管理学组织力量的整合11.29
组织力量整合的方式和途径
组织力量整合的方式和途径组织整合又称组织内部协调是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力。
一般而言组织整合的方式和手段包括如下五种：(1)通过组织等级链的直接监督。
组织中脑力劳动与体力劳动分离后就出现了管理者专门负责统一指挥和监督他人的活动。
组织规模扩大后在最高管理者与作业人员之间往往又产生若干层次的中层管理者形成了组织监督管理的等级链。
(2)通过程序规则的工作过程标准化。
主要是把所要进行工作的内容、过程制定成详细的程序和规则即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。
(3)通过计划安排的工作成果标准化。
如果某项工作的过程不易分解无法规定标准化的工作内容和程序这就可以要求产出的成果达到既定的标准要求保证前后工序的顺序衔接。
(4)通过教育培训的职工技能标准化。
如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准就可对从事某一工作所必须具备的知识、能力、经验等“投入”做出标准化的规定并在招收、聘用人员时遵照执行保证工作活动达到统一的要求。
(5)通过直接接触的相互调整。
通过下级工作人员之间直接的接触和沟通而主动调整各自的行动以取得彼此的协调配合。
在许多情况下横向的调整和协调可以对纵向的监督、控制和协调起到一定的补充甚至替代作用。
组织整合的手段和协调的方式是由简单到复杂不断演化和发展的。
随着组织的发展标准化协调方式因为缺乏灵活性所以难以应付可能出现的复杂多变的局面。
因此组织又发展出了联络职位、任务小组、项目小组乃至矩阵组织这些横向协调机制。
这些机制的特点是在相互联系的部门中选出用于沟通的人员组成一个团队完成一项任务在这个团队中就能代表各自的部门沟通工作效率高。
组织整合又称组织内部协调,是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力。
一般而言,组织整合的方式和手段包括如下五种：(1)通过组织等级链的直接监督。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织力量的整合(圣才出品)
第10章组织力量的整合一、关键术语1．直线职权答：直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。
直线职权关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。
这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。
链中每一个环节的管理人员都有指挥下级工作的权力，同时又必须接受上级管理人员的指挥，这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。
直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系。
2．非正式组织答：非正式组织是指伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织的成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升到友谊，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。
这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识的基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
3．参谋职权答：参谋职权是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、建议和权力。
随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业中的运用，企业活动的过程越来越复杂。
参谋的设置是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。
随着组织规模的扩大，参谋人员的数量会不断增加，参谋机构会逐渐规范化，为了方便这些机构的工作，直线主管也许会授予它们部分职能权力，但是它们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务仍然是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。
4．委员会答：委员会是集体工作的一种形式，组织中存在多种多样的委员会。
利用委员会的方式进行工作的理由主要有以下几种：①委员会功能为综合各种意见，提高决策的正确性；②协调各种职能，加强部门间的合作；③代表各方面的利益，诱导成员的贡献；④组织参与管理，调动执行者的积极性。
《管理学》组织力量的整合知识点以及考点详解含试题及答案
第十一章组织力量的整合名词解释1.正式组织★★★：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。
设计的结果是形成所谓的正式组织。
正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的相互关系组合而成的。
正式组织具有明确的目标、任务、职能以及由此决定的组织成员之间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性。
作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。
2.非正式组织：非正式组织是指企业职工在共同工作、共同生产中，必然会发生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为习惯或准则，要求个人服从，这就构成了非正式组织。
不论组织设计如何完善，设计人员如何努力，都无法将正式组织中的成员之间的所有关系都规范起来。
在正式组织的工作中，由于活动的展开，成员必定会发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。
他们会渐渐发现同事身上也有一些自己所具有、所欣赏、所喜欢的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。
频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解，一些无形的、与正式组织相联系但是又独立于正式组织之外的小群体变形成了。
这些小群体形成以后，由于成员工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好等相投的基础上，产生了一些由大家所接收并遵循的行为准则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为稳定的非正式组织。
3.组织文化★：组织文化是指在组织长期发展过程中形成的，被组织成员共同接受的价值展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是组织的价值观和企业精神。
4.直线关系：企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，因此需要将属于自己的权力委托给部分下属来执行。
管理学组织力量的整合
非正式组织的消极作用
非正式组织目标与正式组织的目标发生冲突，则可能 产生极为不利的影响，会引发正面的冲突，甚至可能 影响组织的生存和发展
非正式组织的存在还会束缚个人的发展 影响组织变革的进程 易形成小团体
四、如何看待和有效利用非正式组织
1、对待非正式组织要“因势利导”，一不能取 缔，二不能忽视它的存在，有时作为正式组织的 领导还要参与到其中，特别是强势的非正式组织
授权
授权失败的案例： 一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都
很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实， 目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是 不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、 财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起， 大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下 我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。” 一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻 松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。 采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法， 即按公司原来的进货渠道，继续李老板于是又召集下属：“我们需要 加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和 管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。
对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构； 为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部
门称为参谋机构。
直线与参谋——两个视角
从部门的设置来看，直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接做出 贡献的单位，如制造业企业中的生产部门、销售部门或人员都被列为直 线部门；而把采购、财务、人力资源管理、设备维修和质量管理等列为 参谋部门。由于这些参谋部门都是发挥了某些方面的专业管理职能，习 惯上又称之为职能部门 。
管理学原理第九章组织力量的整合
员工培训
通过员工培训，提升员工 的职业素养和团队协作能 力，促进组织文化的形成。
领导示范
领导者应以身作则，践行 组织的价值观和文化理念， 引导员工践行。
资源整合的策略
资源盘点
对组织内外部资源进行全面盘点，了解资源的数 量、质量和分布情况。
资源调配
根据组织需要，合理调配内外部资源，实现资源 的优化配置和高效利用。
组织文化的整合需要通过对员工的培 训、教育和引导，使员工认同组织的 价值观和文化理念，形成共同的行为 准则和价值观念。
组织资源的整合
组织资源包括人力、物力、财力、 信息等资源，是组织运行的基础。
组织资源的整合需要通过对各种 资源的合理配置和利用，提高资 源的利用效率和效果，实现组织
的可持续发展。
组织资源的整合还需要通过引入 现代化的管理手段和技术，提高
组织力量的整合策略
企业需要采取跨文化交流、资源整合、战略联盟等措施，整合内外部资源，提高 组织的整体效能和竞争力。
未来组织力量的发展趋势
未来组织力量的多元化
随着社会和经济的发展，企业的组织力量将趋向于多元化， 包括人才、文化、品牌等多个方面。
未来组织力量的动态性
未来的组织力量将更加动态化，企业需要根据环境的变化快 速调整和优化组织力量，以适应市场的需求和变化。
。
结构力量
指组织的内部结构和运作方式 ，如组织架构、管理体制、协
调机制等。
关系力量
指组织与外部环境的关系，如 合作伙伴关系、公共关系、社
会声誉等。
02 组织内部力量的整合
组织结构的整合
组织结构是组织内部力量的重要组成部分，通过合理的组织结构设计，可以明确各 部门的职责和权力，提高组织的运行效率。
管理学原理组织力量的整合
l 二、直线与参谋的矛盾 l 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直
线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专 业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往 往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组 织活动，通常可以发现两种不同的倾向： l (1)虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； l (2)参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
管理学原理组织力量的整合
l 4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社 会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织 中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助 正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会 出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情 况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢 迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组 织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、 利用自己特殊的形式予以惩罚。
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
管理学原理组织力量的整合
l 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人 员在 组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有 直线 责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协 助直 线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标 准，人 们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为 直线机 构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 这种分类方法虽 然有直观明确的好处，而且可在一定程度上 与职权关系角度的分 类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门 的主管，他们的主 要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动， 因此，主要精力 是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等 部门及其主管 的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运 动或制定指导 这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力 是处理与这 些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但 是，根据在 组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。 比如，企 业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企 业的产 品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用 的标准 来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为 直线 部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它 们只 是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了 避免
管理学组织力量的整合
组织力量的重要性
组织力量是实现组织目标的关键因素。一个组织的成功与否，很大程度 上取决于其组织力量的强弱。只有具备强大的组织力量，才能有效地协 调组织内部各要素之间的关系，实现组织目标。
组织力量可以提高组织的竞争力。在激烈的市场竞争中，一个组织只有 具备强大的组织力量，才能应对各种挑战和机遇，提高自身的竞争力。
技术创新对组织力量的影响
提高生产效率
技术创新能够提高生产效率，降低成本，增强组织的竞争力。
促进组织变革
技术创新可能推动组织结构和流程的变革，以适应新的市场需求和 技术环境。
创造新的商业模式
技术创新可能催生新的商业模式和产业领域，为组织提供新的发展 机会。
06 案例分析：成功组织力量 整合的实践
案例一：阿里巴巴的组织变革
技术资源
02
加强技术研发和创新，提升组织核心竞争力，保持竞争优势。
财务资源
03
合理利用财务资源，控制成本，实现可持续发展。
03 组织力量的整合策略
目标一致性
01
02
03
目标明确
确保组织内各层级的目标 明确，与整体战略目标保 持一致，避免目标冲突。
目标分解
将整体目标分解为具体可 行的子目标，使每个部门 和员工明确自己的工作方 向和任务。
管理学组织力量的整合
目录
• 组织力量的定义与重要性 • 管理学中的组织力量整合 • 组织力量的整合策略 • 组织力量整合的实践应用 • 组织力量整合的挑战与未来发展 • 案例分析：成功组织力量整合的实践
01 组织力量的定义与重要性
组织力量的定义
组织力量是指组织内部各要素之间相互影响、相互作用所产 生的合力。它包括组织内部的人力、物力、财力、信息、技 术等资源，以及组织文化、组织结构、组织制度等要素。
周三多《管理学-原理与方法》课后习题(组织力量的整合)【圣才出品】
第十一章组织力量的整合1．正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？答：（1）正式组织与非正式组织的区别①组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。
设计的结果是形成正式组织。
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性；非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的，在正式组织展开活动的过程中，组织成员之间必然发生业务上的联系。
这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体慢慢形成，这些小群体成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而逐渐形成趋向固定的非正式组织。
②正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的，主要是理性的原则；而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。
（2）非正式组织的影响①积极影响a．可以满足职工的需要。
非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。
他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。
b．人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
这种非正式的协作关系和精神如能带到正式组织中来，无疑有利于促进正式组织活动协调地进行。
c．对于那些工作中的困难者、技术不熟练者，非正式组织中的伙伴往往会自觉地给予指导和帮助。
这种自觉、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用。
d．非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。
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案例分析
副职职位何其多？
改进措施
（1）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会
化、市场化
（2）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （3）实行助理制和秘书制 （4）改进领导工作方法，实行合理授权 （5）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员
的工作能力和管理水平
3.4 委员会
一、关于委员会以及委员会制
(1)重要性原则 (3)权责一致原则 (2)适度原则 (4)级差授权原则
授权并不意味着授责——授权仅将执行职责下授， 而最终责任没有下授
www,
授权
授权含义（方式）： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
组织必须向授权者提 供一些必要条件：共 享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
——讨论： 1、有人越权行事了吗？ 2、是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？ 3、这个案例中，发现了Βιβλιοθήκη 么问题？返回随堂作业：
参谋职能对一个企业的发展是至关重要的，
因为“兼听则明”、“专业管理”，但参谋
不直接创造利润，你怎么理解参谋重要性和
精干高效、降低管理成本之间的关系？
3.1 正式组织和非正式组织
三、正式组织和非正式组织的区别
正式组织 正式设计 有共同的既定目标 成本和效率 理性原则 非正式组织
自发形成 没有自觉的制定共同目标
产生 目的
标准 存续
感情和融洽的关系 感情因素
3.1 正式组织和非正式组织
四、正式组织与非正式组织的关系
1、作为一个群体组织，能为成员提供满足感，
3
组织力量的整合
主要内容：
正式组织和非正式组织 直线与参谋 集权、分权与授权 委员会
3.1 正式组织和非正式组织
一、正式组织
依据法律或规章，为实现特定目标而正式设 计的职位系统 巴纳德提出：如果有两个以上的人，按照某 一既定目标而有意识地协调他们的活动时， 就可以看成是正式组织。组织是一个协作系 统，它必须具备：共同的目标，相互能够沟 通信息，具有协作的意愿
组织力量的整合
3 组织力量的整合
彼得· 圣吉认为: M·
在等级制度不适合的情况下进行系统改革， 将会使我们在新原理的基础上重新理解领导。 这些挑战不可能只是由那些独立的英雄式的领 导人来完成，他们需要处在不同职位，以不同 方式来领导的领导者一起来完成.
从而有可能会陷于“空想”
参谋人员过高估计了自己的作用
3.2
直线与参谋
三、正确发挥参谋的作用
明确职权关系 授予必要的职能权力
组织中参谋人员发挥作用的方式：
1、参谋向直线上司提出意见和建议，由后者传达到下级 2、直线上司授权参谋直接向自己下级传达 3、参谋不仅向直线下属传达消息，而且告知如何采取行动 4、上级直线主管把问题的某些方面决策命令权直接授予参谋部门
3.4 委员会
二、如何发挥委员会的作用
1. 提高委员们的素质 2. 委员不能太多
决 策: 4-9人 讨 论: 5-15人 走形式: 15人以上
3. 提前做准备 4. 要有一个好的主席或主持人
3.4 委员会
三、如何提高委员会的工作效率
必须选择合格的成员、确定适当的规模、发挥 其主席的作用并定期检查和考核其工作成果
最主要的是满足成员心理上的需求
2、非正式组织混合在正式组织中，容易促进
工作的完成
3、增进信息沟通的作用。利用非正式组织作
为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重 要问题
3.1 正式组织和非正式组织
五、非正式组织的影响
积极作用：满足人们心理上的需求，相互交往，相互
尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提 高——“社会人”
3.2
直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 从直线经理角度看:
作为所辖部门主管,往往维护自己的权力 忽视参谋人员的建议,认为 “参谋们只知纸上谈
兵”
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 从参谋人员的角度看:
由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 参谋人员责任的缺乏 参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，
案例分析
问题：
1.请对该公司的职权关系进行分析，指出产 生问题的原因。
2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经 理助理？赵平应该如何用好王新？
3.3 集权、分权与授权
集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企
业高层组织 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放 到企业的中下层中去
3.2
直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
直线职权与参谋职权之间的关系
直线与参谋主要是两类不同的职权关系
直线职权是命令和指挥的职权 参谋职权是协助和建议的职权
参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被 管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效
直线与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关 系
委员会的成功运用
明确的职权 领导能力强但不强权的领导者
规模
人数一般为奇数
走进管理
巴恩斯医院
产科护士黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来 电话："我在产科当护士已经四个月了，我简直干不下 去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个 人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是 一个凡人。……
3.4 委员会
2.委员会的优缺点
优点 缺点
–集体决策 –便于协调 –集团利益得到体现 –下级参与,有积极性
–妥协方案 –决策较慢 –责任不清 –效率较低
适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的 突击工作宜组建委员会进行管理
3.4 委员会
3.对委员会的批评 委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事。他 们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这 些冷嘲热讽很符合事实 浪费时间 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧 由一些个性鲜明的家伙把持 提出水准最低的推荐意见 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定 分散责任 资金，时间的成本昂贵 局限在琐事上
只要不做到绝对化，集权和分权在本质上并无利弊之说 应该关心的是哪些权利适宜集中 哪些权力应该分权
3.3 集权、分权与授权
分权的影响因素:
有利于分权 的因素 组织的规模 活动的分散性
培训管理人员的需要
政策的统一性
不利于分权 的因素
缺乏受过良好训练的管理 人员
3.3 集权、分权与授权
分权的途径 组织中的权力分配—制度分权
3.2
直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 理论上:设置参谋服务,不仅可以保证直线的统一
指挥,而且能够适应管理复杂活动需要多种专业 知识的要求
实践中能否真正 起到如此的效果?
3.2
直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 实践中的两种倾向:
保持了命令的统一,但参谋作用不能充分发挥
参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则
3.1 正式组织和非正式组织
正式组织:
正式组织是经过计划设计的，为了达到某个目 标而按一定程序建立的，具有明确的职责关系和协 作关系的群体
基本特征：
目的性 正规性 稳定性
3.1 正式组织和非正式组织
二、非正式组织
依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社 会交往系统
巴纳德认为，在没有自觉地制定共同目标的情 况下所进行的任何联合个人的行动，都可以算 作非正式组织，而不管它是否贡献出联合的成 果
认识非正式组织存在的客观必然性和必要性,为非
正式组织的形成提供条件,促使其与正式组织吻合
建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为
规范,引导非正式组织提供积极的贡献
讨论:
1、非正式组织是怎样产生的？ 2、如何对待非正式组织？
3.2
直线 产生 关系 职责 权力 机构 划分 部门
直线与参谋
3.3 集权、分权与授权
影响集权与分权的主要因素
环境条件及经营战略
企业规模与组织形式
企业管理水平和管理者条件
案例分析
副职职位何其多？
思考与讨论
我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导 岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的小层次 （按领导职务等级来划分得管理层次）过多，请思考
并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。
消极作用：非正式组织目标与正式组织的目标发生冲
突，则可能产生极为不利的影响，会引发正面的冲突， 甚至可能影响组织的生存和发展。非正式组织的存在 还会束缚个人的发展和影响组织变革的进程
3.1 正式组织和非正式组织
对待非正式组织要“因势利导”，既不能取缔，也
不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要 参与到其中，特别是强势的非正式组织
参谋 随规模扩大,伴随直线关系产生 位于不同层次,任主管的助手 服务和协助 思考、筹划和建议的权力 参谋机构:为实行组织基本目标协助 直线人员有效工作而设的部门 采购、人事、会计部门
一、直线、参谋及其相互关系
受管理幅度的限制而产生的 上下级命令关系,形成等级链 指挥和命令 决策和行动的权力 直线机构:对组织目标的实现 负有直线责任的部门 制造、销售部门
主管人员在工作中的分权—授权
3.3 集权、分权与授权
制度分权
在对组织充分把握基础上,以工作分析、职务、
部门设计为导向的职责、权限的重新配置 实际上是组织变革
3.3 集权、分权与授权
授权： 指上级授给下属一定的权利，使下属在一
定的监督之下，有相当的自主权、行动权 授权的过程:确定预期成果——委派任务——授予 职权——明确责任——履行职责完成任务 授权的原则