管理学(17)-领导理论
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管理学基础知识之领导
3．过程： 发送者→编码→媒体传递→接受→ 译码→作出反应→反馈→发送者
4．类别： • 按功能：工具式和感情式； • 按方法： 书面和口头； • 按方向：上行、下行、平行与外行； • 按组织系统：正式沟通与非正式沟通； • 按是否有反馈行为：单向与双向。
二、正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通：组织系统内，依据组织规 定的原则进行的信息传递与交流。
集群连锁
密语连锁
随机连锁
单线连锁
（3）对非正式沟通的管理 – 充分利用非正式沟通； – 加强对信息的辨别能力； – 正确对待不利于正式组织的信息 （ 真实的和不真实的）
三、沟通的原则：
1．准确性原则 2．完整性原则 3．及时性原则 4．非正式沟通策略性应用原则
四、沟通的障碍及其克服
（一）有效沟通的障碍：
• 个人的努力及其程度：取决于 奖励价值、个人察觉 出来的努力和受到奖励的概率
• 个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小 及对任务的了解、理解程度的深浅
• 个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为 标准，剔除主观评估因素
• 个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所 获报酬公平性的感觉
与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
6、权变的原则
• 居安思危； • 未雨绸缪； • 信息先行； • 勇于变革； • 选好改革策略； • 万变不离其宗。
第二章 激励
第一节 激励的内涵 一、激励定义
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因 地、因时、因人而宜。 3、权变的依据
领导(管理学中的领导理论)
（一）一、领导的内涵1.领导是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径动员组织成员努力工作以实现组织目标的过程。
亦称领导工作。
（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。
亦称领导者。
（名词属性）3.领导的内涵的理解a.领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。
所有参加社会活动的人都彼此存在着领导和被领导的关系，都会感到领导的存在和重要。
b.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
领导者要组织和协调，被领导者要执行。
c.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。
领导者采用什么手段激励和调动下属的积极性体现了领导的方法和艺术。
d.领导活动的目标是领导活动的归宿。
领导的目标是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。
二.领导和管理的关系▪联系：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。
在现实生活中两者有较强的复合型和相容性。
▪最大的区别在于：领导者和管理者是不同的。
管理者是被组织正式任命的，而领导者既可以是任命的，也可以是从群体中产生的。
三、领导的作用指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
要最大限度地调动组织成员的积极性，激发他们工作的热情，激励和鼓舞他们的斗志，充分发掘他们的工作动力。
（二）一、领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从。
领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。
因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。
管理学：领导理论
坦南鲍姆 和斯密特
▲领导方式是一个连续变量，从独裁式的领导方式到极度民主化的放任式领导方 式之间存在着多种领导方式，其中七个领导模式具有代表性。 ▲有效的领导方式就是能在特定时间和条件下选择所需要的领导行为。 ▲判断领导方式好坏的考虑因素有：①领导者能力②员工能力③环境
费德勒
▲提出第一个有关领导的综合权变模型，即“有效领导的权变模型” ▲认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制 和影响程度的一致性 ▲通过设计“最难共事者（LPC） ”问卷，提出两种基本领导风格：任务导向性（生产取向）和 关系导向性（人情取向） ，以及三种情境因素：①领导者-成员关系②任务结构③职位权力。三种
理论名称 领导品质 理论 领导 风格 /行为 理论 传统特质理论 现代特质理论 领导四分图模 式 /定规、关怀维 度 员工导向、 生产导向 领导风格理论
代表人物 吉伯等 吉色列 俄亥俄州 立大学 领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的
主要思想和相关理论概念（部分包含模型） 领导者所具有的品质是天生的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素 ▲领导行为有两个维度，①定规（组织）维度：领导者为了达到组织目标，为自己和下属都确定任务 ②关怀（关心人）维度：具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系程度，即以人际关系为中心 ▲强调定规和关怀均高的领导行为会产生积极的效果密歇根大 Nhomakorabea学 勒温
▲领导行为有两个维度，①员工导向：重视人际关系，关心下属的需要②生产导向：重视工作的过程和结果，把群体视为达到目标的工具 ▲员工导向的领导着十分有利，与高群体生产率和高工作满意度成正相关 ▲以权力定位为基本变量，把领导者表现的极端工作作风分为三个类型：①专制作风—权力定位 于领导手中②民主作风—权力定位于群体③放任自流作风—权力定位于每个职工手中 ▲大量领导人采纳的工作作风处于两种极端类型之间的混合型
管理学-领导
走进管理
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查 岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚 ，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条 和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来 了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其 实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活 一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上 个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了， 您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的 半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室 走去……
领导，既是一种只能活动，又是一定的地位集团 1、权力：个人所具有的并施加于人的控制力 2、影响：人们自觉或不自觉的运用权力对别人施 加作用的过程和结果 3、职权：组织中某一职位所拥有的权力
走进管理
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六 晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎 都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的 足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间 大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的 话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青 年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查 了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主 任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不 管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电 视，扣发当月的奖金。” 下页
亚伯拉罕· 马斯洛(Abraham Maslow)提出 该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什 么内容的问题 需要层次论有两个基本出发点 人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么还缺少 什么，只有尚未满足的需要能影响行为 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需 要才出现 主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要： 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要
管理学基础——领导
管理学基础——领导第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定一个人具备一种还是多种权利基础，通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案●这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。
（强制性权利）●这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处。
（奖赏性权利）●这个人掌握支配你的职位和责任的权利，期望你服从法规的要求。
（法定性权利）●这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。
（专家性权利）●你喜欢这个人，并乐意为他做事。
（感召性权利）1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
图 7-1 权利的来源领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
管理学原理ppt_领导(PPT39页)
领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。领 导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理必须 保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究范畴。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
管理学原理——领导
小结
• 领导的本质是一种影响力，其作用主要表现为以下四 个方面：指挥、协调、激励和凝聚。 • 领导者影响力就是领导者有效地影响和改变被领导者 的心理与行为，使其具有实现领导目标要求的能力。 分为权力性影响力和非权力性影响力。 • 领导理论三个阶段及当代领导理论。没有最佳的领导 方式，要根据不同的情境、人员、领导者个人特质来 共同决定。 • 领导艺术及方法 • 协调
帅与将
• 刘邦因怀疑韩信谋反而逮捕韩信之后，君臣有一段对 话。刘问：你看我能领兵多少？韩答：陛下可领兵十 万。刘问：你可领兵多少？韩答：多多益善。刘不悦， 问道：既如此，为何你始终为我又为我所擒？韩答： 那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则 善于将兵。
思考一 领导者 = 管理者？
领导与管理的区别
案例－2
谢丁是北京一家电脑公司人事副总经理。公司“二次 创业”，创立自己的“品牌”，决定挑选一人任新设 业务部门领导。 李非大专院校毕业生，有独创精神，固执己见、说一 不二、敢作敢为。 秦云自考获文科文凭，为人友善，听下属意见，参加 过工商管理培训班有自己的独特领导风格。 彭英老办公室主任，随和，没主见。 你是谢丁的参谋人员，你建议什么人选担任该职务？ 为什么？专业权威、情感、敬仰职位权力（权力型领导力）
任命、奖罚、“胁 迫”
二、领导者的影响力
领导者在具有影响力，同时也承担职责： • 科学决策 • 合理用人 • 统筹协调 • 统一指挥
二、领导者的影响力
领导的本质是一种影响力，这种影响力的作用主要 有四个方面： • 指挥作用 • 协调作用 • 激励作用
•
•
• •
作业：
• 结合实际论述领导的作用。 • 如果你是班长，你将如何运用这些理论指导自 己的组织一次校外班集体活动？
管理学领导概论
31
第四节 领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做 对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
32
一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时 间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调 整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具 备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为， 个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就 和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们 的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和 所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有 人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当 时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态， 产生了八种情况：
24
费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式 任务型
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中 和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用 的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而 是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而 是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。
第四节 领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做 对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
32
一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时 间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调 整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具 备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为， 个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就 和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们 的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和 所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有 人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当 时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态， 产生了八种情况：
24
费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式 任务型
关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中 和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用 的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而 是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而 是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。
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领导的作用 ❖指挥作用：帮助组织成员认清所处的环境和形势， 指明活动的目标和达到目标的路径。
❖协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝 着共同的目标前进。
❖激励作用：为组织成员主动创造能力发展空间和 职业发展生涯的行为。
早期的领导理论
特质理论
❖这一研究在20世纪20-30年代，旨在分 离出一种或几种领导者具备而非领导者 不具备的特质（个性特点）。
❖ 因此，从20世纪40到60年代，有关领导的研 究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，研究 者想知道，有效的领导者在“做”上，即行为 方面有哪些独特之处。
❖ 特质理论下只能指导选择“正确”的人承担领 导职位，而行为理论通过找出决定领导力的关 键行为因素，从而可以把人们培养成领导者。
行为理论
1：艾奥瓦大学的科特•勒温及其同事的研究
❖工作导向型的领导行为：
➢领导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施 加压力的办法来获得良好的绩效、满意的工作期 限和结果评估。
➢对这种领导而言，下属是实现目标的工具，而不 是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的 完成情况是领导行为的中心。
❖员工导向型领导行为：
➢重视人际关系，考虑下属需求，接纳成员的个体 差异。
❖ 工作相关知识：有效的领导者对有关企 业、行业和技术的知识十分熟悉，广博 的知识能够使他们作出睿智的决策，并 能认识到这些决策的意义。
❖ 结论1：研究者而后纷纷认定，仅依靠特质并 不能充分地解释有效的领导，基于特质忽视了 领导者与下属的关系以及情境因素。
❖ 结论2：认为具备恰当的特质只能使个体更有 可能成为有效的领导者。
区别：
❖ 管理是建立在合法的、有报酬的和强制权基础上的 对下属命令的行为。领导有时亦然但也可能更多的 是建立在个人影响权和专业权以及模范作用基础上。
❖ 在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。但 并不等于说所有的领导者必然具备完成其他管理职 能的能力。因此，并不是所有领导者都处在管理岗 位上。
❖ 从其发挥的作用看，领导只是管理的职能之一。
❖这些特质如体型、外貌、社会阶层、情 绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力 等。研究者付出相当大的努力，但结果 表明不可能有这样的一套特质总能把领 导者与非领导者区分开来。
❖ 一些研究试图找出与领导高度相关的特 质较为成功，与领导力有关的特质包括：
1. 内在驱动力：领导者非常努力，有着 较高的成就愿望。他们进取心强，精 力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈、永不放弃，并有高度的主动性。
2：俄亥俄州立大学的研究
❖弗莱西曼(E.A.Fleishman)和其同事以国际 收割机公司的一卡车厂为研究对象，将十 几种类型的领导方式分为二的维度，即： 领导方式的关怀维度(consideration)和定规 维度(initiation of structure)。
❖关怀维度：指管理者在工作中尊重下属的 看法与情感并与下属建立相互信任的程度。 即领导者信任和尊重下属的观念程度。
❖独裁型风格：倾向于集权管理，命令式的工作方 法，作出单边决策，限制员工参与。
❖民主型风格：决策时考虑员工的利益，实施授权 管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的 决策，把反馈当作指导员工工作的机会。
❖放任型风格：给员工充分的自由，让他们自己作 出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。
❖结论：最初研究表明民主型风格最有效，有利于 良好的工作质量和工作数量，下属的满意度高； 但而后的研究结果出现不一致的结果。
❖定规维度：指为了实现目标，领导者界定 与构造自己与下属角色的程度。包括那些 试图规划工作、界定任务关系和明确目标 的行为。
❖研究结论
➢领导者可以分为四种类型：高关怀—高定 规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、 低关怀—低定规。
➢高关怀—高定规：一般更能使下属达到高 绩效和高满意度。不过高—高型并不总是 产生积极效果。
2. 领导愿望：有强烈的愿望去影响和统 帅别人，他们乐于承担责任。
3. 诚实与正直：通过真诚无欺和言行一 致在他们与下属之间建立相互信赖的 关系。
❖ 自信：下属觉得领导者从没有怀疑过自 己。为了让下属相信自己的目标和决策 的正确性，领导者必须表现出高度的自 信。
❖ 智慧：领导者需要具备足够的智慧来收 集、整理和解释大量信息，并能够确立 目标、解决问题和作出正确决策。
➢其他三个维度的组合类型的领导行为：普 遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有 关系。
➢领导者的直接上级给领导者的绩效评定等 级，与高关怀成负相关。
3: 密歇根大学的研究
❖由R.李克特(Rensis Likert)及其同事在1947年 进行。试图比较群体效率如何随领导者的行 为变化而变化。目的是打算建立实现预期的 绩效和满意水平的基本原理，以及有效领导 方式类型，结果发现二种不同的领导方式。
本章内容提要
第十二章 领导理论
管理者与领导者 早期的领导理论
特质理论 行为理论
权变的领导理论
费德勒模型 赫塞－布兰查德的情境领导理论 维克多•弗罗姆的领导者参与模型 罗伯特•豪斯的路径－目标模型
有关领导的最新观点
事务型领导与变革型领导 领导魅力的领导与原景规划型领导 团队领导
管理者与领导者
共性：领导和管理都是一种在组织内部通过影响他 人的协调活动,实现组织目标的过程。
➢该类型的领导行为集中在对人员的监督，而不是 对生产的提高上，他们关心员工的需要、晋级和 职业生涯的发展。
❖ 研究结论
➢生产的数量：员工导向型领导的群体要高。
➢员的满意度、离职率、缺勤率：员工导向型领 导的组织要低。
➢员工导向型领导者与高的群体生产率和高满意度 成正相关。生产导向型领导者则与低的群体生产 率和低满意度相关。
❖ 领导的主体作用在于创新，而管理的主体作用在于 维持。
领导的概念
领导是一个影响群体成功地实现目标的过程。 或指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力 的过程。领导者是指那些能够影响他人并拥有管理 职权的人。领导者包括三要素：
❖领导者必须有部下或追随者 ❖领导者拥有影响追随者的能力或力量 ❖领导者的目的通过影响部下来达到组织(群体)的目标
❖协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝 着共同的目标前进。
❖激励作用：为组织成员主动创造能力发展空间和 职业发展生涯的行为。
早期的领导理论
特质理论
❖这一研究在20世纪20-30年代，旨在分 离出一种或几种领导者具备而非领导者 不具备的特质（个性特点）。
❖ 因此，从20世纪40到60年代，有关领导的研 究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，研究 者想知道，有效的领导者在“做”上，即行为 方面有哪些独特之处。
❖ 特质理论下只能指导选择“正确”的人承担领 导职位，而行为理论通过找出决定领导力的关 键行为因素，从而可以把人们培养成领导者。
行为理论
1：艾奥瓦大学的科特•勒温及其同事的研究
❖工作导向型的领导行为：
➢领导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施 加压力的办法来获得良好的绩效、满意的工作期 限和结果评估。
➢对这种领导而言，下属是实现目标的工具，而不 是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的 完成情况是领导行为的中心。
❖员工导向型领导行为：
➢重视人际关系，考虑下属需求，接纳成员的个体 差异。
❖ 工作相关知识：有效的领导者对有关企 业、行业和技术的知识十分熟悉，广博 的知识能够使他们作出睿智的决策，并 能认识到这些决策的意义。
❖ 结论1：研究者而后纷纷认定，仅依靠特质并 不能充分地解释有效的领导，基于特质忽视了 领导者与下属的关系以及情境因素。
❖ 结论2：认为具备恰当的特质只能使个体更有 可能成为有效的领导者。
区别：
❖ 管理是建立在合法的、有报酬的和强制权基础上的 对下属命令的行为。领导有时亦然但也可能更多的 是建立在个人影响权和专业权以及模范作用基础上。
❖ 在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。但 并不等于说所有的领导者必然具备完成其他管理职 能的能力。因此，并不是所有领导者都处在管理岗 位上。
❖ 从其发挥的作用看，领导只是管理的职能之一。
❖这些特质如体型、外貌、社会阶层、情 绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力 等。研究者付出相当大的努力，但结果 表明不可能有这样的一套特质总能把领 导者与非领导者区分开来。
❖ 一些研究试图找出与领导高度相关的特 质较为成功，与领导力有关的特质包括：
1. 内在驱动力：领导者非常努力，有着 较高的成就愿望。他们进取心强，精 力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈、永不放弃，并有高度的主动性。
2：俄亥俄州立大学的研究
❖弗莱西曼(E.A.Fleishman)和其同事以国际 收割机公司的一卡车厂为研究对象，将十 几种类型的领导方式分为二的维度，即： 领导方式的关怀维度(consideration)和定规 维度(initiation of structure)。
❖关怀维度：指管理者在工作中尊重下属的 看法与情感并与下属建立相互信任的程度。 即领导者信任和尊重下属的观念程度。
❖独裁型风格：倾向于集权管理，命令式的工作方 法，作出单边决策，限制员工参与。
❖民主型风格：决策时考虑员工的利益，实施授权 管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的 决策，把反馈当作指导员工工作的机会。
❖放任型风格：给员工充分的自由，让他们自己作 出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。
❖结论：最初研究表明民主型风格最有效，有利于 良好的工作质量和工作数量，下属的满意度高； 但而后的研究结果出现不一致的结果。
❖定规维度：指为了实现目标，领导者界定 与构造自己与下属角色的程度。包括那些 试图规划工作、界定任务关系和明确目标 的行为。
❖研究结论
➢领导者可以分为四种类型：高关怀—高定 规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、 低关怀—低定规。
➢高关怀—高定规：一般更能使下属达到高 绩效和高满意度。不过高—高型并不总是 产生积极效果。
2. 领导愿望：有强烈的愿望去影响和统 帅别人，他们乐于承担责任。
3. 诚实与正直：通过真诚无欺和言行一 致在他们与下属之间建立相互信赖的 关系。
❖ 自信：下属觉得领导者从没有怀疑过自 己。为了让下属相信自己的目标和决策 的正确性，领导者必须表现出高度的自 信。
❖ 智慧：领导者需要具备足够的智慧来收 集、整理和解释大量信息，并能够确立 目标、解决问题和作出正确决策。
➢其他三个维度的组合类型的领导行为：普 遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有 关系。
➢领导者的直接上级给领导者的绩效评定等 级，与高关怀成负相关。
3: 密歇根大学的研究
❖由R.李克特(Rensis Likert)及其同事在1947年 进行。试图比较群体效率如何随领导者的行 为变化而变化。目的是打算建立实现预期的 绩效和满意水平的基本原理，以及有效领导 方式类型，结果发现二种不同的领导方式。
本章内容提要
第十二章 领导理论
管理者与领导者 早期的领导理论
特质理论 行为理论
权变的领导理论
费德勒模型 赫塞－布兰查德的情境领导理论 维克多•弗罗姆的领导者参与模型 罗伯特•豪斯的路径－目标模型
有关领导的最新观点
事务型领导与变革型领导 领导魅力的领导与原景规划型领导 团队领导
管理者与领导者
共性：领导和管理都是一种在组织内部通过影响他 人的协调活动,实现组织目标的过程。
➢该类型的领导行为集中在对人员的监督，而不是 对生产的提高上，他们关心员工的需要、晋级和 职业生涯的发展。
❖ 研究结论
➢生产的数量：员工导向型领导的群体要高。
➢员的满意度、离职率、缺勤率：员工导向型领 导的组织要低。
➢员工导向型领导者与高的群体生产率和高满意度 成正相关。生产导向型领导者则与低的群体生产 率和低满意度相关。
❖ 领导的主体作用在于创新，而管理的主体作用在于 维持。
领导的概念
领导是一个影响群体成功地实现目标的过程。 或指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力 的过程。领导者是指那些能够影响他人并拥有管理 职权的人。领导者包括三要素：
❖领导者必须有部下或追随者 ❖领导者拥有影响追随者的能力或力量 ❖领导者的目的通过影响部下来达到组织(群体)的目标