中外管理差异化领导力品牌修订版
跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用
跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用一个企业的发展成长离不开文化的沉淀和发展，一个跨国企业的发展更注重企 业文化的发展和沉淀。
特别是企业在发展过程中要到不同国度去发展或并购了不 同地域文化背景的企业时，如果要成功并购达到双赢结果，在处理不同背景文化 是更需要谨慎行事，在遵循东道国文化原则的基础上灵活发展企业文化去适应是 一条明智的道路，否则，企业可能面临重重发展障碍，得不偿失。
海尔集团是我国一家生产白色家电的知名的民族企业，自从上世纪 80 年代创 业以来，先后实施四轮战略，前三轮战略的具体内容我们不在这赘述，我们关注 最后一个战略，即全球化品牌战略，海尔集团 CEO 张瑞敏认为“三分天下，两份 在外”，2006 年海尔集团开始了全球化品牌战略。
海尔集团在实施这个战略前已 经完成了国际化战略，为全球化品牌战略打好了扎实的基础。
以前的国际化战略 与全球化品牌战略的区别在于：前者以中国国内为生产基地，向全世界销售产 品。
而后者是在中国以外的市场中创造本土化的海尔品牌。
要达到在海外创造本 土化的海尔品牌，就要解决好企业产品竞争力和营运水平的问题，实现供应商、 客户、用户都实现多赢，才能实现可持续发展，建立本土化海尔品牌，而企业文 化的建设和发展是保证企业可持续发展的重要因素之一。
上世纪九十年代末，随着中国加入 WTO，很多企业响应国家号召走出去，而 海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创造中国自己的品牌。
从单一文化转变 到多元文化，实现持续发展。
因此，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的三 步走的战略，以先难后易的思路，即采用“城市包围农村”的逻辑，即先去欧美 等发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设 计、制造、营销的“三位一体”的本土化模式。
一个典型的跨文化管理的案例发生在海尔在美国工厂的故事，即 6S 大脚印的 故事，给海尔集团在海外的发展扩张时在企业文化管理方面寻找到清晰的出路。
跨国公司文化差异下的绩效管理策略
跨国公司文化差异下的绩效管理策略跨国公司文化差异下的绩效管理策略摘要随着全球化的加速，企业开始跨越国界开展业务，在全球范围内建立了众多跨国公司。
在不同地区的企业文化和价值观的影响下，跨国公司在绩效管理方面面临了许多挑战。
本文旨在探讨跨国公司文化差异下的绩效管理策略，并为跨国公司提供有关如何应对文化差异而有效实施绩效管理的指导。
关键词：跨国公司、文化差异、绩效管理、策略正文一、引言跨国公司是从一个国家走向海外市场，利用本土化策略在各国扩大销售和服务的本土化公司。
然而，由于不同国家的文化和价值观念不同，跨国公司在这些国家的绩效管理策略也存在着巨大的文化差异。
跨国公司必须设计其绩效管理方案，以满足在不同国家的文化和法律环境的要求和期望。
具体而言，这些公司需要设计一种灵活的绩效管理方案，以因地制宜地考虑到每个国家的文化背景。
本文将探讨跨国公司在文化差异下的绩效管理策略，并针对这些策略提出一些有关如何应对文化差异以有效实施绩效管理的建议。
二、不同文化对绩效管理的影响绩效管理是指各种管理活动来识别、评估和发展员工的表现，并促进员工实现组织目标的过程。
然而，在不同文化下，绩效管理的要求和期望差异显著。
如何实施跨国绩效管理策略，需要考虑到这些不同。
2.1 目标的制定和评估标准在不同的文化中，公司的目标和评估标准可能会受到不同的影响。
在一些文化中，如美国和英国，公司的目标和评估标准通常是定量的，强调个体的竞争性和业绩管理。
而在一些亚洲和欧洲国家，目标和评估标准则可能更为定性，并强调员工与其他成员的关系，以及员工对公司的忠诚度。
2.2 沟通和反馈在不同的文化中，反馈的方式和模式也可能会不同。
在美国和英国等国家，直接、明确并及时的反馈是非常重要的，这有助于员工明确其在公司中的地位，及时提醒其需要做出的改进。
然而，在一些亚洲和欧洲国家，这样的直接和明确的反馈常常是不被欣赏的，甚至可能被认为是辱骂。
2.3 工作动机和激励在不同的文化中，对于工作动机和激励的因素也有所不同。
学习培养你的跨文化领导力
学习培养你的跨文化领导力在当今全球化的背景下，跨文化领导力成为了一个至关重要的能力。
无论是在国际企业中担任高层管理职务，还是在跨国团队中进行合作，具备跨文化领导力都可以使个人事业获得更大的成功。
本文将探讨跨文化领导力的概念、重要性以及如何培养这一能力。
一、什么是跨文化领导力跨文化领导力是指一个人在跨越不同文化背景的管理和领导过程中所需具备的技能和能力。
跨文化领导力包括理解和尊重不同文化的价值观、信仰和行为规范，避免刻板印象和歧视，能够以跨文化的角度审视问题并做出明智的决策。
二、跨文化领导力的重要性1. 国际化企业的需求：如今的企业不再局限于国内市场，面对全球范围的竞争，具备跨文化领导力的管理者更具竞争力。
2. 跨国团队的协作：在跨国团队中，团队成员往往来自不同国家和文化背景，跨文化领导力有助于解决文化冲突、有效协调合作、推动团队目标的实现。
3. 多元化管理的重要性：跨文化领导力可以引领和管理多元化的工作环境，创造一个包容和融洽的团队氛围，提高员工满意度和业绩。
三、培养跨文化领导力的方法1. 学习文化差异：了解其他文化的价值观、信仰和行为规范，通过阅读相关书籍、参加文化交流活动等，加深对不同文化的理解。
2. 开展跨文化交流：积极参与跨文化的交流，与来自不同国家和地区的人进行合作和交往，增加自己的跨文化经验。
3. 培养沟通技巧：有效的跨文化沟通是跨文化领导力的关键，学习倾听和理解他人，尊重和包容不同观点，提高沟通技巧，建立良好的跨文化关系。
4. 善于观察和适应：在跨文化环境中，学会观察和适应不同的行为方式和工作习惯，寻求共同点并尊重多样性。
5. 灵活运用领导风格：不同的文化背景需要不同的领导风格，培养灵活运用各种领导风格的能力，以适应不同文化环境的要求。
总结：跨文化领导力在今天的全球化背景下变得越来越重要。
通过学习和培养跨文化领导力，我们可以更加成功地在跨国企业中担任重要职务，有效地管理跨国团队，并获得个人事业的提升。
跨文化领导力
跨文化的领导力21世纪经济报道姜中介;吴丹 2013-01-11 23:43:36 评论(0)条随时随地看新闻核心提示：如何培养跨文化领导力？把领导放在其他文化中开展沉浸式培养是一种方法，这一方法中最关键的一点是要找到并消除跨文化管理中的障碍。
建立海外总部的同时，如何打造跨文化的领导力？联想的做法是将总部分散在北京、巴黎和北卡罗莱纳州罗利市，以此确保其领导力在跨文化环境中得到提升。
不过，要寻找到足够的运营人才还是一个循序渐进的过程，培养多元化特质的高管应该是个长期的计划。
如何培养跨文化领导力？把领导放在其他文化中开展沉浸式培养是一种方法，这一方法中最关键的一点是要找到并消除跨文化管理中的障碍。
例如在“The Ideas Exchange”系列节目第七集提到，未来能够配合在海外建立真正跨国领导文化的公司，应该是业务覆盖全球但仍保留其民族文化特点的企业。
不过在这个访谈节目中，企业家也强调，在业务运营市场寻找并培养人才是一个渐进的过程，这样的做法能为大型企业提供足够多的多元化高管。
TCL集团董事长李东生就为此吃过亏。
作为中国企业国际化的先驱者，在对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购中，TCL遇到了其国际化以来最大的挑战。
2005年TCL通讯的巨亏，以及2006年TCL 多媒体欧洲业务的巨亏，将此前从来没有亏损过的TCL集团和当初力主国际并购的李东生推上了风口浪尖。
李东生的反思是：在人才储备和企业文化调整上还没有做好准备。
虽然在此之前TCL通过对德国施奈德和美国Govidio的两次并购练了一下手，但并没有为后来的并购融合铺设坦途。
李东生的观察是，与国外企业相比，中国企业最大的差距依然是人的能力。
三星、索尼在中国的高管都拥有着丰富的全球化运营经验，很多都在欧美市场摸爬滚打了多年，而TCL目前真正的全球化时间只有5年多，在人才积累和全球化运营能力上还显得不足。
从2006年开始，TCL以“鹰的重生”为核心进行了三年的基础性建设，TCL通过企业文化变革，进行组织再造、业务模式创新和品牌愿景梳理，提出了全景管理钻石模型、无边界集中管理模式、三力一体系品牌架构，并根据各业务单元的核心竞争要素设立了“4+2”集团产业架构；2008年底伊始，面对全球金融危机和全球产业动荡，TCL率先进行产业升级转型，投资家电回收构建绿色家电产业链，组建华星光电构建液晶显示上下游垂直一体化模式，同时构建以集团工业研究院、各级产业研发中心为核心的技术创新体系，大力推动TCL在南美、东南亚、中东等新兴市场的品牌影响。
国内外企业跨文化管理的对比分析
国内外企业跨文化管理的对比分析跨文化管理是全球化的必然结果，企业任何规模的扩张都面临着文化冲突和不同管理模式的融合问题。
国内外企业在跨文化管理上有很多不同的做法，对这些做法进行对比分析对于学习和借鉴不同国家的成功经验具有重要意义。
一、国内企业的跨文化管理1.1 聘请外籍高管为了解决文化差异的问题，国内企业普遍采取聘请外籍高管的方法。
外籍高管本身就具有跨文化的经验，可以帮助企业顺利实现海外扩张。
同时，外籍高管的加入可以为企业注入新的管理理念和经验，推动企业的发展。
1.2 团队多元化另一种解决文化差异的方法是团队多元化。
企业将来自不同地区、不同文化背景的人员组成团队，让不同文化的人员在团队中互相学习和磨合。
这种方法可以帮助企业更好地了解和适应不同的市场和文化环境，为企业的发展提供多元化的人才支持。
1.3 跨文化沟通培训跨文化沟通培训是国内企业跨文化管理的重要一环。
通过培训，可以让员工更好地了解和适应不同文化背景的客户和合作伙伴，从而提高企业的竞争力。
同时，跨文化沟通培训还可以为员工提供更广阔的视野和经验，从而推动员工的个人发展。
二、国外企业的跨文化管理2.1 海外分公司的独立运作相对于国内企业将文化背景不同的人员聚集在一起的多元化管理，国外企业更倾向于将海外分公司视为独立运作的单元，让本地人管理本地人。
这种做法可以更好地适应当地的市场和文化环境，让企业更好地融入当地社区，提高企业的可持续发展性。
2.2 跨文化交流项目跨文化交流项目是国外企业跨文化管理的常见手段。
通过派遣员工到其他国家工作或者接待其他国家的员工到企业工作，可以让员工亲身体验不同的文化背景和工作习惯，同时也可以增强员工的个人能力和职业发展潜力。
2.3 跨文化敏感培训跨文化敏感培训是国外企业跨文化管理的另一个关键环节。
通过培训员工了解不同国家和文化的风俗习惯、宗教信仰、法规制度等，可以帮助员工更好地适应外部环境，更好地与合作伙伴沟通和合作。
最新领导力经典小案例1
领导力经典小案例1最经典的领导力案例识才的策略与传说贯穿中国五行年历史，汉景帝只是其中的一个代表。
今天的企业老板们是否也要向汉景帝学点什么?识才的奥妙深着呢!用才案例：神偷请战。
用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。
用人得当，事半功倍。
楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。
有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。
有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。
交战三次，楚军三次败北。
子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。
这时神偷请战，在夜幕的掩护下，他将齐军主帅的睡帐偷了回来。
第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。
”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。
第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。
齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。
”于是，齐军不战而退。
人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。
企业老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点，千万不能夹杂个人喜好，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的干将。
育才案例：纪浪子训鸡喻育才。
一般情况下，人才到位须进行培训，并且育才是企业永久的工程，用才而不育才，人才便没有持续竞争力。
据传，周宣王爱好斗鸡，纪浪子是一个有名的斗鸡专家，被命去负责饲养斗鸡。
10天后，宣王催问道：训练成了吗?纪浪子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。
又过了10天，宣王问训练好了没有，纪浪子说：还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。
再过了10天，宣王又说道：怎么样?难道还没训练好吗?纪浪子说：现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好名象没有听到似的，毫无所应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真象木鸡一样。
跨文化管理：跨越国界和文化差异的领导力
跨文化管理：跨越国界和文化差异的领导力引言当今全球化的背景下，越来越多的企业跨越国界进行业务拓展，跨文化管理成为了一种必要的领导力能力。
在这个充满文化多样性的时代，领导者需要具备跨越国界和文化差异的能力，才能够有效地管理和领导跨国团队，并实现组织的目标。
本文将探讨跨文化管理的重要性及其对领导力的要求，并提供一些实用的建议和策略。
跨文化管理的重要性随着全球化的推进，企业越来越需要在国际市场上寻求机会并应对挑战。
这就需要跨文化管理的领导者，能够适应并管理不同的文化环境。
跨文化管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 融合多元文化的队伍在一个全球化的世界里，团队成员来自不同的国家和文化背景。
跨文化管理的领导者需要具备整合和融合不同文化的能力，以提高团队的协作和创造力。
只有当团队成员感受到彼此的平等和尊重时，他们才能够充分发挥自己的潜力，为组织带来更多的创新和竞争力。
2. 应对文化差异的挑战不同的文化背景会带来各种各样的挑战和障碍。
跨文化管理的领导者需要了解并尊重他人的文化差异，以便更好地合作和沟通。
他们需要培养跨文化沟通的能力，学会寻找共同点，并处理文化差异带来的冲突。
只有这样，团队才能够有效地跨越国界并达到组织目标。
3. 开拓国际市场和客户具备跨文化管理能力的领导者能够更好地理解和满足国际市场和客户的需求。
他们能够适应不同国家的商业文化和习惯，构建良好的国际商务关系，并通过有效的跨文化沟通与合作开展业务。
这将为组织带来更多的商业机会和竞争优势。
4. 增强企业的创新力跨文化管理的领导者能够激发团队的创新潜力。
不同的文化背景带来了不同的思维方式和观念，领导者需要善于发现和利用这些差异。
通过鼓励和尊重不同的观点和想法，领导者能够激发团队成员的创造力，并带领团队共同创造出创新的解决方案。
跨文化管理的要求要成为一位优秀的跨文化管理者，领导者需要具备以下几个方面的能力和素质：1. 跨文化意识领导者需要有敏锐的跨文化意识，了解不同文化之间的差异和相似之处。
2021年宁高宁领导力驱动变革战略十步法五步组合论
F高F:领导力驱动变革"战略十步法〃〃五步组合论〃12月07日12:36来源：中外管理对于一种10万余人庞大队伍，领军者能掌握到如何限度？“比喻说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概懂得她们开什么会，大概懂得她们有什么成果出来，大概懂得她们会怎么想这个问题。
”坐在位于北京福临门大厦中粮集团本部会议室里，宇高宇看上去一脸自信。
尽管这个精简集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。
也正由于如此有把握，宇高宇甚至觉得对于集团当前楼上楼下发主事情，无论是投资决策还是其她，事实上，她真“不需要”懂得。
“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。
”她说。
前传早已为人所熟知。
，起步、成长并成名于华润集团宇高宇离开她效力职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。
那时，这个与共和国同龄老国企尽管已持续位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有业务种类多达50多项。
而到，中粮''产业链、好产品”声名已然打开，从田间到餐桌链条日渐清晰，甚至，大大小小同行们都在悄然学习借鉴中。
近儿年，整个集团营业收入年增长率高达25%〜30%。
“公司从（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年终差不多会有3000亿资产，赚钱上升了诸多倍。
在这个过程中没有浮现很大漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。
”宇高宇很开心。
值得注意是，这并不是一家普通公司，但在国企光环下，往往桎梏更多。
而若论在公司里天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同一一那么，仅仅6年时间里，将一盘散乱棋子码好，且形成相称鲜活生命力和战斗力，她靠是什么？固然是，领导力。
“人”为上始终以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。
在近年来致力于领导力研究北大国际（BiMBA）院长杨壮（微惮）专家看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。
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中外管理差异化领导力
品牌修订版
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中外管理：差异化领导力品牌
良性循环的企业与成功
一个企业的业绩与福祉，与其成员的业绩与福祉是分不开的。
为了给员工提供优越的工作和报酬，企业必须成功。
而要想成功，企业就需要能干的员工。
怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功？这不是一件容易的事情，它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。
当企业珍视和回报自己的员工，使得员工也致力于做好工作的时候，双方就进入了一种良性循环的关系。
通过自己的表现，员工可以推动企业获得更高的成绩，作为结果，企业可以给员工更好的报酬，吸引和保留能力高的人才。
这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。
要想创造和维持与员工这种良性循环的关系，绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。
让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业：第一个是微软，它因与员工这种良性循环的关系，已经获利了数十年。
从20世纪80年代早期至今，微软始终是“员工好，公司就好”，员工从事着富有挑战性的工作，也获得了世界最好的员工持股回报。
多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。
西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。
从成立伊始，西南航空就是一个以人为本的企业，公司创始人赫伯?凯勒赫从第一天就强调，公司的竞争优势就是自己的员工。
西南航空的成功没有秘诀，不外乎强调谨慎选择人才，为员工打造一个轻松的工作环境，给员工自己控制工作和环境的自由。
所有员工都享受利润分红和持股
权，以及在公司内成长、发展和晋升的机会。
通过这种与员工的高质量关系，西南航空收获的是优秀的顾客服务，在其它主要航空公司常常出现的敌对劳资关系，在这里从未出现过。
尽管西南航空的绝大部分员工都参加了工会组织，但他们从来没有过罢工，而且常被认为是最适宜工作的企业。
宝洁公司是另一个类似的例子。
该公司已经有100多年的历史了，近40年来，它做出了许多引人注目的前瞻性努力，通过提倡员工参与，以及在整个公司上下培养领导力，来建立与员工的良性循环关系。
宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。
它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。
建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。
发展这种关系有一些基本原则，其中最重要和最复杂的一条，就是打造有效的领导力。
建设领导力品牌
与把企业价值观做成品牌一样，发展一种“品牌”领导风格是在市场上进行差异化的一种有效方法。
一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。
一个融入整个企业的正面的领导力品牌也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石，指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。
每个企业都要发展自己独特的领导力品牌，没有现成的公式来告诉你对错。
但我认为：有些原则是应该遵循的。
其中最为重要的一点是：你的领导力品牌应该时时刻刻在整个企业贯彻，而不应是所谓的“情境领导”——根据具体的工作情境，考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。
在我看来，这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响，但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。
这会让员工不
能确定自己将受到怎样的对待，而这是他们所不希望的。
员工希望能够参与决策，或至少要有知情权。
我认为：更聪明的做法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。
例如：通用电气(GE)在整个公司推行“4E”领导力，即所有主管都应该有充沛的个人精力(Energy)来迎接和应对变革，有能力创造激励 (Energizes)别人的环境，有作出艰难决定的决断力和锋芒(Edge)，有不断执行(Execute)的能力。
摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分，但他们加上了第五个“E”——职业道德(Ethical tahavior)。
无论是GE还是摩托罗拉，都把领导力品牌作为贯穿企业上下的信条。
培养全员领导力
有两种培养领导人才的方式：聚焦高层管理者和全员参与的领导力。
传统的聚焦高层管理者的做法是：首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才，这些人才在企业的各个职位上不断调动，获得关于公司业务的各方面经验。
少数几个会被选拔到非常高层的职位，其中一人最终被选为CEO。
这种方法被全球的大型企业使用了几十年，IBM(行情论坛)、GE和百事公司因为成功使用这种培养领导力的方法而受到尊敬和模仿。
这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。
但是，这种方法并非对所有的企业都适用，尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。
全员参与的领导力鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧，担任领导角色和承担领导责任。
它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人，而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。
全员参与的领导力培养如果不是慎重地实施，也会导致混乱。
领导者需要准则、制度和大方向来指引他们，但又不能削弱他们的积极性。
他们需要空间来运作，但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。
总之，必须达到一个平衡，既鼓励领导力的展现，又不会扼杀它——一个既紧又松，既褒扬主动性，又有严格的检查和平衡的制度。
奖励你提倡的领导力
企业有时会无意识中表现出一种两面性：一方面宣扬以人为本的领导力，另一方面却完全以财务和运营业绩来评价和激励经理人。
这使得经理人更加重视基本业绩指标而不是取得这些指标的过程。
这常常导致许多破坏性的结果，例如：经理人凭借命令式、专断或惩罚性的领导来取得短期业绩。
这种领导方式的长期结果是可怕的，它会让那些优秀员工渐行渐远，直至离开。
现在，“业绩决定一切”的领导观念在企业中越来越常见，这使得经理人更加频繁地转换工作。
由于他们行为的负面效果在他们离开之前往往不会显现出来，所以专断的领导常常不需为自己的管理风格承担长期责任。
更多情况下，继任的经理人被前任留下的烂摊子拖向失败的深渊。
变化的环境，不变的品牌
有些管理行为在经济上升时期是正确的，但在经济衰退时期就不适用了。
优秀的管理者根据经济的不同周期调整自己的领导行为，但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。
例如：在经济不景气时，应该使用所谓的“黄灯领导力”——经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。
如果必须裁员，也要以尊重员工和利于长期的方式进行，让被裁员工“软着陆”。
艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期，但领导不能完全忽视这些东西。
在经济衰退时，企业常常拥有极大机会去超越竞争对手，提升竞争地位。
例如：在经济紧张时期建立新的能力，为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系，并在经济条件改善时迅速崛起。
总之，为了保持这种良性循环，企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的领导力品牌。
当环境变化时需要改变的，是管理技巧、业务实践和业务模式。