案例十 内部控制和控制风险(PTL俱乐部)
内部控制失败的典型案例
内部控制失败的典型案例内部控制是指企业内部通过建立一套制度、程序和控制措施，以达到保护企业资产、确保财务报告的可靠性、促进业务运营的效率和有效性等目标的一种管理方法。
然而，由于种种原因，内部控制可能会失败，导致企业面临巨大的风险和损失。
本文将列举十个典型的内部控制失败案例，以便读者更好地了解内部控制的重要性和影响。
1. 美国安然公司（Enron）的内部控制失败是最为著名的案例之一。
该公司通过虚构账目、隐瞒债务等手段，掩盖了其真实的财务状况，最终导致公司破产。
2. 壳牌公司（Shell）的内部控制失败案例也备受关注。
公司在尼日利亚发生了油田污染事件后，长期未能有效应对，导致公司声誉受损，市值大幅下降。
3. 西南航空公司（Southwest Airlines）的内部控制失败案例是由于员工操纵飞行记录，违反了航空安全规定，最终导致公司面临巨额罚款和声誉损失。
4. 世纪互联（CenturyLink）是美国一家电信公司，在2017年被曝光存在虚假销售和计费行为，公司内部控制严重失灵，导致公司股价大幅下跌。
5. 高盛集团（Goldman Sachs）在2008年的金融危机中，因其内部控制不当，被指控在抵押贷款市场上销售含有欺诈性的金融产品，最终导致公司遭受巨额罚款。
6. 中国华融资产管理公司是一家国有金融机构，曾因内部控制不力，导致资金被挪用、贷款违规等问题暴露，引发了严重的财务风险。
7. 贝尔斯登（Bear Stearns）是美国的一家投资银行，在2008年金融危机中因其内部控制失灵，被迫被摩根大通并购。
8. 德勤会计师事务所（Deloitte）在2012年因未能发现美国国内一家金融公司的巨额财务造假，导致其内部控制失效，被迫支付巨额赔偿金。
9. 美国电子商务巨头亚马逊（Amazon）在2019年因员工滥用内部数据，泄露用户隐私，引发了严重的数据安全问题，暴露了其内部控制的不足。
10. 阿里巴巴集团（Alibaba）在2011年因其子公司天猫商城存在假货销售等问题，公司内部控制失灵，导致严重的声誉损失和法律纠纷。
内部控制风险应对案例
内部控制风险应对案例在一个小镇上，有一家名叫“美味小馆”的餐馆，别看它店面不大，这里面可有着不少内部控制风险应对的故事呢。
一、采购环节的风险与应对。
1. 风险。
这家餐馆之前在采购食材方面那是相当混乱。
厨师老张负责采购，他有时候会图方便，就在路边随便找个小摊贩买菜，那些菜的质量参差不齐，价格也没有个准数。
有时候，老张还会因为和某个供应商关系好，就多进一些货，结果导致食材积压，浪费了不少钱。
这就存在很大的内部控制风险，采购缺乏标准和监督，容易造成成本失控和食品安全隐患。
2. 应对措施。
老板王姐意识到这个问题后，决定进行大刀阔斧的改革。
她首先制定了详细的采购标准，规定必须从有正规资质的供应商那里采购食材，像肉类要有检验检疫证明，蔬菜要新鲜、无农药残留超标等。
然后，她把采购和验收的工作分开，让厨房的小李负责验收食材。
小李每天会对照采购清单，仔细检查食材的数量、质量和价格。
如果发现有不符合标准的，就坚决不收。
有一次，老张从一个新供应商那里进了一批看似很新鲜的草莓，准备做新推出的草莓甜点。
但是小李验收的时候发现，这些草莓虽然外表好看，但是有一股淡淡的农药味。
小李果断拒绝接收这批草莓，老张刚开始还不太高兴，觉得小李太较真。
但是王姐知道后，表扬了小李，并且给老张重新强调了采购标准的重要性。
从那以后，采购环节的风险就得到了很好的控制，食材的质量有了保障，成本也稳定了下来。
二、收银环节的风险与应对。
1. 风险。
在收银方面，之前也存在不少问题。
餐馆只有一个收银员小敏，她既是收款员又是记账员。
有时候客人多了，小敏忙得晕头转向，就容易记错账。
而且没有任何监督机制，小敏要是动点歪心思，偷偷把钱装进自己的口袋，也很难被发现。
这就存在资金管理的风险，可能会导致餐馆的收入减少。
2. 应对措施。
王姐决定改变这种状况。
她安装了一套简单的收银系统，每一笔订单都会自动记录在系统里，包括菜品、数量、价格和收款金额等信息。
同时，她让服务员在给客人点菜的时候就把菜单输入到系统里，这样小敏只需要根据系统里的订单收款就可以了，大大减少了记账错误的可能性。
企业内部控制成功与失败案例
企业内部控制失败与成功案例无论是成功的公司还是失败的企业，可以相信：成功的企业、内部控制有效的企业，其“秘诀"是共同的；而失败的企业，尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效.对任何企业来说，再完美的制度,如果得不到严格执行，就是一种摆设。
国内企业内部控制建设成功案例介绍。
一、中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油)上市以来按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则,在转变经营理念、推进制度创新和管理创新方面采取了一系列措施,迈出了坚实的步伐。
特别是从2003年开始，公司以国内和上市地（美国）有关法规（美国证监会2002年颁布的《萨班斯奥克斯利法案》）的颁布为契机，充分依托已有的管理优势，采用国际上被广泛认可的COSO框架基础，着手建立内部控制体系。
2003年，中国石油抽调公司各个业务部门和各个板块的骨干人员，成立了内控项目部（后转为正式的“内部控制部”)。
其项目总体安排分为六个阶段。
第一阶段为工作启动阶段.这个阶段在总部进行，主要完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准等。
第二阶段为流程的绘制和确认阶段。
以财务报告为切入点，对于相关业务进行确认,并在总部和试点单位开展标准流程的绘制。
第三阶段为建立风险评估标准，确定文档记录和评估阶段。
第四阶段为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异分析,确定具体的控制方法和控制手段的阶段。
第五阶段为测试关键控制的执行效果，建立运营缺陷改进计划,提交最终报告的阶段。
第六阶段为2006年通过第一次外部审计后的每年的维护更新。
公司围绕内部控制体系建设的总体目标和各阶段部署,克服各种困难，做了大量卓有成效的工作：一是制定了内控体系框架编制完成内部控制管理手册、实现了设计有效；二是开展内部控制体系的试运行和符合性检查，及时整改发现的问题，为正式颁布运行做好了准备；三是通过广泛宣传和加强培训,使各级干部和全体员工对内部控制体系的了解逐步加深，认识不断提高，部分骨干管理人员已基本熟悉和掌握了风险识别和控制实施方法，初步形成了一支具有较强业务能力的内部控制工作队伍;2005年底,中国石油签署发布《内部控制管理手册》，标志着与国际规范接轨的公司内部控制体系开始正式运行.中油股份公司总裁蒋洁敏在签署发布《内部控制管理手册》的会议上指出“我们的设计总体是有效的，关键问题是执行有力。
企业内部控制和风险管理案例
企业内部控制和风险管理案例咱来聊聊一家曾经很牛的连锁餐饮企业，就叫它“大嘴美食”吧。
一、企业概况。
“大嘴美食”在当地可是小有名气，主打特色家常菜，以实惠的价格和独特的口味吸引了一大批忠实顾客。
它从一家小小的街边店，逐渐发展到有十几家连锁店，那生意可谓是红红火火。
二、内部控制漏洞。
# （一）盲目扩张。
1. 开店决策。
老板呢，被成功冲昏了头脑，觉得这餐饮市场就像自家的后花园，想咋开拓就咋开拓。
没有进行充分的市场调研就决定疯狂开店。
比如说，有个新的商业广场邀请他入驻，他一听人流量大，二话不说就签了租赁合同，也不管这个商业广场周边的消费水平、竞争对手情况，以及交通是否便利等因素。
2. 资金管理混乱。
为了开这些新店铺，资金就像流水一样哗哗地往外流。
他没有一个严格的预算控制系统，钱从各个渠道筹集，银行贷款、找亲戚朋友借，也不考虑还款压力。
甚至在一些店铺装修上，超支严重，因为他没有规定一个合理的装修成本上限，装修工人说啥就是啥，今天加个高档吊灯，明天换个进口地砖，反正就是“不差钱”的架势。
# （二）人员管理失控。
1. 招聘乱象。
随着店铺增多，员工需求大增。
招聘就变得特别随意，只要是个人，看起来能干活就行。
没有正规的面试流程，也不做背景调查。
结果招进来一些有不良习惯的员工，比如有个员工之前在其他餐饮企业就因为偷拿食材被开除，进了“大嘴美食”后，旧病复发，偷店里的高档酒出去卖，这可给企业带来了不少损失。
2. 培训缺失。
新员工入职后，几乎没有像样的培训。
直接就被扔到工作岗位上，导致服务质量参差不齐。
有的服务员态度恶劣，顾客问个菜都不耐烦，有的连基本的菜品知识都不知道，顾客问这道菜有啥特色，回答是“不知道，就那样呗”。
这可让顾客的体验感极差，很多老顾客都开始流失。
三、风险管理缺失。
# （一）供应商管理风险。
1. 单一供应商依赖。
“大嘴美食”在食材采购上，长期依赖一家供应商。
这供应商开始的时候还挺靠谱，供应的食材新鲜又便宜。
企业内部控制与风险管理案例
企业内部控制与风险管理案例Internal control and risk management are crucial for any organization to operate efficiently and effectively. It is important for companies to have systematic procedures in place to monitor and evaluate business operations, financial reporting, and compliance with laws and regulations. Without proper internal control and risk management measures, companies are susceptible to fraud, errors, and non-compliance which can result in financial losses and reputational damage.企业内部控制和风险管理对于任何组织的高效运作至关重要。
公司需要建立系统性的程序来监控和评估业务运作、财务报告以及法律法规的遵从情况。
缺乏正确的内部控制和风险管理措施会使公司易受欺诈、错误和违规的影响，从而导致财务损失和声誉受损。
One of the key components of internal control is establishing clear roles and responsibilities within the organization. This helps to ensure that tasks are properly assigned and understood, reducingthe risk of errors or fraud. By clearly defining who is responsible for what, companies can create accountability and transparency in theiroperations, making it easier to identify and address any issues that arise.内部控制的一个关键组成部分是在组织内建立清晰的角色和责任。
公司治理 内部控制 案例
公司治理内部控制案例
以下是一个关于公司治理内部控制的案例：
ABC 公司是一家中型制造企业，通过选择一个被业界长期忽视的细分赛道，迅速从小微成长为一定规模的企业。
但随着业务的推进，竞品的增加，公司面临着日益增长的业务和风险挑战。
特别是在内部控制方面，发现了一些问题和漏洞，如财务记录的准确性和员工权限的管理等。
为了改善和解决这些问题，避免发展到无法挽回的地步，该公司决定在原有制度基础上，建立健全完善的内部控制 SOP。
具体措施如下：
1. 内部控制评估：评估团队对公司各个部门的运作进行审查，发现了一些潜在的风险和控制漏洞，如现金流程、采购流程和财务报告的规范与准确性。
评估结果成为制定内部控制策略的基础。
2. 内部控制制度的建立：根据评估结果，公司制定和完善了一系列的内部控制政策和流程，进一步明确了各个部门的职责和权限，并建立了审批和监督机制。
此外，公司升级了内部控制软件提高效率和准确性。
3. 培训和沟通：公司组织了系列内部控制培训课程，从内部控制重要性，到操作流程和风险意识，过程中鼓励员工提供意见和反馈。
此后，公司还定期组织会议和沟通活动，以保持与员工的良好沟通。
4. 监督和审计机制：公司成立风控部门，负责监督内部控制制度的实施情况，该部门定期进行自查和外部审计，并及时发现和解决潜在的问题。
5. 持续改进：公司坚持定期评估内部控制的效果，收集员工的反馈意见，并根据需求进行相应的修订和更新。
经过数个月的评估、调整、反馈、再评估再调整和漏洞筛查与修补，全员安全意识培养，该公司挖掘排除了一系列潜在风险，制定了相应政策和对应措施，企业经营更稳健，市场份额稳步提升。
内部控制工作中的案例分析如何避免内部失控的风险
内部控制工作中的案例分析如何避免内部失控的风险随着企业规模的不断壮大和复杂程度的提高，内部控制在现代企业管理中变得越发重要。
内部控制是指企业为达到有效和高效的运营，确保合规性、保护企业利益以及预防资产损失而采取的一系列控制措施和管理机制。
然而，即使有了完善的内部控制体系，内部失控的风险仍然存在。
本文将通过案例分析探讨如何避免内部失控的风险，从而帮助企业更好地实施内部控制工作。
案例一：华泰证券事件华泰证券事件是中国股市历史上重大的内部失控案例之一。
该事件发生在2015年，一名华泰证券员工擅自操作公司资金，导致近千亿元的交易规模异常波动。
该事件暴露出内部控制中薄弱环节的风险，表明只有在责任明确、制度健全的环境下才能有效避免内部失控的风险。
针对此案例，企业应采取以下措施来避免内部失控的风险：1. 建立完善的内部控制制度：明确各部门的职责和权限，规范资金运作和审批流程，确保风险可控。
2. 强化内部控制意识：通过员工培训、内部沟通等方式提高员工对内部控制的认识和重视程度。
3. 实施内部审计：定期对公司各个环节进行审计，检查内部控制是否得到有效执行。
4. 引入独立第三方监督：聘请专业机构对内部控制工作进行外部审查，确保内部控制的独立性和客观性。
案例二：沃尔玛贿赂事件沃尔玛贿赂事件是全球范围内引起广泛关注的内部失控案例，也被视为典型的企业内部管理缺失的案例。
该事件涉及沃尔玛在墨西哥的子公司，通过贿赂手段获取商业利益。
这一事件证明内部控制失灵可能给企业带来颠覆性的影响，因此企业必须在日常经营中避免类似行为的发生。
以下是一些避免内部失控风险的建议：1. 建立道德与行为准则：明确违规行为的界定，并制定相应的惩罚措施。
2. 加强公司文化建设：强调诚信、透明和合规的价值观，树立正确的企业文化氛围。
3. 加强内部监督机制：设立独立的监察部门，进行日常监督和检查。
4. 建立有效的投诉机制：鼓励员工举报违规行为，及时处理并采取相应措施。
内部控制案例
内部控制案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展，建立有效的内部控制体系至关重要。
内部控制不仅可以防范风险、保障资产安全，还能提高经营效率和财务报告的可靠性。
下面我们通过一个具体的案例来深入了解内部控制的重要性以及其在企业运营中的实际应用。
某制造企业 A 公司，主要生产电子产品，在过去几年中，公司业务迅速扩张，但与此同时，也面临着一系列管理问题。
在采购环节，A 公司缺乏严格的供应商评估和管理机制。
采购部门在选择供应商时，往往只考虑价格因素，而忽视了供应商的信誉、产品质量和交货能力。
这导致了一些供应商提供的原材料质量不稳定，交货延误，严重影响了生产进度和产品质量。
在生产环节，生产计划的制定不够科学合理。
生产部门没有充分考虑市场需求和库存情况，导致部分产品积压，占用了大量资金，而另一些产品则供不应求，无法满足客户需求。
同时，生产过程中的质量控制也存在漏洞，次品率居高不下，增加了生产成本。
在销售环节，销售人员为了追求业绩，经常给予客户过度的信用额度和过长的信用期限。
这导致了应收账款回收困难，坏账风险增加。
此外，销售部门与财务部门之间的沟通不畅，销售数据的统计和分析不准确，影响了公司的决策制定。
为了解决这些问题，A 公司决定加强内部控制建设。
首先，在采购环节，建立了严格的供应商评估和选择制度。
成立了专门的供应商评估小组，从供应商的信誉、产品质量、交货能力、价格等多个方面进行综合评估。
同时，与优质供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应和质量可靠。
其次，在生产环节，引入了先进的生产计划管理系统。
通过对市场需求的预测和库存情况的实时监控，制定科学合理的生产计划。
加强了生产过程中的质量控制，建立了完善的质量检验制度，对每一道工序进行严格检验，确保产品质量符合标准。
在销售环节，制定了合理的信用政策。
根据客户的信用状况和历史交易记录，给予适当的信用额度和信用期限。
加强了销售人员与财务部门之间的沟通协作，建立了销售数据共享平台，确保销售数据的准确及时传递和分析。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例十内部控制和控制风险PTL俱乐部审计案例内容简介PTL俱乐部是一家宗教广播联播公司，该俱乐部主席泰米·贝克利用教徒们的虔诚心理募集到了成千上万美元的资金。
然后，他通过设立秘密的工资会计，从中贪污了几百万元的巨款，供自己挥霍使用。
事情败露后，参与此俱乐部审计的美国第七大会计师事务所──拉文索会计师事务所以及德勤会计师事务所都不同程度地被卷入到民事诉讼纠纷中去。
最后，拉文索会计师事务所因被判支付巨额赔款而破产。
这一非上市公司的最大赔偿案，有许多令我国注册会计师反思的东西。
一、PTL俱乐部丑闻暴光杰姆和泰米·贝克在1974年创建了PTL（赞美上帝）俱乐部。
这是一家宗教广播联播公司。
十余年后，PTL俱乐部拥有了50万名会员，年收入约有1亿3千万美元。
在1987年，贝克和他的亲近的助手们受到了认真的调查。
当时有证据表明，PTL俱乐部的资金被贝克挪用，以支付给以前的一个教会秘书，以便让她绝口不言她与贝克之间的一段短暂的私情。
这次爆光导致了针对PTL俱乐部的财务状况的一系列调查，调查机构有国内税务局，联邦调查局，美国邮政局以及许多其他联邦或州的机构。
1987年3月，贝克被迫辞去了俱乐部主席的职务。
两年后，他因被指控为欺诈和制造阴谋而被定罪，并被处以罚款50万美元以及在联邦监狱服刑45年1。
贝克丑闻激发了一场全国性的争论，争论焦点在于，为什么宗教广播联播公司的财务控制是如此松懈？为什么其筹集资金的活动是如此缺乏规章制度。
所公布的资料显示：贝克和他的助手们从PTL俱乐部资金中支取了巨额的薪水和津贴，而这些资金是通过电视向虔诚的信徒们募捐而来的。
在1986年，贝克夫妇收取了大约200万美元的捐助，在1987年的前三个月里，尽管当时PTL俱乐部流动资金十分紧张，但贝克夫妇还是支取了64万美元。
俱乐部还在其官员的奢侈生活方式上被人们所抨击。
在南卡罗莱纳州PTL总部的那些宅邸，都被装修得富丽堂皇，并配备了带有镀金浴具和豪华吊灯的设施。
贝克和他的妻子在西海岸高地上拥有一套价值60万美元的公寓。
他们还有许多辆包括劳斯·莱施在内的名牌轿车。
二、PTL俱乐部存在的内部控制问题1987年以前，贝克的批评者们就一直坚持要求更大程度地披露PTL俱乐部的财务状况。
但贝克拒绝了这样的要求。
他反复宣称，这种披露是不合时宜的，而且也是不必要的。
因为PTL俱乐部的财务控制措施非常强。
此外，贝克还经常提醒他的批评者们：“俱乐部拥有优秀的会计人员，而且有声誉很好的会计师事务所对之进行外部审计2。
”然而，在1987年和1988年对PTL 俱乐部大量调查的结果，表明该组织的内部控制极其虚弱，甚至在许多方面根本不存在内部控制。
调查者们发现：支付薪金的支票被开给了许多无法辨别身份的人；巨额款项被支付给了没有向PTL俱乐部提供任何服务的所谓顾问；附在PTL俱乐部的会计记录里的有关成百万美元建筑成本的证明文件也找不到了。
调查者们所揭示的PTL俱乐部会计系统中最让人感到困惑的弱点，是存在一名谁也不知道的秘密工资会计人员。
他过去经常以各种名义向贝克和他的亲密助手们支付资金。
这名会计是如此的秘密，以致于俱乐部的财务主管都不知道该会计支付的费用属于什么性质。
PTL俱乐部的董事会成员也都不知道他的存在。
令人惊讶的是，该会计人员的支票登记册被拉文索·郝瓦会计师事务所的一个合伙人所保存，该事务所是PTL俱乐部所聘请的执行外部审计业务的单位。
事实上，那位秘密会计人员就是负责管理PTL俱乐部审计的审计合伙人。
当一张支票在账上被开出时，贝克或他的一个助手就会打电话给这位拉文索会计师事务所的合伙人。
他也会定期地打电话来决定PTL俱乐部是否该在账上存入额外的资金。
三、拉文索会计师事务所受到有关当事人的起诉而被迫破产拉文索会计师事务所因它在PTL俱乐部丑闻中的作用被广泛的予以抨击。
最后，在一场7亿5千7百万美元的集团诉讼案件中，被PTL俱乐部以前的资助者们指控为共同被告人。
起诉人称，拉文索会计师事务所帮助贝克歪曲地表述了PTL俱乐部的财务状况，并且通过那位秘密工资会计人员，为贝克从PTL俱乐部贪污了上百万美元创造了条件。
该诉讼案件的另一个共同被告人是德勤·哈斯金斯·赛尔会计师事务所，它是PTL俱乐部1984年以前的会计师事务所。
尽管德勤会计师事务所的所有人员均未替秘密工资会计人员保存支票登记册，但它还是面临与拉文索会计师事务所相似的指控。
PTL俱乐部在1984年由于某些未被揭示的原因而不再聘请德勤会计师事务所作为它的审计执行人，不久，它聘请了拉文索会计师事务所。
拉文索会计师事务所把PTL俱乐部接纳为顾客的决定，与它七十年代所采取的富有进取心的市场策略有关。
仅从1980到1986年的二年间，拉文索会计师事务所的收入增加了将近300％。
如此巨大的增长。
主要是来自于拉文索会计师事务所接受了象PTL俱乐部那样的高风险客户的结果，而其他的会计师事务所是不愿意接受此类客户的。
拉文索会计师事务所以前的一个雇员曾这样评价此事：“接纳太多象PTL俱乐部这样有风险的客户是一种令人啼笑皆非的事，这正是会计师事务所自己经常建议客户避免去做的事3”。
原告坚持认为：会计师事务所同意了秘密工资会计人员所做的、被称为“非法付款”的行为。
因而，在此件民事诉讼案件中，拉文索会计师事务所成了共同被告人。
“因为PTL俱乐部是（拉文索会计师事务的在）卡罗特办公室中最大的顾客。
4”在1990年的秋天，拉文索会计师事务所，当时美国第七大会计师事务所，在PTL俱乐部以前的成员们发起的集团诉讼案件中沦为共同被告人后不久，就被迫宣布破产。
两个月以后，陪审团审理了该案件后作出判决：杰米·贝克向PTL俱乐部以前的成员和资助者们赔偿1亿3千万美元。
然而，陪审团发现：德勤·塔奇会计师事务所，即德勤·哈斯金斯·赛公司的继承者，在案件中并没有犯渎职罪。
在对陪审团的裁决的评论中，一位德勤会计师事务所的管理人员指出，“这件案子的目的，只不过为些以别人干了不道德行为作为借口，向一家无辜的会计会计师事务所索取巨额赔偿而精心策划出来的事。
5”四、该案例对我国注册会计师行业的启示与教训尽管PTL俱乐部是一家非上市公司，同时又是一家非盈利组织机构。
但是，由于其资金来源广泛，使其产生了众多的利害关系人。
因此，在审核非上市公司时，注册会计师同样存在许多风险。
从上述案例中，我们可从中汲取到如下几点启示与教训：1、不管是上市公司还是非上市公司，会计师事务所在选择客户时，都应避免去选择那些高风险行业的客户。
即使选上了，也要慎之又慎。
在上述案例中，作为有多年历史的美国第七大会计师事务所──拉文索会计师事务所，由于想急于开拓市场，饥不择食，不管三七二十一，只要有客源，统统照单全收，纳为自己的审计客户。
使得当年的业务收入增加了300％，可谓风光之极。
然而，好景不长，不出一年，连老本统统赔光。
此教训不可谓不深刻。
所以，会计师事务所在开拓市场时，不能以牺牲质量为前提，不能以放弃风险管理为前提。
否则的话，这种短期行为，必将遭到市场经济的惩罚。
2、注册会计师不管是执行上市公司的审计，还是执行非盈利单位的审计，保持独立性是注册会计师职业道德的精髓。
在上述案例中，拉文索会计师事务所的合伙人同时充当了PTL俱乐部的秘密工资会计人员的角色，严重违反了职业道德的精神。
因此，只要有人起诉，注册会计师就必输无疑。
所以，注册会计师能兼什么职，不能兼什么职，必须要以独立性来作为衡量标准。
离开这一标准，注册会计师就有可能因违背职业道德而负相应的法律责任。
这是我国注册会计师应从中汲取的第二个经验教训。
3、不管一个会计师事务所资格多老，也不管一个会计师事务所实力多么雄厚。
一旦遇到法律诉讼案，特别是卷入那些牵涉面广、涉及金额大的纠纷案。
几代人的心血、几十年积累，很可能倾刻之间化为乌有。
在市场经济中，是没有什么资格好卖的。
唯一的衡量标准，就是质量，质量，质量。
因此，谨慎执业，严格遵循职业标准，应该成为所有会计师事务所的永恒主题。
注释：1、1991年早期，上诉法院接受了贝克的上诉，重新审理此案。
审判结果上诉法院于1991年8月免除了贝克的45年有期徒刑与50万美元的罚款，改判为18年有期徒刑。
2、L·佩顿“拉文索·郝瓦会计师事务所被卷入法律纠纷－正陷入最困难时期”华尔街杂志，1990年5月17日，A1，A103、同上，A14、M，伊索科夫和哈累斯，“PTL俱乐部的赞助者起诉所有的会计师事务所”华盛顿邮报，1987年11月19日C10，C165、“德勤会计师事务所在PTL俱乐部案件中的胜利”公共会计师报告，1991年1月31日，P5。
案例思考和讨论题1.会计师事务所在接受一位顾客前应执行什么程序？特别是象PTL俱乐部这样所谓的高风险顾客，尤其应注意些什么？2.比较审计人员和企业管理当局对内部控制关注的区别和联系？3.你认为外部审计人员对企业的内部控制有什么的影响？。