我国商业银行体系的现状及变革途径

我国商业银行体系的现状及变革途径

内容提要：当前我国商业银行面临新的机遇和挑战，在揭示存在问题的基础上，本文提出了重塑银行产权结构，变革组织架构，强化核心业务，组建混业经营模式，提升风险控制和管理能力等措施，对商业银行制定发展战略，具有一定的启示作用。

关键词：商业银行改革现状变革路径

当前，我国商业银行正处在经济、金融体制进行全面调整的过渡时期，面临经济体制的变革和发展战略的调整，承受着来自市场风险的冲击、制度监管的压力以及社会改革的洗礼。与此同时，世界经济也正处于深刻的结构性变动之中，考虑到我国商业银行体系内在的脆弱性和当前深化金融改革的攻坚性质，本文通过对当前我国商业银行现状的研究，充分考虑外部环境变化带给商业银行的种种影响，尝试提出适合我国商业银行发展变革的合理途径。

一、外部环境变化对我国商业银行体系的影响

（一）经受着经济体制变迁的巨大考验

我国商业银行体系不论是从专业银行转轨而来的国有商业银行，还是市场经济催生的新型股份制商业银行，均长期受到计划经济体制影响，具有浓厚的行政分权色彩。尽管近年来商业银行不断推进内部体制改革，总行一级法人对全辖机构统一管理调度、引导资金流向、协调利益分配的模式逐步形成，但传统的块块分割、行政分权式的总分行模式仍然没有根本改变，最大的弊端就是缺乏集中的风险控制能力和集约化经营效率，使得一个法人银行仍被分割成无数独立的利益板块。显而易见，在利益多元化和目标多元化的驱策下，各级分支行具有一定的准法人权限，各自为政，盲目经营和消耗内部资源，这在很大程度上弱化了总行经营政策和战略目标的落实。

（二）面临着角色定位从被动执行审批指令到主动获取行政许可的大跨度调整

随着金融业大门向国际市场全面放开的最后时限的来临，政府指令和强制审批的色彩逐渐淡化，取而代之的行政许可和备案制度意味着我国商业银行需要独立面对和迅速适应灵活的浮动定价机制、业务创新。长期以来，我国商业银行的经营模式是以政府文件确定的框架为行为规则的，盈利主要来源于各类授信规模以及央行实施间接调控手段的效果，如存贷利差、存款准备金、再贷款、再贴现、公开市场操作等，过分依赖监管部门的政策指令，相较之下商业银行主动开发的各类中间业务和衍生金融产品所取得的收入比重低。由于大跨度的角色调整使得我国商业银行原本在投资和消费领域垄断性的间接融资功能不断受到弱化，加上直接融资，特别是资本市场、企业债券市场的发展，商业银行所主导并提供的资金供给、金融工具等业务比重呈现萎缩下降的趋势。通过对我国融资结构的分析，可以发现商业银行原先垄断的金融业务正受到来自市场各方的争夺，呈现出证券市场筹资、企业债券发行、信托募资、融资租赁、产业基金引入、企业集团内财务公司运作等百花齐放的势头。

（三）迎接着来自国际国内、各行各业对金融危机和银行风险的挑战

全球经济的融合及一体化使金融危机、银行风险爆发的频度、影响的广度、危害的程度不断加剧。这种风险来自于国际国内以及各行各业的每个方面，大致归为两个层次。第一个层次是宏观经济运行中商业银行必须面对的风险，包括利率风险、汇率风险、政策风险、货币风险和国际收支风险等；第二个层次是考验商业银行管理和控制能力水平的一系列风险，包括信用风险、流动性风险、资本风险、结算风险等。发达市场经济国家的金融危机和银行

风险主要集中在第二层次以及第一层次的市场风险、利率风险等，例如近些年引发的巴林、大和、里昂信贷等危机，均源于商业银行过分地追求经济效益和竞争地位而疏于控制管理风险所致。但是，我国当前的金融风险主要是一种制度性风险，现行银行组织制度、产权关系对市场价格波动反应迟钝，对组织内部约束和激励机制也缺乏兴趣，尤其是缺失应对国际收支、自由兑换、资本市场冲击等金融危机的经验和相关的制度。因此，我国商业银行不健全的风险制度直接导致金融危机和银行风险的潜在蛰伏，严重威胁着整个银行体系的金融安全。

二、我国商业银行体系的现状

（一）产权性质趋同，国有化程度高

对于我国商业银行市场来说，由于大型商业银行（如四大国有商业银行）规模庞大、市场份额稳定，占据市场竞争垄断地位，客观上决定了我国商业银行的产权性质比较单一，国有化程度较高。而一个成熟的市场竞争必然是在不同产权主体之间展开，只有打破垄断格局，才能籍以提高银行业的效率效能。

（二）资源配置无序，决策效率低下

长期以来，我国商业银行以层级授权的方式作为经营管理和信息传递的纽带，以分支行作为资源配置中心来开展各项业务。由于层级设置复杂，使得管理成本大大增加，总行对可使用资源的掌握和调配能力严重不足，在市场竞争中决策滞后、反应迟钝。即使总行能够及时下达决策指令，往往也缺失权威性，有令不行或者执行而不到位比比皆是。

（三）核心业务单一，经营范围较窄

与外国金融机构相比，我国商业银行推出的业务品种单一、业务范围较窄，无法满足高端客户快捷、多样、高效的金融服务需求，在国际金融市场竞争中处于不利地位。20世纪90年代以来，我国商业银行着重于大力拓展业务规模、扩充目标客户，应该说在业务数量上有了呈几何倍数的规模。近些年，虽然不少商业银行引进国外先进经验，进行业务创新，例如挖潜私人银行业务市场、理财产品开发、建立金融信息技术平台发展电子银行业务等，但是在深层次的衍生金融产品发掘方面受到人才和技术资源匮乏的限制，短期之内也很难获取显著成效。

（四）混业经营受限，市场资源割裂

我国金融业分业经营的规定使商业银行面临风险集中的境况，这与全球商业银行混业和全能化发展的潮流是相悖的。对于我国商业银行来说，分业经营使其业务被限制在很窄的范围内，服务对象就难以跳出固定的框架范畴，而且分业经营直接导致金融市场资源的割裂，市场效率大大降低。

（五）不良资产巨大，金融安全堪忧

我国商业银行，尤其是国有商业银行，因历史原因产生的不良资产包袱是沉重的。尽管国家在政策层面上给予扶持并成立资产管理公司专门对银行的不良资产进行了两次大规模的剥离，平时商业银行也通过自身提取拨备准备对诸多不良资产进行了核销处置等，但是旧的不良资产尚未完全剥离，新的不良资产已开始不断生成。究其原因可以发现，虽然外部的一些体制性的因素，例如国有企业破产等，正在逐步减少对商业银行不良资产形成的影响，但是宏观经济波动对商业银行不良资产形成的影响却在加剧，并且商业银行自身的经营管理不善，包括经济案件，也直接影响到不良资产的生成。正是出于银行内部监督控制不力以及外部信用制度缺失、经济体制转轨等多方面因素影响，使得我国商业银行既要承担违规经营的成本，又要承担经济大幅度波动的成本，而且还要间接承担宏观调控的成本。

（六）管理控制失效，风险防范不足

我国的商业银行因为缺乏一套行之有效的能够及时对利率、汇率或其他宏观政策变化引起的市场风险、操作风险、信用风险和流动性风险等进行主动预警、精确定价和内在自我调节的机制，所以防范风险的能力有限，银行内部的管理体制和机制也无法达到与外部经济环境有机融合的状态。伴随外部经济周期的变化，商业银行会因此积聚各种潜在的风险，甚而爆发不可逆转的危机。从内部体制分析，不论是体制建设还是技术能力都反映了我国商业银行对管理控制的不力，一方面风险管理体系以及定价管理体系的缺失，使得银行管理控制能力以及定价能力严重不足；另一方面由于目前我国商业银行所使用的管理会计系统与业务统计管理模块数据是割裂运行的，无法与风险管理要求相匹配，很难对客户、产品、部门、区域做到精准核算。事实上，我国对风险防范的金融制度研究和衍生金融工具研究都明显滞后于经济发展，例如对市场风险的管理才刚刚开始，以市场价格计量的交易类账户的风险作为计量、监控对象，相关的会计、税收配套政策也未确立。而国际会计组织IASB和FASB已针对各种风险工具在全球金融机构中推广应用“金融工具确认与计量、披露与列报”等约束条款，对我国已经上市和即将改制上市参与到国际竞争中的商业银行的信息披露都是极大的挑战。

三、适合我国商业银行发展变革的合理途径

我国商业银行不论寻求何种发展变革的途径，都应该结合实际、因地制宜、根据市场环境的变化，根据信息及科技手段的进步来选择和决定。

（一）重塑银行产权结构

我国商业银行产权结构的重塑实际上是把银行的组织变革与产权制度的改革有机结合起来，通过调整法人治理结构来理顺产权关系，通过确立最高决策和监督机制来明确产权主体，通过理顺政企关系从而使我国商业银行尤其是国有商业银行真正成为企业法人。

近期，各大银行接连进行的H股、A股重组上市可以视为中国银行业产权改革的大规模启动。通过股改，银行的公司治理形态已经初步形成，成立了股份有限公司，建立了一整套包括公司章程、“三会”议事规则在内的制度体系。但是，应当清醒地认识到要真正地重塑银行产权结构，不仅仅只是解决表面的形式问题，现代公司治理的要求是伴随着所有权和经营权分离所产生的对委托代理关系的要求而产生的，其核心是股东意识，围绕股东利益最大化更深层次地形成和落实一系列运行机制才是重塑产权的根本。目前，这一深层次的运行机制尚未在我国商业银行中有效形成。只有坚定产权变革方向，始终按照现代企业治理的要求，建立决策、经营、监督“三权分立、互相制约”的权力体系，运用资本力量规范和平衡主体行为，强化监督机制，才能科学解决各种集权与分权问题。

在维护金融稳定的前提下，我国商业银行可以通过选择合适的战略性参股伙伴，引入外资和民营资本，以使金融企业的股权结构更加多元化、更具制衡力，改变国有股一股独大的局面。并且，通过资本的引入，银行不仅可以获取来自合作伙伴的资金财力支持，而且可以进一步带动其他技术、市场、人才等资源的互助和共享。当然，还有很重要的一项是要充分尊重多数小股东（公众）的意愿，增加股东信息的透明度，维护银行在市场中的公信力和良好声誉。

（二）变革银行组织架构

对我国商业银行组织架构的整体设想是：组织的高端部门设置要能够完整地体现战略意图、条理化常规化；组织的低端部门设置则灵活多变，动态化有机化；按照业务和非业务条

线分别设计组织类型，业务部门率先尝试组织变革，实现垂直纵向的事业部（或超事业部）制组织形式，条线管理的层次减少，信息传递更加畅通，围绕目标客户和市场细分灵活制定业务发展策略，确定核心业务，适当利用网络型组织形式外包部分不具备盈利性和竞争力的非核心业务；非业务条线在原有职能制组织结构的基础上，横向分工，适当分流，严格控制成本预算，通过借鉴矩阵制组织形式与业务部门有机穿插和结合起来，以建立高效、有序、精简的配套保障体系。例如对客户服务、市场营销、策略研究等开拓性业务领域的部门，主要推行更为灵活的分权自主的组织形式，以保证这些战略业务单位能够对市场变化做出及时的判断、研究和反应；而对风险控制、内部监督等管理控制部门则可以推行相对稳定的组织形式，以保证对风险的有效识别、计量、控制。另外，相应的人事管理、后勤保障等部门也应该考虑到内部两类组织形式的实际情况，根据不同的情况、不同的需要分别设计人事管理制度以及后勤保障体系。

在具体的推行过程中，首先可以考虑暂不急于对一级分行进行组织变革，而以二级分行的扁平化改革为试点，推行总行业务中心或部门直接领导的集约管理模式。即调整和上收部分二级分行、支行的业务管理职能，扩大总行核心业务部门的管理幅度，直接对一线产品营销、客户服务业务进行管理指导。同时，按照集约经营的原则，有必要压缩和理顺纵向业务管理层级，可以从当前我国商业银行正在进行的机构网点撤并入手，变二级分行和各支行为更直接的前台业务岗位。需要说明的是，撤并网点并非取消网点，只是各个网点不再具有全面的管理职能更象是一个个被定点安排在外直接面向客户销售或服务的营业柜台，网点既可以是人工服务的，也可以是无人化的电子银行，提供的金融产品一般也应该是标准化及大众化的。通过这种组织变革，可以进一步地优化资源配置，使我国商业银行将人力、物力、财力资源集中到核心业务的经营中，为那些能够给商业银行创造和带来主要利润的企业客户、个人客户提供个性化、人性化、量身定做的金融产品和服务，集中力量打造核心产品、特色精品，提高资源投入的回报率，提高整体的盈利和竞争能力。

为了补充业务垂直领导、扁平化管理的不足，在二级分行扁平化改革试点的基础上，我国商业银行按照经济规模的原则，对一级分行的管理职能进行调整归并，逐步扩大管理跨度并根据实际的经营状况、业务走向、客户分布、地域特征等过渡到由总行或大区域行直接管理的模式，以此强化对全国甚至全球各地机构的有效管理控制，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。

（三）强化银行核心业务

目前，我国商业银行固有的业务模式和产品并未切合市场需求，而是让市场和客户反过来去适应银行原有的业务分工以及开展方式，这在国有银行垄断经营和缺乏竞争的时期是可行的，但面对WTO后金融市场的开放和竞争已经不能适应。由此，我国商业银行应加快步伐，通过对当前市场导向的判断和对客户群的分析，根据市场需求，重新组合和选择适合于银行自身发展、定位的核心业务流程，强化核心业务，使分工更趋专业化，提高相关领域的专业化服务水平和工作效率。

当前从前、中、后台分离入手的做法是值得推广的，建立起“业务拓展-职能管理-支撑运行”体系，通过对不同业务职能的大类划分，经过严格的筛选考核，然后对各大类分别进行有侧重地专业细化或分离弱化，树立品牌，形成特色服务产品，提升核心竞争力，将那些盈利空间不大的非主流产品通过外包形式从核心业务流程中分离出去，以节约和有效配置有限的银行内外部资源。

一旦银行确定了核心业务，在条件成熟时就应果断地对非核心业务的机构、部门进行撤并收缩，或者采用外包协作的方式将那些不经济的非核心业务从银行自身的体系中转移出去，只保留核心竞争力的部分。通过合理的“外包”方式，借由市场来达到资源的最佳配置，提

高效率，降低成本，使我国商业银行与众多外部机构建立起联系，发挥协同效应，使价值链中的每个环节都能得到最好的专业企业支持，获得一种跨集团、跨行业的竞争优势。例如将银行的安全保卫、接送钞、应用技术系统研发、网络电子交易、法律咨询、物业管理等外包出去，或者组建独立于银行业务之外的技术服务公司，或者通过竞标的方式在市场上择优选取协作伙伴。有时候协作伙伴会成为银行开展核心业务的主要优质客户。

（四）组建混业经营模式

将我国商业银行改组为以大银行为主体的股份制金融控股集团公司，朝着“混业经营”的方向发展。将总行改组为控股公司或在总行之上设立控股集团公司，将现有分支机构按经济区域或业务领域组建成立股份制形式的战略经营单位（例如各区域中心或子公司模式），或通过资本手段购并一些其他领域的公司，由集团公司通过参股、控股的方式在银行、证券、保险、基金、信托和资产管理等领域全方位开展分业经营，并对其控股的下属战略经营单位实施有效监管。通过该模式可以实现“整体混业经营、局部分业经营”的战略理念，突破目前束缚的分业经营政策框架，提高综合竞争能力，借资本手段使银行和其他类型的金融业整合起来。

在这一模式下，资本运作极其灵活，经营风险得以分散。控股集团公司通过资本手段可以灵活调整其经营领域，实行有进有退的策略。例如将优质的子公司上市以增加其资金融通渠道，或者从战略角度考虑将某些子公司转卖以吸引其他资本参股，分担风险，共享收益。甚至还可以通过内部交易的方式调整子公司之间的利益格局，通过股权变动的方式对经营困难、资本充足率下降的子公司增资支持，以及通过资产重组的方式化解子公司的不良资产，平衡和控制整个集团内部的经营风险。

可以预见，金融业由分业走向混业是大势所趋。就我国金融业发展的现状来看，由于目前还不具备发展全能银行模式混业经营所需要的微观经营环境基础、法律制度保障、金融监管能力和相关的市场条件，所以我国商业银行尚无法跨越政策障碍，立即实现混业经营，但是选择金融控股公司的方式可以从现阶段开始为我国金融业尤其是商业银行实践混业经营奠定基础。一方面，它能够与当前的金融监管方式相契合，各个子公司均有自成体系的经营管理制度、财务制度、风险控制机制等，对口着各自的行业监管当局，有利于金融监管当局的分业分类有效监管；另一方面，在我国金融体制并不十分健全的情况下，它能够有效阻断银行、证券、保险和其他金融业务的风险传递，由各个子公司独立运作不同领域的不同业务，在法律和经营上保持相对独立，起到“内在防火墙”的作用。

（五）建立银行信用体系

为了解决我国商业银行不良资产占比高、拨备不足的问题，我国政府给予了最大的政策和财力支持，允许商业银行在核销部分历史贷款坏账的基础上，多次剥离出银行的不良资产，并且通过中央汇金公司向商业银行注资数百亿美元，极大程度地解决了当前商业银行的资本充足率问题。但是，应当清醒地意识到，要想彻底化解历史遗留的不良资产包袱以及不断产生的新增不良贷款，要从培育建立我国的银行信用体系环境这一根本入手。

建立银行信用体系首先要从统一银行经营管理意识开始，银行自身的经营管理能力和对经济案件的及时发现和控制能力，都直接影响着不良资产的多寡。总结过去的教训：一是政府行为强力推动，银行内部或市场因素消极被动，导致陈欠未清新欠又生；二是循环往复地重演着“注资-核销-剥离”，成本不菲，不论是1997年发行特别国债还是将数万亿不良资产剥离给4家资产管理公司，耗资甚巨，实质是政府花钱为银行买单。因此，当前着手建立一整套银行客户信用、员工信用、案件记录数据系统，严格银行内部流程和监督控制机能，显

得尤为重要。

（六）提升银行风险控制和管理能力

由于我国商业银行对风险的控制和管理能力严重不足，借鉴西方银行的经验，结合我国的实际情况，可以考虑构建以“风险官制度”、“风险垂直管理”、“风险经理与客户经理平行作业”三项制度为核心的全方位、全过程的商业银行风险管理体系，以及开发完善以“信息决策支持系统”、“管理会计系统”为基石的支持保障体系。

一是要构建全方位、全过程的商业银行风险管理体系，包括：（1）设置首席风险官(CRO)及管理委员会，全面管理银行风险。在总行设置风险管理委员会和首席风险官，在其下设置专门的信用风险、市场风险以及操作风险管理机构，并通过总行风险管理部门将风险管理决策职能集中于首席风险官。需要指出，风险官制度是建立在集中和独立原则基础上的专业管理团队制度。首席风险官要听取各业务单元风险主管的汇报，并根据风险状况及其演变趋势进行风险策略制定和决策，同时指挥和指导相应层面具体执行完成。当面临较大的风险问题以及决策时，首席风险官应该直接向董事会汇报并取得支持。（2）推行垂直管理，实现相对独立的风险管控体系。作为中台业务功能，对风险管理部门的组织设计应该更具有垂直管理特征，实行在首席风险官及管理委员会领导下的“分类管理”模式。由总行风险管理部门对同级机构和下级行进行分类管理和考核，按不同业务不同风险类别下设风险管理窗口岗位，落实各风险责任人，对所辖业务领域、经营区域进行全面监控并执行总行风险管理政策。（3）建立风险经理制度，实现风险经理与客户经理的平行作业。在风险管理窗口岗位建立风险经理制度，培养一支合格的专业风险管理人才队伍，通过平行作业使风险经理和客户经理都能够按照各自的职责独立进行作业、独立承担责任，对应两套不同的操作流程，起到相互牵制核对的作用。

二是要完善支持保障体系，包括：（1）建立完备的信息决策支持系统。通过该系统使商业银行实现远程信息的及时传输、数据的共享、业务的及时监控、风险的量化处理、资金的统一运作、成本效益的及时分析，提升银行的业务拓展能力、管理能力和风险控制能力，为商业银行专业化、垂直型的管理提供技术支持和保障。（2）完善管理会计系统。通过该系统将管理会计方法有效应用于商业银行，使管理会计方法下的全成本核算体系、盈利性分析体系、预算管理体系、绩效考核体系等互相对接，实现系统的大集成管理，从而科学全面地核算、控制成本，对各个业务板块和产品甚至个人进行成本核算、盈利分析和业绩评价。