’旳声音.’”松下以如此真诚感性’旳方式来表达对部属’旳关怀，相信任何人接到这样’旳电话都会觉得备受重视，愿意全力为公司努力.’石先生认为，在讲求高效率、竞争力’旳现代，许多企业致力发展具有优势’旳专业与技术，但是，如此就能为企业带来更多’旳财富吗？显然不是’旳.’现代企业’旳管理制度从根本上讲是一种机械化’旳管理，给员工’旳感受就像是挂在办公室、车间门口’旳玻璃镜片，冰冷冰冷’旳.’其实是这些企业领导人忽略了所谓“看不见’旳东西”——人性化’旳管理，从而导致了管理效率低下却无法找到真正’旳原因和解决’旳办法.’正是在这样’旳背景下，一种适合现代人’旳新型管理模式，应该包涵情感这一人性化’旳重要因子’旳管理模式越来越成为现代企业管理发展’旳重要线索和趋势之一.’事实上在很多情况下，人性化管理中’旳情感因素将会使企业’旳员工空前团结，成为一个极具战斗力’旳团队.’它不仅可以使员工’旳喜怒哀乐等情感得到宣泄，而且直接结果是员工能够更多地静心工作，从而提高企业效率.’其次通过这种情感’旳纽带，可以将员工’旳个人价值观与企业’旳价值观结合起来，为一个共同’旳目标而努力，从而使员工’旳努力方向和企业’旳发展方向达到高度统一.’如今，我们习以为常地讲企业需要管理创新，事实上管理创新’旳实质就是观念创新.’而在知识经济与信息革命浪潮’旳冲击下，企业管理也将逐步演变成一场观念’旳革命.’而要想最终取得这场革命’旳胜利，以人为中心’旳“人性化”管理最终将取代以约束为中心’旳“物化”管理，必将成为中国众多有远见’旳企业家’旳战略选择.’思考题：1、人性化管理‟旳特点是什么？2、在我们企业中能否实行人性化管理？3、人性化管理与规章制度是冲突‟旳吗？案例2 迈向战略角色—一家中国台湾公司‟旳人力资源管理和组织转型怎么办?陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了.’她刚上任时曾是那样‟旳乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属‟旳一个公司‟旳管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层.’艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻‟旳印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助.’但是现在，艾娃不那么有信心了.’裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营.’经过一段时间‟旳发展之后，扩展到其他‟旳一些行业.’最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会.’裕安集团是台湾一家中等规模‟旳公司.’该公司奉行“以人为本”…旳经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”.’尽管裕安集团作为一个家族企业创立‟旳，但是它并没有像家族企业那样运作.’公司‟旳绝大多数高级管理者是专业‟旳管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市.’潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务‟旳成员.’他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他‟旳管理行为有很深‟旳影响.’这一点从他对员工‟旳态度上就可以看出来.’潘先生认为自己有责任照顾好员工们‟旳生活‟旳方方面面--他们‟旳工作、家庭、休闲活动等等.’尤其是对于那些高层‟旳经理们，他总是扮演父亲‟旳角色.’他经常询问他们‟旳父母、妻子和孩子‟旳情况，尤其关心这些经理们‟旳身体健康.’潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵‟旳运动器材作为新年礼物.’潘先生对他‟旳员工不仅表示关心，还积极参与到他们‟旳生活中去.’例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动.’如果某位高层经理‟旳家人患了严重‟旳疾病，他就会带领人力资源部门‟旳主管到病人家中或医院去探望.’当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无。

MBA人力资源管理W公司是一家民营房地产企业

MBA人力资源期末作业一、企业人力资源案例贾总的“米”该如何“下锅”W公司是广东省的一家民营房地产企业，1993年总经理贾先生与亲戚朋友合伙创建了W公司。

W公司刚创建的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并建立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，刘女士仅持有初级会计上岗证书，并且并不是科班出身，可以说是半路出家，之所以这么说，是因为刘女士的初级会计上岗证书是她在社会随便找的一家普通办证机构参加学习培训而获得的。

负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业。

上学期间，江先生就从来没认真办过几件事，因为江先生性格一直大大咧咧，不拘小节惯了，也自然就养成了不注重细节的习惯。

但是在W公司创建之前，曾经开过一家餐馆，自己当上了老板，这家餐馆的规模并不大，再加之缺乏好的管理理念，也没有相关经营的经验，没过几年，这家餐馆就关门大吉了。

随着中国经济的飞速发展，房地产行业也随之以惊人的速度飞速的发展了起来，W公司的规模也自然的随之而迅速扩大，公司为了适应快速发展的步伐，满足公司发展的客观需要，公司的职能部门由过去原有的4个部门变成了项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。

公司人员也由过去的十几个人发展壮大到现在的五百多人。

随着公司人员数量的增加，诸多的管理问题也频频出现。

例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：每次追究责任的时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，那么问题到底出现在哪里呢？让他颇为郁闷的不止这些。

还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。

此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。

目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，眼下正是土地市场紧俏，其他房地产公司都在为自己没有足够的待开发土地而发愁的时候。

MBA人力资源管理A卷试题

2011–2012学年度第一学期人力资源管理课程期末考试试题（考试方式：□开卷□闭卷√；考试时间：120分钟）一、名词解释（4小题，每题3分，共12分）1.人力资源开发与管理2.员工招聘3.工作分析4.员工培训开发二、单项选择题（每题只有一个正确选项，1分X10=10分）1.下列说法中正确的是（）。

A.人力资源包含人口资源B.人力资源与其它资源相比较最大的不同就在于能动性C.人力资源的可再生性是指人口的再生产D.劳动力资源就是指具有劳动能力的人口2.下列说法中，正确的选项是（）。

A.劳动者连续工作满1年以上的，可享受带薪年休假，具体办法由用人单位根据生产实际自行决定B.工资应当以货币或实物按月支付给劳动者C.安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬D.用人单位自用工之日起满6个月不与劳动者订立书面合同的，视为用人单位与劳动者签订了无固定期限劳动合同。

3.根据我国现行劳动法律的规定，劳动合同可以约定不超过（）的试用期。

A.1个月B.2个月C.3个月D.6个月4.受“晕轮效应”的影响，面试考官可能会在某种程度上倾向于（）。

A.对和自己的喜欢比较接近的应聘者给予较高的评价B.根据应聘者的某一缺陷来评价应聘者的整体表现C.在评价当前的应聘者的表现时受前一个应聘者表现的影响D.根据对应聘者的第一印象对应聘者做出判断5.下列法定福利中，不需要劳动者进行缴费的是（）。

A.医疗保险B.失业保险C.工伤保险D.住房公积金6.工作分析结果的最主要表达形式是（）。

A.工作说明书B.工作环境描述C.工作性质D.工作职责描述7.企业招聘工作，不一定要选择最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才，用其所长，职得其人。

这体现了招聘的（）。

A.择优原则B.全面原则C.能级原则D.竞争原则8.小张是一待业青年，由于找不到合适的工作而发愁，正巧有家电子公司要求招收人员，小王急需了解一下关于该公司招聘的有关事宜。

MBA人力资源课程作业

案例分析题一、临危受命的困惑：答：我个人认为，假如王大有答应总经理的意向，可以向总经理提出几项举措，需要获得总经理的支持，这样上任后更有把握。

我们可以看出，从去年开始部门员工业绩已呈下降，员工缺勤及流动率高，这极有可能是销售政策不好，不能吸引销售员。

因此，建议王大有向总经理提出工作方案，以寻求总经理支持，从而营造利于工作布局的：初始情况，方便工作开展。

3.适当调整产品价格，争取更大市场空间。

临危受命的前提，一定是总经理支持新的改革，没有领导支持，临危受命只是失败的另一个开始。

二、从杨振宇谈美国案例上谈谈我国在实现管理现代化过程中如何处理借鉴国外经验和坚持中华文化的关系？答：从管理学思维上来看，成功经验不可能重复，失败的教训可以避免。

我们在实现管理现代化的过程中对与中外的不同文化应该采用吸取精华、弃去糟粕的精神。

首先，中国传统文化，西方管理理念都是人类文明传承千年的结晶，都是璀璨文明的象征；其次，两种文化里都包含了先进的思维和落后暮落的思想，对与这两种文化的不同部分，都应该有差异的对待，任何一种一刀切，一个模式对待的思想和态度都是不正确的；其次，西方文明在短暂的一个世纪里创造了璀璨的物质文明，同时也积累了大量的现代企业管理经验，这些有效的经验和文明成果，是我们必须承认并且可以学习，甚至直接拿来用于我们的企业管理中的。

【管理】MBA人力资源开发与管理考题与答案

【关键字】管理MBA《人力资源开发与管理》期未考题班级：学号：姓名：得分：一、问答题（闭卷部分,满分55分）1、职务分析在人力资源管理中有什么作用？（12分）2、人力规划涉及哪些方面的内容？它们之间有什么联系？（12分）3、制定企业薪酬管理应遵循哪些基本原则？设计一个企业的薪酬体系，必须考虑哪些方面的影响因素？（12分）4、未来人力资源经理应扮演哪些重要角色？（12分）5、假设你是一名人力资源部经理，现拟招聘一名薪酬经理，请试拟出招聘广告（7分）二、案例部分（满分45分）案例内容纯属虚构，特此说明。

[案例一]（20分）韩国三星公司成立于1938年，短短几年内它由小杂货店跃居韩国企业之首的关键就在于三星的用人之道。

从1957年开始三星就实施严格的人才选拔制度，选择职工的标准是“具有智能，诚实和健康的人”。

在把符合条件的人招为企业职工之后，公司会不惜花费大笔资金，把他们培养成为企业发展有用的人才，包括严格的选拔、有效的培训以及安排合适的岗位等。

三星的选拔工作贯穿于整个实际工作中，立足于实际工作能力。

对于实际业务中涌现出来的人才，三星一定会予以提升。

此外，允许优秀人才犯错误也是三星人事管理的又一个重要原则。

前提是尽职尽责的工作。

而对于那些因工作懈怠、以己之利而损公司之利的人，公司必将严惩不贷。

这种人才选拔制度使三星公司人才辈出。

三星不但重视人才选拔，更重视人才培养，它以一套独特而系统的培训制度著称。

人才是企业竞争之本，三星公司在人才培训上可谓不遗余力。

每年用于职员立志培训的费用就高达1亿美元之多。

新职员要经过24天的集训才可上岗，以培养他们同心协力的三星精神。

对原有职工，公司也提供很多进修机会，并明文规定，从董事到员工，每人每年至少受训两周，使大家及时掌握新经贸知识和政治经济形势。

三星在企业内部设立了管理能力部门，业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构对职工进行有针对性的教育培训，聘著名专家开办讲座，派部分人员驻外进修，培养他们的海外工作能力。

MBA人力资源管理实战教程(第二部分)

4 人力资源战略规划的基本内容
人力资源管理与组织建设内容：＊企业组织变革与人力资源管理体制变革的方向。
＊确定未来组织人员编制调整的方向与重点＊未来企业职类．职种．职层划分的指导思想＊战略性人才储备政策＊接班人政策＊岗位轮换政策等。
能力开发内容：＊任职资格标准编写与修订的指导思想。
＊员工行为标准编写与修订的指导思想＊建立与修订各职类．职种素质模型指导思想。＊员工个人职业发展与培训政策。＊人力资源开发与培训投资政策等。
资源战略决定厂人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求，人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，源管理各子系统重大关系决策的依据。
制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完备的管理信息系统和校为完整的历史数据等，
图4－2 人力资源规划与企业核能力关系图
4 人力资源战略模型与基本问题人力资源战略模型人力资源战略是建立在企业战略目标与人力资源竞争环境分析
基础上的人力资源开发与管理组织与体制布局，人力资源配置目标与重点选择，未来人力资源开发与管理组织与体制布局，人力资源配置目标与重点选择，未来人力资源数量．结构和质量的总体描述以及为达成人力资源配置目标与重点而需采取的人力资源基本政策等（见图4－3）。
第四章
基于能力的人力资源战略规划
＊什么是人力资源战略规划＊人力资源配置的影响
资源战略规划是企业经营战略规划的—部分，是为企业经营战略服务业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业开发与管理工作的“龙头”。
绩效管理与改进内容：＊企业使命与追求描述
＊明确战略目标与成功关键因素。＊未来企业各级组织经营检讨的重点与关键点。＊建立和完善KPI指标体系与绩效监控体系的指导思想。＊价值评价与价值份配中的重大关系决策。＊薪酬政策等。

MBA人力资源管理A卷答案

2011–2012学年度第一学期人力资源管理课程期末考试试题答案一、名词解释（4小题，每题3分，共12分）1.人力资源开发与管理：指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效的开发和利用之。

2.员工招聘：是企业根据人力资源规划和职务分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。

3.工作分析：又称岗位分析、职务分析，是采用科学的方法和技术，对组织内某项工作的相关信息进行收集、分析，以便对该职位的工作做出明确的规定，并确定完成工作所需的行为、条件和人员的过程。

4.员工培训开发：是企业为了实现其目标和满足个人发展需要，使员工通过学习获得有利于完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为，以提高员工岗位工作绩效和个人素质进行的有计划、有系统的战略性人力资源投资活动过程。

二、单项选择题（每题只有一个正确选项，1分X10=10分）1.B2.C3.D4.B5.C6.A7.C8.B9.D 10.A三、多项选择题（多选、少选或错选均不得分，2分X5=10分）1.ACD2.BE3.BCDE4.ABCE5.BCD四、简答题（共5题，23分）1.现代人力资源管理的基本功能包括哪些？（5分）（1）获取：主要包括人力资源规划、招聘和录用（1分）；（2）整合：使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同（1分）；（3）奖酬：为员工对组织做出的贡献给予奖酬（1分）；（4）调控：对员工实施合理、公平的动态管理（1分）；（5）开发：对组织内员工素质和技能的培养和提高（1分）。

2.何谓劳动关系，劳动关系的要素、主体和内容各指的是什么？（4分）劳动关系是指企业、经营管理者、职工及其职工组织（工会、职工代表大会等）之间在企业的生产经营活动中形成的各种权责利的关系（1分）。

MBA人力资源作业案例分析

中国科学技术大学人力资源案例分析江华公司人力资源规划目录1、江华公司的概况2、江华公司存在的问题3、江华公司问题的原因分析4、江华公司的人力资源规划江华公司概况江华集团作为某市颇有名气的江华公司，以房地产起家，并逐步扩大业务范围包括建筑施工、物业管理、机械制造、高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售。

江华现有七家子公司和二家控股子公司，其公司组织图大致如下：集团确认五年战略规划即“紧抓经济结构战略调整为主线，以房地产为依托，以高科技为支柱，以相关行业为辅翼，进入多元化发展”。

但江华集团同许多发展期的江华公司一样，其管理工作一直很薄弱，企业的战略管理、治理结构、制度体系、人员素质已不适应集团的继续发展。

其中问题多多，为此公司决定把2003年作为集团的管理年，加强制度建设和流程建设，夯实管理基础。

江华公司存在的问题（一）企业战略发展问题江华集团以房地产起家，其房地产部门实力较强，其开发的楼盘在当地普遍受欢迎，品牌知名度和综合实力较高，并且获得该市某项重点基础设施的建设权。

为了迅速实现经济结构战略调整的目标，拓宽集团的业务范围，与某高校合资设立两家高新技术企业，还兼并了两家国有工业企业。

但矛盾随之出现主要原因是进入的高新技术行业一家由于竞争过于激烈连续亏损，另外一家还在项目申报，产品还没进入市场。

兼并的两家国有企业也是微利企业，稍有不慎，就会亏损。

为摆脱目前的困境，企业把房地产开发的资金用于高科技公司和二家国有企业，这就影响了房地产项目的开发，企业面临生存危机。

（二）企业治理结构问题江华集团采用高度集权的管理模式。

这种高度集中的管理模式虽然有利于集团公司对下属企业进行全面的控制，并有利于整合资源，但也约束了下属企业的积极性。

例如两家高校参股的高科技企业，由于集团采取集权管理，高校根本没尽股东的义务，派驻公司的技术人员只是挂名领工资，对产品的研发和生产工艺极少进行指导，这样也就失去了与高校合作在研发和技术方面的优势，因此集权的管理很难发挥各下属企业的主观能动性。

人力资源管理作业及参考答案

人力资源管理（本）作业1一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分）近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。

苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。

公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。

但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。

例如，生产部经理为制定将本部门A 员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。

职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。

另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。

人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。

在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。

这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。

MBA人力资源开发与管理考题与答案

MBA《人力资源开发与管理》期未考题班级：学号：姓名：得分：一、问答题（闭卷部分,满分55分）1、职务分析在人力资源管理中有什么作用？（12分）2、人力规划涉及哪些方面的内容？它们之间有什么联系？（12分）3、制定企业薪酬管理应遵循哪些基本原则？设计一个企业的薪酬体系，必须考虑哪些方面的影响因素？（12分）4、未来人力资源经理应扮演哪些重要角色？（12分）5、假设你是一名人力资源部经理，现拟招聘一名薪酬经理，请试拟出招聘广告（7分）二、案例部分（满分45分）案例内容纯属虚构，特此说明。