工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则
三、竣工验收阶段：工程竣工后，要收集一套工程资料原件交 回公司归档。 中标通知书 开工报告 施工许可证 装饰、装修承包合同 图纸会审记录、技术核定单、设计变更通知单 材料、产品合格证及检验报告 工程隐蔽检验记录 施工记录：蓄水试验记录、绝缘测试记录 工程质量验收报告 竣工验收申请报告 竣工图。
2、对工程关键部位工序的施工，要求编制专项施工方案材料\节能 检测方案-幕墙ok.doc ，且对分项工程进行技术交底。材料\幕墙 工程质量
技术交底卡.doc
相关文件资料：施工组织设计、施工方案、技术交底等。 3、检查项目质量管理组织构架，是否配备专职的技术负责人、
质Байду номын сангаас管理人员。材料\组织机构图.dwg 相关资料：各岗位人员的资质、质量管理组织架构图等。
2、项目专用章的刻制，由合作项目负责人提出申请，区域 管理中心批准、安排专人负责刻制，其他任何人无权擅自 刻制。该印章仅作为工程技术资料签证使用，不得用于其 他任何用途，该项目竣工后交回公司。
3、项目部应及时支付施工人员的工资，并有发放工资的记 录清单。
4、根据工程进度、分包合同及材料、设备等供应合同的约 定，按时支付供应商或合作单位的工程款项。
3、安全防护及标识齐全；材料\0\五牌一图.doc 4、成品保护到位；材料\0\成品的保护.doc 5、管理制度化;材料\0\规章制度.doc
第五部分 工程款支付管理
1、项目负责人必须如实填写“合作项目负责人登记表”， 在“登记表”中需注明本人身份的证明人。“合作项目负 责人登记表”连同本人身份证复印件一并交由工程管理部 工作人员，以便存档，备查。
2、推行各装修工序的样板制度，严格按《工程质量通病防 治手册》要求的内容，对容易出现的各种质量通病问题进 行专项技术交底。从制度上规范样板引路的运作,做好每个 样板后才进行铺开作业。材料\施工样板确认表格.xls
工程项目施工管理实施细则
第一章总则第一条为确保工程项目质量、工期、投资目标的顺利实现，依据国家建筑法律法规、建筑工程施工规范和国家相关工程验收标准，特制定本实施细则。
第二条本细则适用于新建、改建、扩建的各类工程项目，包括房屋建筑、基础设施建设等。
第二章职责第三条建设局指挥部职责：1. 按照施工合同约定支付施工进度工程款。
2. 做好工程建设手续报批和外部协调工作。
3. 保证图纸齐全，设计变更及时到位。
4. 甲方供材料保质、保量、及时到位。
5. 组织对施工质量、进度、安全、文明施工等进行全面监督、检查、评比。
6. 组织对工程进行检查验收。
第四条监理单位职责：1. 监理人员必须严格执行监理合同，按照《建设工程监理规范》要求，执行守法、诚信、科学、公正的职业准则。
第三章施工管理内容第五条施工组织设计：1. 协助前期与写作部做好协调和配合工作，并做好相关的衔接工作。
2. 做好工程项目各项招投标工作。
3. 做好施工合同的签订工作。
第六条施工进度控制：1. 根据施工组织设计和现场管理要求，分部分项落实工作计划。
2. 根据项目的形象进度，分部分项进行检查验收。
第七条施工质量控制：1. 严格按照图纸和国家相关标准、规范施工。
2. 督促监理公司做好施工单位在工程质量、安全教育方面的工作。
第八条施工安全控制：1. 确保施工安全无事故。
2. 做好安全生产管理。
第九条建筑工程造价控制：1. 严格履行施工工期、工程进度款的控制和支付。
2. 就项目工程的进展向公司提供工程项目资金使用计划。
第十条施工合同管理：1. 根据公司《工程联系单签发管理制度》的规定，做好联系单的签发和管理。
第十一条建筑工程施工现场管理：1. 严格按照施工现场管理实施细则执行。
2. 确保施工现场文明施工。
第十二条建筑工程竣工验收：1. 组织对工程进行检查验收。
2. 确保工程质量达标。
第十三条建筑工程保修：1. 做好建筑工程保修工作。
第四章附则第十四条本细则自发布之日起实施。
第十五条本细则由建设局负责解释。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，对工程项目进行全面协调、组织、指导和控制的过程。
为了确保项目的顺利进行，制定本实施细则，旨在明确工程项目管理的具体要求和流程。
二、项目管理组织结构1. 项目发起人项目发起人是项目的发起者和资金提供者，负责项目的决策和授权。
他们应确保项目的目标与组织的战略目标相一致，并提供必要的资源支持。
2. 项目管理委员会项目管理委员会由项目发起人和相关利益相关方组成，负责项目的决策和监督。
委员会应定期召开会议，审查项目发展情况，并提供必要的指导和支持。
3. 项目经理项目经理是项目的执行者和责任人，负责项目的全面管理和协调。
他们应具备丰富的项目管理经验和技能，并能够有效地组织团队、分配资源、制定计划和控制风险。
4. 项目团队项目团队由各个职能部门的成员组成，负责完成项目的具体任务。
团队成员应具备相关的专业知识和技能，并具备良好的沟通和协作能力。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：项目发起人提出项目建议书，包括项目的目标、范围、预算和时间计划等内容。
项目管理委员会审查并批准项目立项。
（2）项目计划：项目经理组织团队制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目执行阶段（1）项目启动会议：项目经理召集项目团队成员进行项目启动会议，明确项目目标、角色和责任，并确保团队成员理解项目计划。
（2）项目实施：项目团队按照项目计划进行具体的工作，包括资源调配、任务分配、进度控制和质量管理等。
（3）沟通与协调：项目经理负责与项目团队、项目管理委员会和其他利益相关方进行及时有效的沟通和协调，确保项目的顺利进行。
3. 项目监控阶段（1）进度监控：项目经理定期进行项目进度的监控和评估，及时发现和解决项目发展中的问题和风险。
（2）成本控制：项目经理对项目的成本进行监控和控制，确保项目在预算范围内完成。
工程项目管理实施细则05047
工程项目管理实施细则1 总则1.1目的为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。
1.2依据制定本实施细则的依据：国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度,1.3适用本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。
1.4 术语1.4.1 建设工程项目为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。
简称为项目。
1.4.2 项目管理建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
简称为项目管理。
1.4.3 项目发包人按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为发包人。
1.4.4项目承包人按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。
简称为承包人。
1.4.5 项目承包受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。
简称为承包。
1.4.6 项目总包、分包发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。
1.4.7 项目范围管理对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。
1.4.8 项目管理目标责任书公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。
明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。
工程项目管理细则(精选3篇)
工程项目管理细则（精选3篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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工程项目管理实施细则范文(3篇)
工程项目管理实施细则范文为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
一、项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是。
从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。
二、项目部组织模式、机构设置和职能1、组织模式项目部实行项目经理责任制①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；③、负责处理与本项目有关的外部关系。
2、机构设置①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。
公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。
3、项目部的职能是。
做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。
三、公司对项目的考核与项目审计1、公司对项目部的考核①、公司对项目部年、季、月考核指标是。
总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。
经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指对工程项目进行全面、系统、协调的管理活动，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
为了规范和统一工程项目管理的实施，制定本细则。
二、项目立项1. 项目背景：描述项目的背景和目的，包括项目的需求和重要性。
2. 项目目标：明确项目的目标和预期成果，包括项目的范围、时间、质量和成本目标。
3. 项目可行性分析：对项目进行可行性研究，包括市场分析、技术可行性和经济可行性分析。
4. 项目立项程序：明确项目立项的程序和流程，包括申报、评审和批准等环节。
三、项目计划1. 项目组织结构：明确项目的组织结构，包括项目经理、项目团队和相关部门的职责和权限。
2. 项目工作分解结构（WBS）：将项目的工作分解为可管理的任务和子任务，建立WBS，明确每个任务的责任人和完成时间。
3. 项目进度计划：制定项目的进度计划，包括关键路径、里程碑和关键任务的确定。
4. 项目资源计划：确定项目所需的人力、物力和财力资源，合理安排资源的调配和使用。
5. 风险管理计划：识别项目的风险，并制定相应的风险管理计划，包括风险评估、风险应对和风险监控等措施。
四、项目执行1. 项目启动会议：召开项目启动会议，明确项目的目标、计划和任务，确保项目组成员的理解和共识。
2. 项目执行控制：建立项目执行控制机制，包括进度控制、成本控制、质量控制和风险控制等方面的措施。
3. 项目沟通协调：建立项目沟通协调机制，确保项目组成员之间的有效沟通和协作，及时解决问题和冲突。
4. 项目监督检查：对项目的执行情况进行监督和检查，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
5. 项目变更管理：对项目的变更进行管理，包括变更的申请、评审和批准等流程，确保变更的合理性和影响的控制。
五、项目收尾1. 项目验收：进行项目的验收工作，包括内部验收和外部验收，确保项目交付的质量和完整性。
2. 项目总结：对项目的执行情况进行总结和评估，总结项目的成功经验和教训，为后续项目提供参考。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理实施细则旨在规范工程项目管理的各项工作，确保项目按时、按质、按量完成，达到预期目标。
本细则适合于所有工程项目的管理实施。
二、项目管理组织架构1. 项目管理团队的组成项目管理团队由项目经理、技术专家、质量控制人员、采购人员等组成。
每一个成员的职责和权限应明确。
2. 项目管理组织结构项目管理组织结构包括项目委员会、项目经理办公室等。
项目委员会由各相关部门的代表组成，负责项目决策、资源调配等。
项目经理办公室负责项目管理的日常工作。
三、项目启动阶段1. 项目可行性研究在项目启动前，进行项目可行性研究，包括市场调研、技术可行性分析、成本效益分析等，确保项目的可行性。
2. 项目立项根据可行性研究结果，项目经理向项目委员会提交项目立项申请，经批准后正式启动项目。
3. 项目计划编制项目经理根据项目目标和要求，编制详细的项目计划，包括项目目标、工作分解结构、里程碑计划、资源需求等。
四、项目执行阶段1. 项目组织与协调项目经理负责项目组织与协调工作，包括人员调配、任务分配、沟通协调等，确保项目各项工作有序进行。
2. 质量管理项目质量控制人员负责项目质量管理，包括制定质量管理计划、执行质量检查、解决质量问题等，确保项目交付的质量符合要求。
3. 进度控制项目经理根据项目计划，进行进度控制，及时发现和解决项目进度偏差，确保项目按时完成。
4. 成本控制项目经理负责项目成本控制，制定成本控制计划、监控项目成本执行情况，及时采取措施控制成本。
5. 风险管理项目经理负责项目风险管理，包括识别、评估和应对项目风险，确保项目风险得到有效控制。
6. 采购管理项目采购人员负责项目采购管理，包括制定采购计划、招标、评标、合同管理等，确保项目采购过程合规、高效。
7. 沟通管理项目经理负责项目沟通管理，与项目相关方保持良好的沟通，及时传递项目信息，解决沟通问题。
五、项目收尾阶段1. 项目验收项目经理组织项目验收工作，确保项目交付的成果符合合同要求和项目目标。
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工程项目管理实施细则
为促进企业发展，提高公司的市场竞争力，拓宽业务渠道，努力完成年度经营目标，实现企业经济效益最大化，确保企业规范、依法经营，特制定本细则，望公司同仁共同遵守。
一、项目经理的聘任
1.作为项目实施的第一责任人，项目经理必须具备一定的政治素养，身体健康，精力充沛，拥有不怕吃苦，敢于负责，坚持原则的良好品德。
2.持有二级以上建造师证，有良好的组织、协调、管理能力。
3.能自觉带头遵守国家及企业的各项法律、法规，确保施工项目依法、依规进行操作。
4.经公司考查通过，试用合格，由法人代表颁发聘书后，方能具备项目经理资格。
二、项目经理的职权
1.严格遵守国家的各项法律、法规，严格执行国网公司的安全、质量管理标准。
主动接受当地行政主管部门、相关职能部门和公司对施工安全和质量的监督检查。
2.全面负责施工项目的组织、设计、预结算编制、施工计划等管理措施的实施，以及安全、保质、按期、按量完成施工任务，组织竣工验收等送电交接工作。
3.负责设备资料的收集、整理、归档收存或移交。
负责工机具租
用，以及资金的安排使用，工程余款催收。
4.必须严格执行公司的财经制度，做到单项工程专款专用，账款相符。
严格管控用户配电工程的资金使用，按合同约定及时拨付设备，材料款。
负责开具、索要合格发票，及时办理工程结算，确保公司留存利税不低于工程价款的11%。
5.负责工程保质期内，设备故障的及时抢修恢复和善后处理工作，维护企业形象和声誉。
6.对10KV以下用户配电项目的设备和材料有权自行采购，但所购设备必须是电网公司认可的入网合格产品，经甲方同意并由公司签订购货合同。
所用资金须严格按公司财务制度的要求操作，并出具有效票据报销平帐。
三、项目操作流程
1.资质、介绍信开出，由综合办文秘负责（建立资信档案，履行造册登记、备查、签字手续），每个项目只能开出一份资质、介绍信，且必须副总经理以上的领导签字同意后方能开出。
2.所有工程项目均由工程部根据施工项目的实际情况，设立项目部或指派项目经理，并负责开工前，对施工人员进行安全教育和任务、技术、质量的交底。
3.重大施工项目由工程部负责审查施工组织设计、施工方案、危险作业以及特殊作业的安全施工措施。
监督检查施工现场的安全、文明施工，及时掌握施工安全、进度和质量动态。
4.工程部对所有施工项目全面负责，应抓好安全教育，落实安全
培训，监督项目经理依法、依规组织施工，确保特殊工种必须持证上岗。
确保施工质量和安全，做到文明施工，按期、按量、保质完成施工任务。
四、项目经理考核办法
1.年底由公司组织各部门负责人对项目经理进行考评。
2.依据施工项目，是否依法、依规、按期、按量、保质完成施工任务。
3.施工项目是否确保安全，做到文明施工，得到甲方和监理单位的好评或批评，奖励或惩罚。
4.是否完成公司下达的各项工作任务和经济指标。
5.考评优异的给予名誉和一定的经济奖励。
不合格者，公司有权拆除其项目经理资格，直至辞退。
此细则从2014年4月1日起开始执行。
湖南电力服务有限公司
2014年3月25日。