非人力资源经理的人力资源管理(讲师版)-2016
非人力资源经理的人力资源管理
1、所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词！2、管理员工是直线经理的职责！CONTENT S非人力资源经理的人力资源管理的必要性人力资源管理基础-工作分析选人：慧眼识才招贤纳士用人：适岗适才把握核心育人：创造佳绩，在岗育人0 1 0 2 0 3 0 4 0 5Human Resources Training留人：多头并举重在留心0601非人力资源经理的人力资源管理的必要性ArrayTEXT非人力资源经理的人力资源管理的重要性非人力资源经理管理误区全员人力资源管理趋势第一、直线经理忙于业务工作，认为人力资源工作是人力资源部门的事情；第二、直线经理不清楚人力资源管理的有关规定和工作流程，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出违反人力资源管理常识的事情；第三，直线经理对人力资源规划关注较少，只是到了职位空缺时候才想到人力资源部门，认为人员不足等问题都是人力资源的责任。
非人力资源人力资源管理的重要性懂点人力资源管理的必要性•升职并非因为管理能力强。
•时间差≠管理能力的提升。
•管理很难一步到位。
一名优秀部门经理的四大基本职责是什么？选拔人提出要求激励他培养他这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位直线经理（无论什么层级）的共同职责。
部门经理与人力资源部门的工作分工q 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍q 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管q 甄选过程的组织协调工作q 甄选技术的开发q 提出人员需求，说明对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据q 面试应聘人员并作出录用决策招聘配置q 汇总并协调各部门的人力资源计划q 制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源 规划q 工作分析的组织协调q 根据部门主管提供的信息写出工作 说明q 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助q 协助工人分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职 能非人力资源人力资源管理的重要性部门经理与人力资源部门的工作分工q 实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值q 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平q 在资金和工资计划方面向一线经理提出建议q 开发福利，服务项目，并跟一线经理协商q 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础q 决定给下属奖励的方式和数量q 决定公司要提供给员工的福利和服 务薪酬 管理q 准备培训材料和定向文件q 根据公司既定的未来需要就管理 人员的发展计划向公司提出建议q 在规定和实际运作企业质量改进 计划 以及团队建设方面充当信息 源q 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训q 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员q 进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能非人力资源经理的人力资源管理的重要性部门经理与人力资源部门的工作分工q 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序q 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议q 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表q 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待q 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习 惯q 发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工 保险 与 安全q 分析导致员工不满的深层原因q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理 解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成 最终协议q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通q 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系q 坚持贯彻劳动合同的各项条款q 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出q 跟人力资源部门一起参与劳资谈判q 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能非人力资源人力资源管理的重要性部门经理与人力资源部门的整合定期的会议交流许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配合的事情做一个报告。
非人力资源经理的人力资源管理(闫伟)
2 直线经理如何发现挖掘人才
3
直线经理如何培育辅导员工
4 直线经理如何做好绩效管理
5 直线经理如何有效用活人才
6 直线经理如何激励留住人才
简单 易懂 实战 易用
从需求层次看激励策略
给予事业成长机会 鼓励创造力 鼓励成就 公布个人成就 赞扬良好表现 经常给予回馈 给予更大责任 加强团队协作 举办社交活动 提供安全、舒适的工作环境 营造工作安全感 提供福利 提供公平薪金足够休息时间
4 直线经理如何做好绩效管理
5 直线经理如何有效用活人才
6 直线经理如何激励留住人才
简单 易懂 实战 易用
人才甄选工作的实质
专业知识 技术能力 工作态度 个人特质
？
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
简单 易懂 实战 易用
人才甄选标准的“冰山模型”
表面公开的
（硬性技能）
知识、技能
内在隐藏的
（软性技能）
态度、个性 交往模式 与人沟通 团队合作
承受力、适应力
简单 易懂 实战 易用
人才标准的三级划分
Text
最高标准
最低标准
基本标准
•主动积极、踏实能干 •忠诚敬业、认真负责
•德才兼备 •义利兼顾 •荣辱与共
•至少有一个用得上的专长 •至少有一个令人欣赏的美德 •没有不能接受的缺点
简单 易懂 实战 易用
给他反馈和意见 让他边做边说看
让他操作一遍 做给他看 讲给他听
如何再培育老员工
对老员工的工作质量进行坦率讨论 引导老员工推行新设备或新系统 课堂培训是最简单有效的方法 请老员工来帮助培育新员工
简单 易懂 实战 易用
如何培育储备干部
不要控问制下他属们“工你作认的为过怎程么，样只”看结果就行 经常交把给下他属们派一到些上具级有那挑里战去性的工作 多给他让们下展属示掌领握导一能些力事的实机会 不要把让你下的属意去见监强督加别给人他 有事与让他下协属商负着起办责任
经典：非人力资源经理的人力资源管理(讲师手册)
执
•让部属参与设定目标
•给予支持、再确定，以及 赞扬
•倾听
•说明为什么的理由 •与部属商定工作的成果并 确定用什么方法以评估 •提供反馈
阶段需求及对应领导模式
D3阶段的需求 •平易近人的良师或教练 •有机会表达其顾虑 •得到发挥解决问题能力的支持 和鼓励 •希望客观的评价其能力以建立 其自信心 •高水准的能力和表现能得到认 可和肯定 •清除实现目标的障碍
封闭式问题； 夸大组织环境； 不做记录； 录用压力。
招聘面试的四种境界
手中无剑，心中无剑； 手中有剑，心中无剑； 手中有剑，心中有剑； 手中无剑，心中有剑。
人的价值观各有不同
一：规则、秩序 二：爱心、付出 三：成就、优秀 四：艺术、独特
五：智慧、知识 六：忠诚、稳妥
非人力资源经理 的人力资源管理
2012 年 8 月 4 – 5 日
课程结构
第一单元
第二单元 第三单元
第四单元 第五单元
业务部门管理者的角色认知
选择合适的人组建高绩效团队
培训和开发－－管理者的育人之道
绩效管理和激励－－管理者的用人之道 人员保留与退出机制
管理是什么？
视频：修女也疯狂
管理是什么？ 管理者要让下属意识到工作的价值和意义！
•给予“做好工作”的标准
•行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做 •工作的优先顺序 •工作范围、权限和责任 •个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的 •任务和组织的相关情况 •经常得到工作结果的反馈
•主管决定做什么，怎样做 ，跟谁做
阶段需求及对应领导模式
D2阶段的需求
S2教练型
•目标明确
•经常得到工作反馈 •进步时得到赞扬 •确信允许出现错误 •有人解释为什么 •有讨论员工顾虑的机会 •有机会参与解决问题和制定决策 •鼓励
非人力资源经理的人力资源管理讲义课件(ppt92张)
分析成 功特征
确定能力 素质模型
确 定 面 试 维 度
任职者的冰山模型
行 为 表 现
知识（K） 专业技能（S）
综合能力（A）
个性特质（P） 动机（M） 价值观（V）
如何考察“K/S/A”
K的考察：知识专业测评、案例分析 S的考察：行为面谈、现场模拟、实操
A的考察：行为面谈、评价中心、模拟
《哈佛商业评论》的领导洞见
谦逊虚心
充满活力
直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情
信念坚定
学而不辍
詹姆斯· 库泽斯&巴里· 波斯纳
领导力领域第一力作《领导力》
卓越领导力的五种行为：
以身作则 共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
全球第一位领导力教授 约翰· 阿代尔教授的观点
面的内容；
一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技
能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视
知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价
值观。
如何确定一个岗位的考核维度
将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一
方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，
了解人性的特点
满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展
非人力资源经理的人力资源管理培训课件
介绍多元化管理的概念、意义和实施方式，如何吸引和保 留不同背景的员工，以及如何营造包容性的工作氛围。
跨文化沟通与团队协作
强调在多元化团队中有效沟通与协作的重要性，如何处理 文化差异带来的挑战，以及如何建立高效协作的工作关系 。
THANKS
总结词
理解人力资源管理与组织绩效的关系是评估人力资源 管理效果的重要依据。
详细描述
人力资源管理与组织绩效之间存在着密切的关系。有效 的人力资源管理能够提高员工的满意度和忠诚度，降低 员工流失率，从而提高企业的生产效率和盈利能力。同 时，人力资源管理也是企业战略发展的重要支撑，能够 推动企业的创新和变革。因此，对于非人力资源经理来 说，了解和掌握人力资源管理与组织绩效之间的关系， 有助于更好地制定和实施团队管理策略，推动企业的发 展。
非人力资源经理的人力资源管理培训课 件
$number {01} 汇报人：可编辑
2023-力资源经理的人力资源管理
角色 • 招聘与选拔 • 绩效管理 • 员工关系与企业文化 • 法律法规与合规性
01
了解人力资源管理
人力资源管理的定义与重要性
总结词
了解人力资源管理的定义和重要性是进行非人力资源经理的人力资源管理培训的基础。
鼓励各部门之间进行有 效的沟通和合作，共同
解决问题。
明确各部门的职责
确保每个部门了解自己 在人力资源管理中的角
色和责任。
共享人力资源信息
及时传递人力资源政策 、绩效评估等信息，促
进信息透明化。
03
招聘与选拔
招聘策略与流程
发布招聘信息：撰写吸引人才的 招聘广告，选择合适的招聘渠道 发布。
确定招聘需求：根据业务发展需 求和岗位空缺，分析所需人才类 型和数量。
企业内训：非人力资源经理的人力资源管理
企业内训：非人力资源经理的人力资源管理明阳天下拓展培训主题：岗位绩效评估管理教练辅导激励技巧员工培训发展规划天数：2 天【课程背景】能够赢得未来的企业，一定是可持续发展的健康企业，这样的企业，每一个管理者首先都应该是人力资源经理。
因为，企业的绩效是通过有效地组织和管理员工队伍而达成的。
再者，建设优秀的员工队伍正是每一个管理者的重要责任与使命！专业化的人力资源系统可以帮助管理者有效的实现上述目标。
企业人力资源管理存在的主要问题：职能部门管理者认为人力资源管理就是人力资源部门的事情，与自己无关；非人力资源经理缺乏必备的人力资源管理知识，导致人力资源部的工作难度加大；大部分企业还处在人事管理阶段，没有和业务、组织、战略环环相扣，不适应激烈竞争环境下对人才的管理；人力资源基础工作薄弱，工作分析不够，职位设置和职务序列设计不合理，导致职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据，难以产生激励作用；绩效管理不成体系，主要为发奖金或扣工资而考核，不是为了支持公司战略目标及员工的长远发展；缺乏人才培养机制，培训工作不成体系，导致企业后续人才不足；……问题的解决：人力资源管理，其实是一项系统工程，指望一个HR部门来解决系统问题，当然是不现实的。
所以，为职能部门经理打开正确认识人力资源建设的大门，才是人力资源解困的唯一途径。
课程特点：本课程全面系统地介绍了当代人力资源管理的最新战略及技术方法；紧密结合企业实际运作过程的主要需求及所面临的关键问题，从战略和战术两个层面提供解决方案。
本课程以问题为导向而非以理论为导向，课程中设计了相当数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立新的人力资源观念，确保其所学能直接用于现实的管理操作中。
【课程收益】通过培训使受训者,了解人力资源管理的基本理论，把握人力资源管理的主要环节的内容，明确人力资源管理在管理中的位置，熟悉人力资源管理与自身所在部门的关系，提升受训者的管理能力。
【培训方式】讲解分析+案例研讨+工具。
管理层《非人力资源经理的人力资源管理》学习(2篇)
管理层《非人力资源经理的人力资源管理》学习(2篇)非人力资源经理的人力资源管理学习（一）引言在现代企业管理中，人力资源管理的角色和重要性日益凸显。
然而，并非所有企业都设有专门的人力资源部门，或者即使有，也常常需要各部门经理在日常工作中承担部分人力资源管理职责。
因此，作为非人力资源经理，掌握必要的人力资源管理知识和技能，不仅有助于提升团队绩效，还能为企业整体发展提供有力支持。
一、人力资源管理的基本概念1. 人力资源的定义人力资源是指企业中所有员工的知识、技能、经验、态度和潜能的总和。
它是企业最宝贵的资产之一，直接影响企业的竞争力和可持续发展。
2. 人力资源管理的核心职能人力资源管理主要包括招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等五大核心职能。
每一项职能都有其独特的价值和作用，共同构成一个完整的人力资源管理体系。
二、招聘与配置1. 招聘流程招聘是人力资源管理的基础环节，主要包括需求分析、职位发布、简历筛选、面试、背景调查和录用决策等步骤。
作为非人力资源经理，了解这些流程有助于更精准地选拔适合岗位的人才。
2. 面试技巧面试是招聘过程中最关键的环节之一。
有效的面试技巧包括结构化面试、行为面试和情景面试等。
通过科学的面试方法，可以更全面地评估候选人的能力和潜力。
3. 员工配置员工配置是指将合适的人安排到合适的岗位上。
合理的配置不仅能提高工作效率，还能激发员工的潜能，促进其职业发展。
三、培训与开发1. 培训需求分析培训需求分析是制定培训计划的前提。
通过分析岗位需求和员工现状，确定培训的具体内容和形式。
2. 培训方法培训方法多种多样，包括课堂培训、在线培训、实践操作和导师制等。
选择合适的培训方法可以提高培训效果。
3. 员工职业发展员工职业发展是企业留住人才的重要手段。
通过制定职业发展规划，帮助员工明确职业目标，提升其工作积极性和忠诚度。
四、绩效管理1. 绩效管理的目的绩效管理的目的是通过科学的方法评估员工的工作表现，激励员工不断提升工作效率和质量。
非人力资源经理的人力资源管理-2016版
非人力资源经理的人力资源管理-2016版随着科技、社会、文化的不断推进，人力资源管理也在不断改变。
在过去的几十年里，人力资源经理一直承担着组织内部人力资源管理的核心任务，负责招聘、培训、绩效管理、员工关系维护等工作，但如今，随着人工智能、自动化、大数据等技术的发展，也产生了一些新的人力资源管理理念和实践方式。
本文将探讨非人力资源经理的人力资源管理——2016版。
1. 什么是非人力资源经理的人力资源管理-2016版非人力资源经理的人力资源管理-2016版是指由非专职人力资源经理（如部门经理、项目经理）负责人力资源管理的一种实践方式。
在这种方式下，人力资源不再是专门机构的职责范围，而是被看作是一项流程式管理任务，由非人力资源经理负责。
这种管理方式的出现不仅是由于人力资源经理承担过多任务导致负担过重，也是由于组织在面临新的市场和业务挑战时的需要。
由非人力资源经理承担人力资源管理任务能够更好地促进部门之间的协调、减少组织内部的决策时滞、加快信息流通速度、提高工作效率和质量等。
2. 非人力资源经理的人力资源管理-2016版的优势（1）提高操作效率由非人力资源经理进行人力资源管理可以更快地适应市场和业务变化，更容易适应岗位的特征，提高组织操作效率。
（2）加强组织内部协调由非人力资源经理承担人力资源管理的任务可以加强组织内部各部门之间的沟通和协调，同时也能更好地贯彻执行组织人力资源管理政策，达到组织效益最优化的目标。
（3）提高工作效率和质量非人力资源经理更清楚地了解各职能部门工作的特点和需求，所以他们能够更好地为各职能部门提供合适的人力资源支持，帮助他们高效、高质地完成岗位任务。
（4）加强信息共享与交流由于非人力资源经理往往是各个部门之间的中间人，因此可以帮助信息的共享和交流更加顺畅，同时加速信息传递的速度，降低响应时间。
3. 非人力资源经理的人力资源管理-2016版的挑战（1）不断学习，加强知识储备非人力资源经理要花更多时间学习和了解人力资源管理的相关知识。
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介绍：各企业的人才培养亮点
志高空调
中国银行
华帝燃具
福特汽车
中国人寿
LG电子
第一节 员工培养3要点
愿
愿：理念先行、技术在后
没有时间 自己做比较快 有一部分也在教 已经教了1-2个徒弟了 教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的
讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？
招聘准备 如何筛选简历 如何设计面试题目 招不到人，怎么办？ 遇到面试专家怎么办？ 人都责任心的员工？ 招聘时觉得合适，但他薪资要求过高，怎么办？
第三讲 育才：成为部门第一教官
本讲重点
培养下属的意识 下属现状盘点工具 因材施教、个性培养
思考：本部门员工培养周期是多少？
序号
项目
1
2
3
4
5 得分
回顾：面试者有“藏拙”吗？ 面试者有虚假信息吗？面试中有盲点信息吗？
1 招聘本职位的最主要目的
2
稳定性
3
薪酬期望
4
家庭影响
5
驾驭程度
6
个人潜能
7
所在地域
8
企业发展阶段
9
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现场演练
介绍：各企业入职后识人区间设置
培训 亲忠才 客户拜访 声东击西 拓展训练 “带领” 团队
应对招聘面试中的实战问题
非人力资源经理的人力资源管理
二0一六年四月
目录
1、用心理解“人力资源”管理 2、选才：慧眼识人，精英选拔 3、育才：成为部门第一教官 4、用才：知人善用，人尽其才 5、留才：直线经理留人有术
6、现场互动与学员问答
第一讲 用心理解“人力资源”管理
本讲重点
什么是人力资源管理 人力资源体系都包括哪些？ 检测：一张管理清单的启示
分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？
如何快速提升下属能力？ 如何处理员工工作技能停滞不前的问题？ 在工作中，如何有针对性的对下属进行培养？ 如何选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD？ 如何培养员工自主学习与持续改进工作的意识？ 在工作繁重的情况下，如何有效地培养应届毕业生？ 如何依据公司培养体系，建立因人而异的部门培训体系 如何以新的思维方式, 制定适应公司发展的人才培训体制？ 用心培养的优秀下属，培训后离开了（内部、外部），怎么办？
我要把他教到什么程度 用什么方法教他 我为什么要教他 我有什么 他要什么
能：基于学习路径图的人才培养
入职前
到岗7日内
在岗培训
职业生涯
36hrs Training 48 hrs Practice
24hrs Training 70 hrs Practice
12 hrs Training 80 hrs Practice 24 hrs Sharing
介绍：识人的3+2模式
前
硬+软 中
后
演练：我们都需要哪些识人技术
前 中 后
练习：硬+软
硬件
软件
1、找到识人“小标准”
有经验的 拿来就用的 有工作缘的 谈的感觉好 缺什么招什么 能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位目的
2、基本信息识人
姓名 学历 爱好 知识 经验 薪酬
性别 血型 脾气 技能 经历 风格
12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Sharing
48 hrs Practice 30 hrs Sharing
KSAPB
职 业 生 涯
介绍：基于任务路径图的培养
1 2 3
4
5 6
平台：建立人员培养体系
培训体系 一级
二级 三级
核心模块
• 培训规划 • 课程体系 • 讲师队伍 • ……
什么是人力资源管理
人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选、用、育、 留和裁等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为。
小练习：一个经典的分类
案例研讨：张经理的烦恼
2010年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本 部门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”， 不到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题--紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更 让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门 新员工离职率高达40%，现有人员比例1/3以上是8090后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇---问 题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工 作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。
年龄 兴趣 性格 能力 价值观 ---
3、观行为
4、K、S、A、P、M、V法识人
所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。
K：知识 S：技能 A：能力
P：个性 M：动机 V：价值观
5、把话问到点子上
关键事件 难点问题 引导式问题 假设性问题 动机式问题 压力式问题 智力应变式
决策：计算最后的得分
互动：人力资源体系都包括哪些？
职业规划 与管理
激励与潜 能开发
人力规划 与配置
员工关系 能力开发 智力开发
绩效评估 与管理
招聘面试 与管理
培训开发 与管理
一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作
序号
问题
招人职责 留人职责
选择
第二讲 选才：慧眼识人，精英选拔
本讲重点
识人的3+2模式 找到识人“小标准” 介绍：基本信息识人 分享：把话问到点子上 K、S、A、P、M、V法识人
序号
培养周期
备注
1 员工岗位
2 技术岗位
3 管理岗位
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入 的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身 无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方 面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰， 有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来 的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性 较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的 各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。
• 与一级体系接口 • 制度 • 讲师 • 培训课程 • ELN学习平台 • 问题清单 • 效果评估
• 方法库 • 素材库 • 案例库 • 声像库 • 试题库 • 游戏训 • 学习手册 • 民间土方 • ……
第二节 因材施教、个性培养
引导
教导
指导
辅导
分享：名师出高徒的独门绝技
十八掌 案例法 IT“蓝图” ***氏打法 特种兵训练 1-2张幻灯片 任正非学习法