网上书店行业竞争分析五力模型
五力竞争模型案例分析
五力竞争模型案例分析
五力竞争模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析行业竞争潜力和企业竞争优势的工具。
该模型基于五种力量：现有竞争对手的竞争程度、潜在竞争对手的威胁、替代品的可用性、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
以下是一个五力竞争模型的案例分析：
行业：电子零售业
1. 现有竞争对手的竞争程度：分析市场上的主要竞争对手，包括他们的规模、市场份额、产品和服务特点以及市场定位。
如果市场上有多个大型竞争对手，那么竞争程度可能较高。
如果主要竞争对手的产品差异较小，竞争程度也会增加。
2. 潜在竞争对手的威胁：分析是否存在新进入者的威胁。
新进入者可能会带来新的创新和竞争，对现有企业构成威胁。
因此，考虑新进入者的资本、技术和市场准入难度等因素。
3. 替代品的可用性：寻找可能替代电子零售产品的替代品或服务，比如线下零售店或其他电商平台。
如果替代品的可用性和吸引力高，那么电子零售业的竞争压力增大。
4. 供应商的议价能力：分析电子零售商与供应商的关系，并评估供应商对价格和产品供应的影响力。
如果供应商集中度高，电子零售商将面临供应商议价能力的压力。
5. 买家的议价能力：分析买家对价格和产品质量的要求，并评估买家在市场中的集中度。
如果买家占据较大份额且要求价格优惠，那么电子零售商将面临买家议价能力的压力。
通过分析上述五个方面，可以帮助电子零售商了解行业竞争的潜力和自身的竞争优势，从而制定相应的竞争策略。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
当当网的波特五力模型分析
当当网第一题一、商业模式当当网采用BtoC（即企业对消费者）业务模式，也就是自己面对消费者经营，信誉质量更有保证。
但其中的一些商品，如化妆品数码产品像商场的出租柜台一样是外包给其他合作伙伴的。
目前在当当网上已经有上千家联营商户提供线上百货零售业务，品类范围涉及母婴、清美、家居、数码3C、服装、鞋等十多个品类。
当当网对联营商家要求很高，达不到要求的，会逐步淘汰。
“当当网实行1+3原则，即同一个品牌，最多接纳三家联营合作伙伴。
当当网正大举进军百货市场，以自营和联营两条腿走路，实现快速圈地，抢占市场份额。
为了保证商品销售过程的畅通无阻，当当网花费了大量的成本打造出庞大的物流体系，为其全国性乃至全球性的配送服务提供了强大的保障和高效的服务质量。
当当网提供了货到付款、网上支付、邮局汇款、银行转账、帐南京理户余额支付、当当礼品卡支付、支票支付等多种支付方式，大大满足了客户在支付方式上的多样化需求。
二、利润来源当当网是以交易为主导的电子商务在线零售企业，采取联合策略，通过与传统零售的联合、结盟，分享其供应商、销售渠道、品牌和客户等资源优势，来壮大自己的盈利模式。
当当网主要盈利模式：（1）直接销售，压低制造商(零售商)的价格，在采购价与销售价之间赚取差价。
（2）虚拟店铺出租费，产品登录费、交易手续费；此外还可以利用平台，充分利用付款和收到货物再支付的时间差产生的巨额常量资金逆行其它投资盈利。
（3）广告费。
现在这一部分增长得很快。
具体模式分析：(1) 竞争结构：来自现有竞争者---网上的电子商店和替代品---传统商业的压力巨大，竞争激烈(2) 行业关键成功驱动因素—配送和物流等勤务能力(3) 价值创造结构一一价值链(4) 业务核心一一主要是产品销售，具体还涉及以下几个方面:1、直接客户订购;2、通过加盟商的间接购买;3．客户、生产商、供应商和网站之间的支付处理;4、货运及物流供应管理;5、会员服务;6、社区建设以及由供应商和消费者提供相关商品的具体信息。
波特五力模型分析当当网
波特五力竞争模型
VS
1. 亚马逊不断扩大生产规模，当当更专业 不同的国情和经营观念的差异在一定程度上促使他 们 选择了不同的发展道路：亚马逊不惜亏本迅速扩大商品 门类，争取更大的市场份额，而当当专注于做出版 2.当当在服务方面更具人性化 当当网用户可以通过实时在线聊天工具、客服电子邮件 或7*24小时热线电话与客服中心联系。卓越亚马逊公司 没有在线聊天，购买者只能自己获取商品信息。
替 代 品 劣 势 比 较
• 网上书店
1.介绍不够详细 2.配送方式，互联网普及程度、社 会信用以及网上银行发展制约其 发展 3.一些网站销售盗版图书，侵犯消 费者权益 4.一些书籍无法找到
• 实体书店
1.产品转换成本高 2.搜索信息检索困难 3.价格偏高 4.固定成本和库存成本高
• 电子书 1.传统阅读习惯 2.盗版严重
规模经济--当当卓越等占据较大的市场 份额，价格战新进入者不利 资金壁垒 --该进入的行业不需要大量的 资金，但广告、推广渠道信息费用 产品差异化 --一定的品牌忠诚度 获得经销渠道 --新进入者存在劣势，不 易获得经销商的信任，必须支付更昂 高的代价
• 供应商的议价能力 较弱，长期合作，薄利多销 • 产品的差异性 • 供应渠道 指定书店，独家销售网点
• 3.当当产品种类更多 当当：品种更多，卓越基本上就卖那些比 较流行的书，专营畅销品。 • 4. 卓越亚马逊更具有价格优势 卓越：批量大，保持了一定的价格优势 当当：在平均折扣幅度上要低于亚马逊， 价格优势不明显。 • 5.当当在细节上更具有优势 当当网：详细的产品介绍、书评 卓越亚马逊：简略。
• 6.卓越亚马逊更具个性化服务 亚马逊：记忆IP地址功能、“个人商店” • 7.当当的差异性服务——书友会 编辑、专业人士、读者组成：平台、销量 、便宜 • 8.支付手段 亚马逊：网上结算的方式，信用卡支付 当当：全国超过800个大中城市可实现“货 到付款” • 9.产品包装
亚马逊的PEST,SWOT分析和波特的五力分析
亚马逊的PEST，SWOT分析和波特的五力分析亚马逊的PEST，SWOT分析和波特的五力分析本文将讨论的在线图书零售商amazon3>在四个不同的方面，首先我们会评论的使命声明和既定目标，其次是长期报告的主要外部因素和内部因素的影响目前在组织中的发展战略听的时间。
第三，这个文件将评论amazon的性能，在过去两年中，以及目前影响成功与否的amazon在未来两年的主要因素。
内容提要Amazon十分关注顾客的欲望，是其目标之一是个性化的客户钬愿望，因此提供的产品，可满足他们的肖像。
Amazon的目的是在互联网上提供最好的购物体验。
，它代表优势，劣势，机会和威胁的分析SWOT是一种分析和评估目前的情况amazon。
PEST分析是一种简单的，但仍然重要的和广泛使用的工具，可以帮助你了解电子商务amazon上的政治，经济，社会，文化和技术为重点的大图很显然，amazon在过去两年的表现得到了极大的成功，我们可以观察到amazon属于的著名钬淔orbes的500钬。
amazon是什么？杰弗里·贝佐斯开始Amazon在19>994年后，认识到互联网的使用每年2300％的速度增长。
从400平方英尺的办公室在西雅图，杰弗里推出Amazon在1995年7月在互联网上。
Amazon的目标是利用互联网改造图书购买到速度最快，最简单，最愉快的购物体验。
到1996年年底，他的公司是最成功的网络零售商之一，的收入达到15600000美元。
几乎是在一夜之间Amazon迅速成为世界最大的电子零售书店的。
亚马逊公司继续扩大其客户基础，及年产品销售收入每年都在增加。
该公司钬檚收入从1996年的1570万美元增加至2000年的271>.6亿美元，。
今天，Amazon是找到与发掘任何你想在网上购买的地方。
亚马逊提供的地球“之最大的产品选择，29万人在世界各地超过160个国家和地区，使他们可以通过万维网（详细内容见附录A）领先的网上购物网站。
企业战略--网上商城 五力分析模型
“波特五力”模型分析
“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。
在一个行业中存在五种基本的竞争力量,即:行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。
这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度,决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。
(一）上游供应商讨价还价能力供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业，群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。
作为互联网行业的供应商,主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作，比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。
此类工作属于技术性比较强的任务，对互联网企业来说这种选择的余地会相对较大，因此很多时候供应商的议价能力受到了同业竞争的限制,因此对互联网行业来说就有了议价优势.（二）行业现有企业间的竞争互联网行业是一个十分精细化的行业，同时也是一个“粗放”的行业。
主要还是行业大企业之间的竞争。
但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的例子。
经过了历史上的互联网寒冬、业务盈利模式转型等考验，中国有影响力的门户网站所剩无几，竞争格局基本形成:第一阵营有新浪、百度、搜狐、网易、腾讯；业务由单一走向多元化退入至第二阵营：中华网、TOM、雅虎中国、21CN、MSN中国、北青网、互联时空、天空等。
同时发展出许多的专业的人群服务网站：如58同城、赶集网、猪八戒网、威客网。
（三）下游用户讨价还价能力决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力.价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。
表面上来看，互联网企业提供的产品大多不是实物,但这并不影响商家购买互联网企业的产品和服务。
一般来说，互联网行业盈利模式多种多样，互联网企业产品和服务的购买商其实也是多种多样。
这些购买上的议价能力将直接影响到互联网企业的盈利水平。
比如在网络广告行业中，广告商对门户网站的议价能力就不强,因为门户网站只有几家,而通常有好多个广告商可供选择，其替代成本相对较高。
竞品分析报告中的五力模型分析
竞品分析报告中的五力模型分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出并取得持续的成功，深入了解竞争对手和行业竞争态势至关重要。
而波特的五力模型作为一种经典的战略分析工具，为我们提供了一个全面、系统的框架，帮助企业评估行业的吸引力和自身的竞争地位。
在竞品分析报告中，运用五力模型可以更清晰地揭示竞争的本质和潜在的机会与威胁。
一、五力模型的基本概念五力模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于 1979 年提出，这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争。
供应商的议价能力指的是供应商通过提高价格、降低产品或服务质量等手段，对企业施加压力的能力。
如果供应商数量有限、产品独特或转换成本高，供应商的议价能力就较强。
购买者的议价能力则是购买者通过压低价格、要求更高质量的产品或服务等方式，影响企业盈利能力的能力。
当购买者数量众多、购买量大且具有较高的转换成本时，购买者的议价能力通常较强。
新进入者的威胁来自于新企业进入行业所带来的竞争压力。
行业进入壁垒低、预期利润高，往往会吸引新的竞争者进入。
替代品的威胁源于能够满足相同或类似需求的其他产品或服务的存在。
替代品性价比越高，对现有产品的威胁就越大。
现有竞争者之间的竞争程度取决于竞争者的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素。
竞争越激烈，企业的利润空间可能就越小。
二、供应商的议价能力分析在分析供应商的议价能力时，需要考虑多个方面。
首先是供应商的集中程度，如果供应商数量较少且相对集中，他们在价格、交货期、质量等方面就更有话语权。
例如，在芯片行业，少数几家大型供应商如台积电、三星等掌握着先进的制造技术，使得它们对下游企业具有较强的议价能力。
其次，供应商提供的产品或服务的独特性也会影响其议价能力。
若供应商提供的产品或服务是独一无二的，或者具有难以替代的技术优势，那么企业在采购时的选择余地就较小，供应商的议价能力就会增强。
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波 特 五 力 模 型
新进入者的威胁 —— 有，多为 本土竞争 替代品的威胁 —— 实体书店 强 供应商的讨价还价——有，但无 供应商的讨价还价 有 威胁 —— 强 现有竞争者 购买者的讨价还价 —— 强，购买 力大
现有企业间的竞争 当当网、卓越边领跑边“ 当当网、卓越边领跑边“血拼
1.当当比亚马逊更快地宣布赢利 当当比亚马逊更快地宣布赢利
选择，更多低价” 4.核心 选择，更多低价” 4.核心 管理层包括图书业、 管理层包括图书业、投资 业和IT业的资深人士5. IT业的资深人士5.顾 业和IT业的资深人士5.顾 客覆盖中国大陆、 客覆盖中国大陆、港、澳、 台及欧美、 台及欧美、东南亚的中文 读者
1.
替 代 品 劣 势 比 较 网上书店 实体书店 1.书评几乎还是空白， 书评几乎还是空白， 书评几乎还是空白 1.实体书店购物 不利于消费者选择 1.实体书店购物 环境是今天很 2.配送方式，互联网普 配送方式， 配送方式 及程度、 及程度、社会信用 多人不喜欢的 以及网上银行发展 2.搜索信息检索 2.搜索信息检索 制约其发展 困难 3.一些网站销售盗版图 一些网站销售盗版图 书，侵犯消费者权 3.价格偏高 3.价格偏高 益
(
（四)物流配送差距日益缩小，付款方 物流配送差距日益缩小， 物流配送差距日益缩小 式反映出消费观的差距
在物流配送方式上，都是组建自己的 在物流配送方式上， 配送队伍或者选择快递公司。 配送队伍或者选择快递公司。物流发展 水平的不同导致了当当的平均送货时间 要比亚马逊慢。在支付手段上， 要比亚马逊慢。在支付手段上，亚马逊 普遍采用网上结算的方式， 普遍采用网上结算的方式，当当则较多 采取“在线订购，离线交易” 采取“在线订购，离线交易”这种变相 的邮购方式， 的邮购方式，信用卡消费所占的比例还 不是很大。 不是很大。
4.一些书籍无法找到 一些书籍无法找到
新 进 入 者 的 威 胁
规模经济--当当卓越等占据较大的市场 规模经济 当当卓越等占据较大的市场 份额， 份额，价格战新进入者不利 产品差异化 --一定的品牌忠诚度 一定的品牌忠诚度 资金壁垒 --该进入的行业不需要大量的 该进入的行业不需要大量的 资金，但资金的实力对顾客的新人， 资金，但资金的实力对顾客的新人，渠 道的信息有很大的影响 新进入者存在劣势， 获得经销渠道 --新进入者存在劣势，不 新进入者存在劣势 容易获得经销商的信任必须支付更昂高 的代价
2.各显神通的融资方式 各显神通的融资方式
相似之处：一开始就成功地吸引了投资公司的风险资金。此后 相似之处：一开始就成功地吸引了投资公司的风险资金。此后, 亚马逊是发行股票融资是它获取发展资金的重要手段。 亚马逊是发行股票融资是它获取发展资金的重要手段。当当目 前仍是依靠投资公司融资，但要获得更大的发展， 前仍是依靠投资公司融资，但要获得更大的发展，上市将是当 当扩大融资渠道的首选。 当扩大融资渠道的首选。
亚马逊能为顾客提供难度极高的搜索服务， 亚马逊能为顾客提供难度极高的搜索服务， 十分方便。 十分方便。当当网上书店的搜索引擎除了提供 快速搜索之外，还有组合查找， 快速搜索之外，还有组合查找，更有利于已有 购买目标的顾客迅速找到商品， 购买目标的顾客迅速找到商品，节约时间和精 力。 个性化服务、特色服务当当不敌亚马逊。 （二）个性化服务、特色服务当当不敌亚马逊。 亚马逊推出的个性化服务能在顾客注册后记忆 IP地址 地址， 其IP地址， 这项服务成功运用了网络快速互 动的特性，满足了顾客的个性化需求。 动的特性，满足了顾客的个性化需求。当当是 国内开展服务较好的一家网上书店， 国内开展服务较好的一家网上书店，但目前它 提供的服务还只是些基础服务， 提供的服务还只是些基础服务，没有个性化服 特色服务也不够完善。 务，特色服务也不够完善。
(三)同打价格牌，折扣有高低 三 同打价格牌 同打价格牌，
亚马逊低价售书“只会便宜，不会更贵” 亚马逊低价售书“只会便宜，不会更贵” 的书店。 的书店。 当当同样走的是低价战略，打出了“ 当当同样走的是低价战略，打出了“更 多选择，更低价格的口号。 多选择，更低价格的口号。 但是在平均折扣幅度上要低于亚马逊； 但是在平均折扣幅度上要低于亚马逊； 价格优势不明显。 价格优势不明显。
供
应
方
供应商的讨价还价能力
成本上升，利润下降 成本上升，
供方拥有的提价能力 供应商的威胁手段
提高价格降低相应的产品或 服务
供应商威胁的大小取决于
——更换供应商的成本 更换供应商的成本 ——供应商的品牌效应 供应商的品牌效应 ——客户的分散程度 客户的分散程度 ——供应商形成统一战线 供应商形成统一战线 的可能性
顾
客
网上书店与实体书店并存， 网上书店与实体书店并存，消费者有 众多的选择余地。 众多的选择余地。价格优惠和服务质 量成为选择的重要标准。 量成为选择的重要标准。具有较强的 讨价还价能力。 讨价还价能力。
1. 网络的可靠性和安全性相对较差，尽管网 网络的可靠性和安全性相对较差，尽管网 上购物群体不断拓展， 上购物群体不断拓展，读者生活消费习惯渐 变，顾客对网上书店存在的顾虑影响网上书 店的因素。 店的因素。 2. 商品的物流支持,产品丰富性、价格优惠 商品的物流支持,产品丰富性、 和服务质量是顾客最为关注的方面。 和服务质量是顾客最为关注的方面。
替 代 品 优 势 比 较 网 上 书 店 实体书店 1.品种丰富 品种丰富， 1.品种丰富，又和搜索技术 互相结合，号称有30 30万多 互相结合，号称有30万多 1.品牌发展 1.品牌发展 种在线可供图书 时间长， 时间长， 2.购物方便 智能查询、 购物方便： 2.购物方便：智能查询、直 观的网站导航和简洁的购 值得信赖 物流程等， 物流程等，为消费者提供 了愉悦的购物环境。 了愉悦的购物环境。并有 2.消费者直 2.消费者直 退货优待 3.价格较低 价格较低： 坚持 坚持“ 观选择 3.价格较低：—坚持“更多
当当网全部商品“假一罚一” 1.当当网全部商品 “假一罚一 ” 承 诺 2.全国 全国800个大中城市可实现“货 个大中城市可实现“ 全国 个大中城市可实现 到付款”消费者更满意放心。 到付款”消费者更满意放心。 3.全国 全国800个大中城市可实现“上 个大中城市可实现“ 全国 个大中城市可实现 门退换货 4.自动智能比价系统，保证所售 自动智能比价系统， 自动智能比价系统 商品价格最低
3.在总部地点选择上，当当与亚马逊一 在总部地点选择上， 在总部地点选择上 样未雨绸缪
西雅图和北京，人才和物流是电子商务和传统商务的共同要素， 西雅图和北京，人才和物流是电子商务和传统商务的共同要素， 两家网站都看到了这一点。 两家网站都看到了这一点。
亚马逊与当当的服务比较
(一)信息搜索各有千秋 一 信息搜索各有千秋
当当网行业竞争分析
—驱动产业竞争的力量
管创0801 徐蕴侠
当当网简介
当当网（）是全球最大的 综合性中文网上购物商城，由国内著名出版 机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、 卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基共同投资 成立。 1999年11月，当当网正式开通。成立十年来， 当当网销售业绩增加了400倍。当当网在线销 售的商品包括了数码、家电、图书、音像等 几十个大类，逾百万种商品，在库图书达到 60万种。目前每年有近千万顾客成为当当网 新增注册用户，当当网每月销售商品超过2千 万件 当当网的使命是坚持“更多选择、更多 低价”让越来越多的顾客享购网上购物带来 的方便和实惠。