绩效考核的PDCA管理
PDCA管理
PDCA管理PDCA管理是一种持续改进的管理方法。
PDCA是Plan-Do-Check-Act的缩写，意味着计划、执行、检查和行动。
这种管理方法可以帮助组织达到持续提高绩效的目标，并解决问题和挑战。
1. PDCA的四个阶段1.1 计划（Plan）在PDCA管理中，计划阶段是制定目标、目标和策略的阶段。
在这个阶段，组织需要确定要解决的问题或挑战，并制定计划以实现预期的结果。
计划阶段还包括确定要使用的资源、时间和人员，并制定一个详细的行动计划。
1.2 执行（Do）执行阶段是执行计划的阶段。
在这个阶段，组织开始实施计划中制定的行动。
这可能涉及到为实施计划而进行的培训、资源配置、流程改进等。
执行阶段的目标是按照计划中设定的要求进行操作，并记录所有必要的信息以备检查。
1.3 检查（Check）检查阶段是评估执行阶段结果的阶段。
在这个阶段，组织需要对执行结果进行评估，以确定是否达到了预期的结果。
这可能包括收集和分析数据、进行绩效评估、与利益相关者交流等。
检查阶段的目标是识别存在的问题或改进的机会，并为进一步的行动做出准备。
1.4 行动（Act）行动阶段是基于检查阶段的结果做出的行动的阶段。
在这个阶段，组织需要根据检查阶段的结果制定并实施进一步的行动计划。
这可能涉及到解决已识别的问题、开展改进活动、调整计划等。
行动阶段的目标是通过持续改进来解决问题并提高绩效。
2. PDCA管理的优势PDCA管理具有许多优势，使其成为一种受欢迎的管理方法。
2.1 持续改进PDCA管理强调持续改进，通过反复执行PDCA循环来不断改进组织的绩效。
通过不断地识别问题、找到解决方案并进行调整，组织可以不断提高其效率和质量。
2.2 系统性思考PDCA管理鼓励组织以系统性的方式考虑问题。
它促使组织不仅仅关注表面问题，而是深入分析其根本原因，并寻找解决问题的根本方法。
2.3 客户导向PDCA管理强调客户导向，即组织应该根据客户需求来制定计划和行动。
提高手术室护士绩效考核满意度的PDCA
提高手术室护士绩效考核满意度的PDCA 问题聚焦手术室作为医院最重要的平台科室，承担全院的手术配合和急诊抢救，手术室护理岗位工作量大，风险性高。
自我院成功创建三级医院以来，手术量呈逐年上升趋势，尤其是复杂疑难大手术项目的相继开展，对手术室工作提出了新的要求与挑战。
护士熟练、专业的手术配合是整个手术成功的关键要素，直接影响到医院外科系统的整体实力。
怎样提高手术室护士的工作积极性、主动性，最大化激发护士的潜能，转被动应付工作为主动提升自身能力已成了当下不可回避的命题。
绩效考核作为一个常态的机制，管理的抓手，旧的模式显然已不能适应新的形势。
2022年1月，在护理部主任李刚、特殊护理单元科护士长何国琴的组织下，护理部质控小组依据《护士长行政管理质量评价标准》查检表中的“绩效考核”一栏对全院26个护理单元进行月度质控时发现：不少科室的绩效考核方案仍然存在“大锅饭”模式，未体现优劳优酬、多劳多得的长效激励机制；现场随机访谈多名护士，对科室绩效考核方案的内容和考核结果欠知晓，对绩效分配方式参与度不高，更谈不上满意度。
这次检查中凸显的问题，成为护理管理者当下亟待解决的重中之重。
现状与原因我院一直使用扬州市统一的十六项质控标准中的《护士长行政管理质量评价标准》作为检查依据，将护士长行政管理的内容分为工作计划总结、业务管理、质量管理、监测指标、护理不良事件管理、绩效考核、资料管理七大项进行查检。
本月度重点检查的项目是查检表中“绩效考核”的相关内容。
通过质控小组成员的实地检查和考核，将问题如实登记，得出检查结果。
检查结果汇总如下结果表明：护士对于科室护理绩效考核机制的不满意度占比最高，不满意例数明显高于其他项目的例数。
在本次专项检查中，手术室暴露的问题尤为突出，以上五个不合格项目中手术室出现四个，尤其是满意度，在现场访谈的六名护士中仅有两名表示对现行的考核机制较满意，满意度仅为33.3%。
因此，本次PDCA项目将把提高手术室护士对绩效考核机制的满意度作为改善现状的着手点。
高职高专院校实施绩效考核管理的探讨——基于PDCA原理的运用
【 关键词 】绩效考核
激 励
Ｐ Ａ原理 高职高专 院校 ＤＣ
教 师
考核和管理 ： 制定绩效考核实施计￣（ｌ ）根据 目标和计划实 Ｊ ｎ Ｉ ａ 、 Ｖ 施执行（ ｏ 、 Ｄ ）根据 目 标和计划 实施执行 的结果进行检查和评定
（ ｈ ｃ ）对计划实施的记过进行评估和改进（ ｃ ｉ） Ｃ ｅｋ 、 Ａ ｔ ｎ 。然后继 ｏ
绩效考核实施计划 ，如 此不 断地循环并达到持续改进 的目标 。 每一项工 作从开展到完成都运用 Ｐ Ｃ Ｄ Ａ循环原理 ， 那么 Ｐ Ａ ＤＣ
系的要求 。高校绩效评价管 理对于有效加 强师资建设 、 进一步 提高办学效益和教 育质 量 、 实现学 校 自身发展 的可持续性和推
动我国经济发展和社会进步 ， 都具 有极其重要 的长远 意义和现 实意义 ， 各高职高专院校都必须高度重视 。
办法， 因为此类工作具有 相对的稳定性 ， 只需要 日常 的考察便 可得 出准确结论 ； 而对 于科研项 目， 每个项 目的周期 长短 不一 ， 通常需要 ２ ５ — 年甚至 更长 的时 间才能结项 ，而教职工的很 多
“ 以人为本” 的理 念 ， 能科学 、 、 客观 全面 、 公正 、 准确地评价 教职 员工个体及其整体队伍 的能 力和水平 ， 准确地反映教职 员工队 伍整体结构组合是否优化合理 、 员工队伍现状与有关 岗位需 要 相适 应的程度 、 员工 的工作质量是否 符合要求 、 员工 的培 教职 训计划是否收到理想的效果等方面的信 息 ， 为教职 员工 的职 务
解， 结果将 绩效考核与完整 的绩效管理 割裂开来 。而流行 的绩 效考核方式是在公历年度结束时 ， 对教师的教育教学职责 的履 行情况进 行评价 ， 平时缺乏 对教工绩效 的管理 ， 缺少 绩效沟通
pdca在工作中的运用举例说明
pdca在工作中的运用举例说明PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种持续改进的管理方法，广泛应用于各个领域。
下面将以工作中的不同情境为例，阐述PDCA在实际工作中的运用。
1. 项目管理：在项目初期，团队制定计划（Plan），明确项目目标、任务分工、时间节点等。
然后进行执行（Do），按照计划推进项目进展。
接着进行检查（Check），对项目完成情况进行评估，与计划进行比较分析，发现问题和风险。
最后采取行动（Act），根据检查结果采取相应的措施，修正项目计划并继续推进。
2. 销售管理：销售团队可以通过PDCA方法进行销售计划的制定。
首先制定销售目标和销售策略（Plan），然后进行销售活动（Do），拜访客户、进行产品演示等。
接着检查销售成果（Check），与目标进行对比，分析销售数据和市场反馈，找出销售不足之处。
最后根据检查结果进行行动（Act），比如加强培训、改进销售策略等。
3. 人力资源管理：在员工绩效考核过程中，可以运用PDCA循环。
首先制定绩效目标和考核标准（Plan），然后进行绩效评估（Do），收集员工工作表现数据、进行评分等。
接着进行绩效检查（Check），与目标进行对比，评估员工的工作表现。
最后采取行动（Act），根据绩效评估结果，制定奖惩措施、制定培训计划等。
4. 质量管理：在产品质量控制过程中，可以运用PDCA循环。
首先制定质量标准和检测方法（Plan），然后进行产品生产（Do），通过质量控制手段进行检测和测试。
接着进行质量检查（Check），与标准进行对比，分析产品质量问题。
最后采取行动（Act），修正生产流程、改进质量控制方法等。
5. 运营管理：在企业运营管理过程中，可以运用PDCA循环。
首先制定运营计划和策略（Plan），然后进行运营活动（Do），包括生产、采购、仓储、物流等。
接着进行运营检查（Check），分析运营数据和指标，发现问题和风险。
最后采取行动（Act），根据检查结果采取相应的措施，提高运营效率和质量。
绩效管理PDCA四环节：计划、执行、评估与反馈
绩效管理PDCA四环节：计划、执行、评估与反馈简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。
它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。
对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。
也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。
这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。
实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。
总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。
为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。
一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。
计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。
计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。
也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。
绩效考核pdca管理循环的具体步骤
绩效考核pdca管理循环的具体步骤咱今儿就来唠唠绩效考核 PDCA 管理循环的那些具体步骤哈。
PDCA 呢，就像是一个超级实用的小魔法，能让咱的绩效考核变得超级厉害。
先来说说“P”，也就是计划。
这就好比你要去旅行，得先想好去哪儿，怎么去，带啥东西。
在绩效考核里，咱得明确目标呀，要达到啥样的效果。
这可不是随随便便定的哦，得根据实际情况来，就像量体裁衣一样。
然后呢，还得制定各种指标，让大家清楚知道该往哪个方向努力。
这一步要是没做好，那后面可就容易乱套啦，就像没头苍蝇一样瞎转悠，能有啥好结果？接着是“D”，执行。
计划做好了，就得行动起来呀！大家得按照定好的目标和指标去干。
这就好像跑步比赛，发令枪响了，就得拼命往前跑。
在执行过程中，每个人都得使出浑身解数，把自己的工作做好。
可不能偷奸耍滑，不然到时候考核结果不好看，可别怪别人哦。
再来说说“C”，检查。
这就像是老师批改作业一样，得看看做得对不对，好不好。
在绩效考核中，要定期检查工作进展和成果，看看是不是按照计划在走。
要是发现有问题，就得赶紧想办法解决，不然小问题变成大问题，那可就麻烦啦。
这检查呀，可不能马虎，得认真仔细，就像侦探找线索一样。
最后是“A”，处理。
根据检查的结果，该表扬的表扬，该批评的批评。
做得好的，要奖励，让人家更有动力；做得不好的，得指导改正，可不能放任不管。
然后呢，把这次的经验教训总结起来，用到下一次的循环中。
这样一次比一次做得好，咱的绩效考核不就越来越棒啦？你想想，要是没有这个 PDCA 管理循环，那绩效考核得多混乱呀。
就像没头的苍蝇到处乱撞，能有啥成果？有了它，就像有了一个导航仪，指引着我们前进的方向。
咱再打个比方，PDCA 就像一辆汽车，计划是方向盘，决定着往哪儿走；执行是油门，让车跑起来；检查是刹车，控制速度和方向；处理是保养，让车一直保持良好的状态。
只有这四个部分紧密配合，这辆车才能跑得又稳又快。
所以啊，绩效考核 PDCA 管理循环的具体步骤可重要啦，咱可不能小瞧它。
PDCA在绩效考核中的运用
PDCA在绩效考核中的运用PDCA，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）的四个阶段循环，是一种常用于管理和改进过程的工具。
在绩效考核中的运用，可以帮助组织和个人实现目标，并不断提升绩效。
首先，PDCA在绩效考核中的计划阶段起着重要作用。
在这个阶段中，我们需要明确考核目标和标准。
比如，组织可以设定销售额增长10%作为目标，个人可以设定完成项目任务提前一周作为目标。
通过设定明确的目标，可以帮助组织和个人明确方向，从而更加有针对性地进行工作。
接下来是PDCA的执行阶段。
在这个阶段中，组织和个人需要根据设定的目标制定相应的计划，并付诸实践。
例如，组织可以制定销售策略、推广计划等，个人可以制定工作计划、提升自身能力等。
通过执行计划，可以使工作有条不紊地进行，有助于实现绩效目标。
第三个阶段是PDCA的检查阶段。
在这个阶段中，组织和个人需要对执行的结果进行检查，并与设定的目标进行对比。
通过检查，可以发现问题和不足之处，并及时采取相应的措施进行调整和改进。
比如，组织可以通过销售数据、客户反馈等评估销售绩效，个人可以通过工作评价、上级反馈等评估自己的绩效。
通过检查，可以及时发现并解决问题，从而提升绩效水平。
最后一个阶段是PDCA的行动阶段。
在这个阶段中，组织和个人需要根据检查的结果，采取相应的行动进行改进。
如果销售额不达标，组织可以进行市场调研、产品改进等；如果个人工作效率低下，个人可以进行自我反思、学习提升等。
通过持续的行动和改进，可以不断提高绩效水平，实现更高的目标。
综上所述，PDCA在绩效考核中的应用可以帮助组织和个人实现目标，并持续提升绩效。
通过明确目标、执行计划、检查结果和采取行动，可以不断改进和进步。
然而，需要注意的是，PDCA并非一劳永逸，而是一个循环的过程。
在绩效考核中的应用需要持续进行，以达到更好的绩效表现。
无论是组织还是个人，只有不断迭代PDCA循环，持续改进，才能在竞争激烈的环境中取得优秀的绩效。
什么是绩效考核中的PDCA循环？
什么是绩效考核中的PDCA循环？基本介绍PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以⼜称为“戴明环”。
PDCA的含义是：P（Plan）--计划，D（Do）--实施，C（Check）--检查，A（Action）--⾏动，对总结检查的结果进⾏处理，成功的经验加以肯定并适当推⼴、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下⼀个PDCA循环⾥。
以上四个过程不是运⾏⼀次就结束，⽽是周⽽复始地进⾏，⼀个循环完了，解决⼀些问题，未解决的问题进⼊下⼀个循环，实现阶梯式螺旋上升。
PDCA循环实际上是有效进⾏任何⼀项⼯作的合乎逻辑的⼯作程序，对绩效管理尤其适⽤。
制定绩效计划（P） 绩效管理是⼀项协作性活动，由⼯作执⾏者员⼯和管理者共同承担。
并且绩效管理过程是连续的过程，⽽不是在⼀年内只进⾏⼀两次的填表“仪式”。
绩效计划是整个绩效管理流程中的第⼀个环节，发⽣在新绩效期间的开始。
制定绩效计划的主要依据是员⼯职位说明书和公司战略⽬标以及年度经营计划。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对⾃⼰的⼯作⽬标做出承诺。
管理者和被管理者共同的投⼊和参与是进⾏绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员⼯和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。
对此，管理者必须有⼀个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。
在绩效计划⾥，主要的⼯作是为员⼯指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下⼏项⼯作：1、为员⼯制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；2、帮助员⼯制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截⽌期限的（T）”。
绩效计划的周期视企业的具体情况⽽定，如果企业的基础管理⽐较完善，管理者和员⼯的整体素质⽔平⽐较⾼，可以⼀年制定⼀次；反之，则要适当缩短，最好以⼀个季度为⼀个周期。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理的“轨道”——PDCA循环
制定绩效计划（P） 绩效沟通与辅导（D） 绩效考核与反馈（C） 绩效诊断与提高（A）
P（Plan）——计划， D（Do）——实施， C（Check）——检查， A（Action）——行动
制定绩效计划（P）
绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企 业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性， 从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实 际上，绩效管理走向成功的第一步关键就 是：绩效计划！
什么是绩效管理
绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理 手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望 他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须 把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。 通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又 可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。 绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的 绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意 义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作 改进和业绩提高的信号。
绩效考核的PDCA管理
人力资源部
什么是绩效管理
绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩 效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的 管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考 核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通 辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理 循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者 的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验 过程。
绩效反馈面谈的步骤
绩效现状反馈 分析症结所在 协商解决方法 进行教导面谈
绩效现状反馈
若没有频繁，具体的反馈，表现会变差 让员工意识到问题的存在
业绩表现，行为态度的反馈
分析症结所在
了解导致绩效结果的原因 员工知道自己应该做什么 员工知道怎样做 员工知道改变的意义所在 清楚阻碍员工绩效改善的障碍
第一步，全员绩效基础理念培训
思想上接受
主动参与
第二步，诠释企业的发展目标
企业的战略与目标
层层分解
第三步，将企业发展目标分解为各个部 门的特定目标
部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企 业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性 部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性 部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密 相连。 经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部 门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解 制定每个员工的岗位目标。
第六步，经理人与员工就绩效计划进行 沟通
沟通时间 沟通内容
第七步，经理人与员工就绩效计划达成 共识
经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
1.员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？ 2.员工的具体工作任务目标有哪些？ 3.员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？ 4.哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？ 5.对员工的考核，主要指标有哪些？ 6.员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？ 7.经理人会对员工提供哪些帮助？ 8.员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？
三、绩效考核与反馈（C）
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划， 管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效 考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效 沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。 绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就 结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈， 即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了 解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周 期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪 些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自 己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指 导和帮助。
绩效管理的有效沟通
首先，绩效沟通有一个前提、一种理念 ――对员工利益和成长负责任的理念和态 度。 其次，沟通的目的要明确：反馈、激励、 辅导。 再次，沟通的内容要全面。
绩效沟通---对员工利益和成长负责任。
许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利 益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。 绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控， 对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效 管理。 许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理 时间过程中没有真正体现出“以人为本”的，也没有 真正以人为资源。 所以绩效管理不是单纯的代表企业权益所有人进行核 查、质询、评价，而是当成有效资源进行深度发掘、 培育、增值。
现代企业绩效现状
但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效 管理的过程管理，对绩效计划制定重视不够，最终将 绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是：前期计 划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通， 尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而 在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属 都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、 辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不 去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业 领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意， 认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工 因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的 却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大!
PDCA管理循环
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又 称为“戴明环”。PDCA的含义是： P（Plan）——计划， D（Do）——实施， C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成 功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以 总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行， 一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个 循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进 行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其 适用。
第八步，明确界定考核指标以及具体考 核标准
让员工清晰了解自己岗位的具体考核指标、 数据来源，计算方式，计分方法，要达到 的具体的量化或者定性的标准。
第九步，经理人协助员工制定具体行动 计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情，那 么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。 也就是说，每个绩效计划都要有一个行动 计划。 经理人要善于协助员工就绩效计划制定详 细周密的行动计划。同时，经理人在以后 的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监 督并控制员工行动计划的实施情况。
绩效改进
分析与诊断考核结果，找出关键绩效问题 与不良绩效员工 针对关键绩效问题，确定改进方向与重点 选择改进工具 选择和实施绩效改进方案 绩效改进结果评估
绩效满意度调查
满意调查问卷主要从绩效管理的手段、方式、方法以 及奖励计划等方面进行设计，主要项目有： 1、我的工作是具体的，目标是明确的； 2、我的目标有挑战性，在我的控制范围内； 3、我认可我的工作目标； 4、我明确自己是怎样被考核的； 5、我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效； 6、在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈； 7、为实现目标，我能得到相应的培训； 8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源 支持； 9、在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可； 10、公司的奖励体系是公平的。
绩效沟通---目的要明确：反馈、激励、辅导
在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能 力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者 需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了 解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表 现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进 行反馈，适当的进行激励和辅导。那么，这就管理者 在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日 常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有 内容可言。 许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟 通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的 目的。这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢 而散。
绩效沟通---沟通的内容要全面
有效的绩效沟通包括四个层面的内容： 一、目标任务、标准、工作流程； 二、结果、绩效、员工能力； 三、职业生涯设计、潜力发挥； 四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。
绩效沟通是信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主 要目标的，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的工作任 务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于 今后工作的完善、提升。 联想集团十分注重员工的生活和感情，各级管理者在绩效沟通 的时候会专门询问下属的生活和感情的情况，并积极予以协助。 因此联想的团队非常团结、非常有战斗力，号称“斯巴达克铁 军”。
第四步，员工为自己制定绩效计划草案
职位职责说明 草拟绩效计划：
• 工作任务目标， • 绩效具体标准， • 主要考核指标， • 工作目标的权重， • 工作结果测量方法等等。
第五步，经理人审核员工制定的绩效计 划
利用ＳＭＡＲＴ原则来分析员工制定计划和目标的有效 性。 S---代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作 指标， 不能笼统； M---代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或 者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以 获得的； A---代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R---代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察； T---代表有时限(Time bound)，注重验到成就感、自豪感，从 而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也 是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作 效率，改善绩效不可缺少的措施。 2、绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。 3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重 要标准 4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。 5、沟通的平台