恒大地产房地产开发建设管理制度.
恒大计划管理制度
恒大计划管理制度篇一：恒大地产集团有限公司工程管理制度第一部分房地产开发工程建设流程管理第一章施工准备阶段工作流程管理房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。
第一节施工准备阶段工作流程图1-1施工准备阶段工作流程第二节一. 围蔽工程施工准备阶段主要节点工作内容详述1. 围蔽前应进行的准备工作：（1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。
围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。
对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。
（2）明确征地红线。
工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。
若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。
（3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。
2. 围蔽工程注意事项（1）（2）（3）理措施。
（4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。
积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。
按已制定的实施方案组织施工。
工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处二. 申报临水临电申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。
临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据广州的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。
三. 现场查勘，进一步清理场地收地后，工程部应对场地内的情况进行详细的了解。
正常情况下，已收地块内的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。
恒大地产研究
1、产业链与产业链技术发展趋势研究（延伸)房地产方面：在2010年4月9日，恒大地产集团在恒大御景半岛召开2010年战略合作伙伴高层峰会。
活动邀请了近200家合作伙伴的董事长亲临会场,共商合作大计，涵盖了主体建筑行业、材料设备、装修、园林和营销等整个房地产开发产业链企业。
此前，恒大已通过数年的招投标,与200余家国内外知名品牌缔结联盟，整合房地产开发链条上各方面的优势资源.一直以来，恒大通过紧密型集团化管理,对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化,最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品.并通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格，同时依靠全国统一的采购配送体系,有效降低了流通环节的各项成本.在通过强强联手达到产业互补寻求优势合作的同时，恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作。
不断对整个房地产相关产业的合作商进行了全面了解和严格选择，如在施工材料设备方面，与美标、奥梯斯、松下、海尔等建立战略合作联盟;在产品设计环节，与世界第三大的设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP等建立合作。
而“阳光合作、诚信为本”的战略合作特点也让恒大地产在整个产业链整合的过程中始终占据先导，优势明显。
这种规模化管理及精品战略的终端优势其实已经开始显现,即恒大从对全国所有项目的开盘销售制定了统一的开盘标准，即“园林实景+准现楼+精装修" 的发售模式，以真实的现场环境展示企业实力和产品品质。
产业链技术发展趋势研究恒大集团通过其控制成本的精品化战略将继续巩固其行业领导者的地位。
据市场预计,恒大地产集团在将增加市场份额及整合房地产业资源方面有良好的发展趋势.同时，据我们小组的调研，了解到:恒大地产集团在不断调整发展战略并根据市场情况采取产品优惠政策回馈购房者的同时，其产品品质和企业创新也更加会加大投入。
恒大地产集团发展历史及组织架构.
中原地产·河北分公司
研 究 部
CENTALINE HEBEI MARKETING RESEARCH DEPARTMENT
研 究 部
CENTALINE HEBEI MARKETING RESEARCH DEPARTMENT
恒大战略实施
第一阶段（1996-2004年）：规模取胜 1996年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是根据 应当时企业发展战略「规模取胜」而作出的决定。这战略乃依 据当时我们对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般 消费者负担能力的评估及我们可供使用的财务资源估计而定。 1996-1997年，只在广州开发1个项目，至 2004年，恒大同时开发十多个项目，员工人 数由不足20人急升至2004年超过2000人。
中原地产·河北分公司
研 究 部
CENTALINE HEBEI MARKETING RESEARCH DEPARTMENT
恒大产品
目前，恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京、西安、长沙、 合肥、南宁、南昌、石家庄、等全国27个主要城市，拥有项目70个，覆盖高端、中端及 中高端、旅游地产等多个产品系列。
恒大工程监理
恒大物业管理
一级物业管理资质 不断升级“精品物业管理标准”，引 入“对焦式”全新服务，社会化、专 业化、市场化服务优势日益凸显
恒大集团聚集了房地产开发各个环节的团队，从而有效的降低了开发过 程中的各项成本，为项目开发实现高性价比打下了坚实的基础。
中原地产·河北分公司
研 究 部
CENTALINE HEBEI MARKETING RESEARCH DEPARTMENT
恒大集团主席 ----许家印致辞
中原地产·河北分公司
房地产公司开工后管理制度
房地产公司开工后管理制度一、总则为规范房地产公司的管理行为，提升公司整体运营效率，确保公司的可持续发展，特制定本管理制度。
二、管理制度的适用范围本管理制度适用于房地产公司全体员工，包括但不限于公司高管、部门经理、普通员工等。
三、管理制度的执行机构公司董事会为本管理制度的最高执行机构，全面负责监督管理制度的执行情况。
公司董事会有权对违反管理制度的员工进行相应处罚或调整。
四、公司的基本运营原则1. 遵循市场规律，根据市场需求开发房地产项目。
2. 保持公司业务的稳定发展，确保项目的质量和可持续盈利。
3. 重视员工的培训和发展，不断提升员工的专业水平和团队合作能力。
4. 尊重客户需求，确保客户满意度，建立长期合作关系。
五、公司人事管理制度1. 公司人员的职责与权力应当明确界定，不得越权操作。
2. 公司应当根据员工的工作表现和绩效情况，制定相应的晋升和奖励机制。
3. 公司应当建立健全的培训机制，提升员工的专业水平和综合素质。
4. 公司应当加强对员工的监督和管理，严格执行公司的纪律。
六、财务管理制度1. 公司应当建立健全的财务管理制度，确保公司的财务健康和稳定。
2. 公司应当定期对公司的财务状况进行审计和汇总，及时发现和解决问题。
3. 公司应当建立风险控制机制，防范财务风险，确保公司的稳定运营。
4. 公司应当加强对公司经济活动的监督和管理，鼓励员工遵守公司的财务纪律。
七、安全生产管理制度1. 公司应当建立健全的安全生产管理制度，确保员工的人身安全和公司的正常运营。
2. 公司应当加强对公司生产环境的监督和管理，确保员工的工作条件符合相关安全标准。
3. 公司应当建立安全生产意识，加强对员工的安全培训和教育。
4. 公司应当建立应急预案，确保在突发事件发生时能够及时有效应对。
八、公司规章制度1. 公司应当建立健全的规章制度，确保员工的行为符合公司的管理要求。
2. 公司应当加强对公司规章制度的宣传和培训，确保员工了解和遵守公司的规章制度。
恒大国内管理制度
一、引言恒大集团是中国领先的房地产开发企业之一，成立于1996年，总部位于广东省广州市。
在过去的几十年里，恒大集团不断壮大，业务涵盖地产、金融、文化旅游等多个领域，在国内外拥有广泛的业务网络和良好的声誉。
为了更好地规范内部管理，提高工作效率和质量，恒大集团制定了一套完善的管理制度，以确保公司正常运营和持续发展。
本文将详细介绍恒大集团国内管理制度的主要内容和实施细节。
二、组织架构1. 公司架构恒大集团的公司架构清晰明了，包括董事会、监事会、总经理办公室、财务部、市场部、项目开发部、人力资源部、法务部等多个职能部门。
各部门之间设立协调机制，确保信息流畅、决策高效。
2. 职责分工在公司内部，不同部门、岗位有明确的职责分工，每个员工都清楚自己的工作内容和目标。
同时，公司鼓励跨部门协作，提倡团队合作精神，共同完成公司战略目标。
3. 领导层级恒大集团设立多级领导层级，每一级领导都有明确的管理职责和权限。
在决策过程中，上级领导会听取下级意见，形成共识后做出决策，确保公司管理决策科学合理。
三、规章制度1. 公司章程恒大集团有一套完整的公司章程，规定了公司的组织结构、内部管理体系、管理原则、财务制度等内容。
所有员工都必须遵守公司章程，确保公司运营有序。
2. 内部管理制度公司制定了一系列内部管理制度，包括人事制度、财务制度、绩效考核制度、安全生产制度等。
这些制度明确了各项工作流程和标准，为员工提供了工作指南。
3. 沟通流程公司建立了畅通的沟通流程，每个员工都能够向上级反映问题和建议。
公司定期举行各类会议，加强内部沟通与协作，促进信息共享和团队合作。
1. 人才选拔公司注重人才选拔和培养，建立了严格的人才选拔机制。
公司招聘严格按照条件和流程进行，选拔符合公司要求的优秀人才。
2. 绩效考核公司实行绩效考核制度，对每位员工的工作表现进行评估，并根据评估结果给予相应奖惩。
公司鼓励员工主动学习和提升能力，不断提高工作质量和效率。
恒大的项目管理制度
恒大的项目管理制度1. 项目管理概述恒大项目管理制度是为了规范项目管理流程，提高项目管理效率和质量，保障项目顺利完成而制定的。
恒大项目管理制度适用于所有公司内外部项目，包括但不限于土地开发项目、房地产项目、基础设施建设项目等。
2. 项目管理组织2.1 项目管理组织结构恒大项目管理组织结构包括项目委员会、项目管理办公室（PMO）、项目管理团队等。
项目委员会负责项目决策和资源调配，PMO负责项目管理规划、监督和支持，项目管理团队负责具体项目执行。
2.2 项目管理人员职责项目委员会成员负责项目决策和资源调配，PMO负责项目管理规划、监督和支持，项目管理团队负责项目执行。
各项目管理人员要严格遵守职责分工，保障项目管理的顺利进行。
3. 项目管理流程3.1 项目立项项目立项包括项目申报、项目可行性研究、项目立项会议等环节，项目管理人员需要按照公司规定的程序制定项目立项报告，经过审批后方可启动项目。
3.2 项目规划项目规划包括项目管理计划、项目风险管理计划、项目沟通计划、项目质量计划等，项目管理人员需要根据实际情况制定完整的项目规划，确保项目有序进行。
3.3 项目执行项目执行包括项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制等，项目管理人员需要按照项目规划进行具体执行，并及时调整和优化项目执行过程。
3.4 项目收尾项目收尾包括项目验收、项目总结、项目文档归档等，项目管理人员需要确保项目按时完成，并对项目进行全面总结和归档，以供后续参考。
4. 项目管理工具4.1 项目管理软件恒大项目管理制度要求使用专业的项目管理软件，如微软Project、Primavera等，以便更加高效地管理和监控项目进度、成本和资源。
4.2 项目管理模板恒大项目管理制度规定制定完整的项目管理模板，包括项目计划模板、项目风险分析模板、项目评估模板等，以提高项目管理效率和质量。
5. 项目管理监督和考核恒大项目管理制度要求建立项目管理监督和考核机制，包括项目验收、项目评估、项目审核等环节，以确保项目按时完成和达到预期效果。
中国恒大的内控制度 -回复
中国恒大的内控制度-回复[中国恒大的内控制度] 1500-2000字引言：内控制度是企业内部建立的一种管理体系，目的是为了规范企业运营和管理，保障内部风险管控和财务准确性。
中国恒大地产集团（以下简称“恒大”）作为中国房地产行业的龙头企业，其内控制度的建立和运行对保障企业的稳健发展起着重要作用。
本文将详细介绍中国恒大的内控制度，并逐步探讨其实施的步骤和效果。
第一部分：内控制度的制定首先，中国恒大明确了内控制度的重要性和必要性，并制定了相关的组织结构和职责分工。
恒大成立了内控管理委员会，并设立了内控管理部，负责制定、监督和评估内控制度的执行情况。
其次，恒大组织了内控制度的编制工作。
相关部门首先进行了风险识别和评估，分析企业所处的内外部环境，确定内控目标和策略。
然后，通过研究国内外相关的管理规范和最佳实践，结合自身业务特点，制定了一系列具体的控制措施和程序。
第二部分：内控制度的实施恒大在内控制度的实施过程中，采取了一系列的具体措施。
首先，恒大进行了员工培训。
通过内部培训和外部培训，确保所有员工都了解内控制度的内容和要求。
培训内容包括内控政策、企业文化、审批流程等，旨在提高员工的风险意识和内控执行能力。
其次，恒大建立了内部控制评估体系。
定期对内控制度的执行情况进行评估，发现问题和不足，并及时作出调整和改进。
评估过程包括问题发现、原因分析、改进措施制定和执行效果评价等环节，以保证内控制度的有效性和可持续性。
第三部分：内控制度的效果中国恒大的内控制度在实施过程中取得了显著的效果。
首先，内控制度明确了职责和权限。
员工清楚地知道自己的职责范围和权力边界，避免了权力滥用和责任逃避的情况发生。
同时，也提高了员工的工作效率和责任感。
其次，内控制度加强了企业的风险管理能力。
通过制定风险评估指标和监测机制，恒大能够及时发现和应对各类风险，减少了企业的经营风险。
同时，内控制度的落实也提高了企业的透明度和信誉度，从而为企业融资提供了更多的可能性。
中国恒大的内控制度 -回复
中国恒大的内控制度-回复中国恒大地产集团是中国最大的房地产开发商之一，成立于1996年，总部位于广东省广州市。
作为一家规模庞大的企业，恒大注重内控制度的建立和实施，以确保企业运营的规范性和合规性。
本文将一步一步回答关于中国恒大的内控制度的问题。
内控制度是指企业为了达到经营目标和保护财产安全而建立的一套规章制度和管理措施。
它有助于减少风险和防范内外部潜在的违法行为。
中国恒大高度重视内控制度的建立和实施，并且持续不断地加强内控管理。
首先，中国恒大建立了完备的内控组织架构。
公司成立了内控管理部门，负责制定、组织实施和监督内控工作。
这个部门负责跟踪企业风险、制定内控政策和规程、培训员工等。
此外，恒大还设立了内控委员会，由高级管理人员组成，负责监督内控工作的开展并提出改进建议。
其次，恒大制定了一系列内部控制制度和管理流程。
这些制度包括财务管理制度、人力资源管理制度、采购管理制度等。
例如，在财务管理方面，恒大建立了详细的财务审核程序，确保核算准确、合规性和真实性。
在人力资源管理方面，恒大制定了严格的员工录用、绩效考核和晋升制度，以确保企业管理的公平和透明。
恒大还规定了详细的合同管理和采购流程，以规范企业的采购行为。
第三，中国恒大进行了内部控制的风险评估和管理。
恒大定期对企业运营中的风险进行评估和分类。
根据评估结果，恒大制定相应的风险管理措施，确保风险的可控性。
例如，恒大设立了风险预警机制，在企业运营中发现潜在风险时能够及时采取相应措施。
此外，恒大还建立了信息安全管理制度，确保企业内部信息的保密性和完整性。
此外，中国恒大注重内部控制的培训和教育。
恒大组织员工参加内控相关的培训课程，提高员工的内控意识和能力。
培训内容包括内部控制的基本概念、内部控制的有效实施和内部控制的监督等。
通过培训，恒大努力提高员工的风险意识和识别风险的能力，增强员工的内部控制责任感。
最后，恒大建立了监督机制，确保内控制度的有效运行。
恒大设置了独立的内部审计部门，负责对企业内部控制的有效性和合规性进行检查和评估。
最新恒大地产集团介绍
提升 进步 价值
董 常事 务局 副副 总主 裁席 、
李钢，1964年出生于广东，董事局副 主席、常务副总裁兼执行董事。主要负责本 集团广东省外房地产项目的运营及管理。于 2003年加入本集团，在房地产项目开发及 运营管理方面拥有逾15年的经验。
提升 进步 价值
核心优势 恒大房地产开发公司【中国一级资质】 恒大地产集团旗下房地产开发公司，拥有中国一级开发资质，年开发面积690 万平方米。公司从成立之初，就不断研究掌握房地产开发建设的规律，在多年的 开发建设中，建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控 制和创优机制。2004年起，公司全面实施精品战略，大规模整合优势资源，与国 内外房地产相关行业龙头企业强强合作，真正实现了满屋名牌的精品产品。先后 开发恒大御景半岛、恒大华府、恒大名都、恒大城、恒大绿洲、恒大金碧天下等 系列项目近50个，形成了精品开发建设风格，先后获得30多项国家级殊荣，产品 已经成为在全国享有广泛知名度和美誉度的强势品牌。 恒大建筑工程公司【中国一级资质】 恒大地产集团旗下住宅建筑工程有限公司，拥有中国一级建筑施工资质，已 形成了集建筑施工、装饰和园林古建筑施工等多种资质为一体的经济实体。拥有 一支综合能力过硬的专业化队伍，可承担各类工业与民用建筑、高层建筑、设备 安装、高级装饰等工程。现有专业技术人员350余人，其中一级项目经理30余名， 中、高级职称80余名。
恒大物业管理公司【中国一级资质】 恒大地产集团旗下金碧物业有限公司，拥有中国一级物业管理资质。管理物 业类型涵盖多层住宅、高层住宅、独立式别墅及商业物业等,不断升级“精品物业 管理标准”，引入“对焦式”全新服务，社会化、专业化、市场化服务优势日益 凸显。现已在全国20多个大中城市注册了20多家分公司，在管面积超过了3000万 平方米。
恒大项目整治方案
恒大项目整治方案恒大集团是一家以房地产为主业的综合性企业，在过去的几年中取得了蓬勃的发展。
然而，最近几个月，恒大的财务状况出现了严重的问题，公司面临巨额负债和流动性困难，引起了业界和投资者的担忧。
为了解决这个问题，恒大集团需要采取一系列整治措施，以确保公司的财务稳定和业务可持续发展。
下面是恒大项目整治方案的详细介绍。
负债压力缓解作为一家房地产公司，恒大集团的主要业务是房地产开发和销售。
但是，由于市场环境的变化，恒大集团的资金链出现了问题，导致公司负债压力加大，现金流严重不足。
因此，为了缓解负债压力，恒大集团需要采取以下措施：1.减少债务。
恒大集团应该加快推进资产出售计划，以快速减少负债。
2.延迟债务到期。
恒大集团应该与债务人商谈延期偿还方案，以缓解现金流压力。
3.发行债券。
恒大集团可以考虑通过发行债券等方式筹集资金，以缓解短期负债压力。
恒大集团的主要业务是房地产开发和销售。
但是，在当前市场环境下，房地产市场的前景不明朗，恒大集团需要考虑调整其业务结构。
具体来说，恒大集团应该采取以下措施：1.加大多元化经营。
恒大集团应该积极寻求其他业务领域的发展机会，扩大多元化经营范围，降低对房地产业的依赖程度。
2.优化房地产业务。
恒大集团应该优化房地产业务结构，精简开发项目数量，聚焦优势区域和产品线，提高产品质量和盈利水平。
3.调整区域布局。
恒大集团应该考虑根据市场需求和布局优势，调整区域布局，避免资源浪费和重心不均。
经营管理恒大集团的经营管理存在一定问题，包括财务上的管理不严格、项目管理不规范、员工层次不齐等问题。
为了提高公司的经营效率和管理水平，恒大集团需要采取以下措施：1.加强财务管理。
恒大集团应该加强财务管理的规范性和透明度，建立合理的会计制度和内部控制机制，避免财务风险和漏洞。
2.加强项目管理。
恒大集团应该加强项目管理，确保项目的质量、安全和进度，规范供应链和合作伙伴，避免不必要的损失和风险。
3.提高员工素质。
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房地产开发建设管理制度第一章工程建设管理与考核第一节总则第一条工程部为工程建设的责任部门。
第二条建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准: 工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30 米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90 天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120 天内，须达到上述工程竣工标准。
每超一天扣罚工程部经理100 元。
综合计划部考核。
2、精装竣工标准:在毛坯竣工的基础上, 室内装饰工程全部完工。
高层（含中高层、小高层）主体工程完工后150 天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后180 天内，须达到上述工程竣工标准。
每超一天扣罚工程部经理100 元。
综合计划部考核。
第三条建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、电梯使用许可证；4、人防验收备案表；5、消防验收意见书；6、环保验收意见书；7、建设工程竣工验收备案表；8、交楼许可证。
毛坯交楼的主体工程完工后180 天内，豪装交楼的主体工程完工后240 天内，须达到上述工程交楼标准。
否则，每超一天，扣罚工程部经理或开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100 元。
综合计划部考核。
第二节 工程建设过程管理第四条 新开发项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划 部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设 综合策划方案审查会， 参加人员为主管工程领导、 项目总经理、 总工室、 当地建筑设计院、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理 部、营销部、管理及监察部、物业公司等部门（单位）负责人。
审查通 过后, 由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案。
未按时召开会议的，扣罚综合计划部经理 500 元；综合策划方案出 现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人 200 元。
工程技术部考核。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划 方案会签审批表）：1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。
2、施工排水系统：3、施工用电系统：4、施工道路系统：路的关系等。
5、施工场地划分、 满足销售需要等。
6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与 填方尽量平衡等。
7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。
8、制定招标计划。
9、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。
10、制定开盘前甲供材料采购供应计划。
11、制定项目出图计划。
12、地区总工室制定小区设备用房规划 （包括供水、 供电、供煤气、 备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等） ，确保满足首期交楼需要。
13、制定项目各期分批移交物业管理计划。
工程开工后一个月内由综合计划部联合工程技术部对综合策划方案 的实施情况进行专项检查。
未落实的，扣罚责任排水管道走向规划、管道管径、排水量等。
施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划围蔽及临时设施的规划： 满足安全文明施工需要、部门负责人1000 元，并制定整改计划。
管理及监察部考核。
第五条在工程开工前须召开一次由工程部经理组织管理及监察部、工程技术部、全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会；工程开工后，每季度再召开一次。
未召开的，每次扣罚工程部经理500元。
工程技术部考核。
工程建设交流会内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；4、工程部对质量控制措施进行交底；5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；&工程部就施工单位的问题进行解答；会议纪要经与会各方代表会签后,3天内报工程技术部、管理及监察部备案。
第六条工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。
工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。
工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两级以上工资处罚。
工程技术部考核。
地区公司工程技术部每月组织对各项目的安全文明施工进行检查并形成检查记录，对存在重大安全隐患的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。
管理及监察中心每月专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。
对重大质量安全事故，地区公司董事长须1小时内报集团分管领导，同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心，否则给予降三级工资处分。
如发生工程质量事故，工程部应在第一时间组织处理。
预估损失金额20万元以上的工程质量事故由工程主管领导组织工程技术部、工程部、总工室、合同管理部、管理及监察部等部门及相关单位对事故原因和责任进行界定，形成书面资料，并按合同约定追究相关单位违约责任；20万以下的由工程部负责人按以上程序处理。
违反上述规定的，扣罚主管工程领导或工程部经理1000元。
管理及监察部考核。
第七条项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。
否则，扣罚工程部经理500元。
工程技术部考核。
审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。
各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批，如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见；凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，否则不予认可（须列入合同条款）。
未审核就施工的，扣罚工程部经理500元，如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分。
工程技术部考核。
主体及各专业重大施工组织方案审批完成后，由工程技术部48小时内提交一份给预决算部。
工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的实施情况进行检查，对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织方案，并报预决算部备案；属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理500元，并督促制定整改计划。
第八条开盘前施工阶段，由工程部组织各施工单位（尤其是土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位）分区域制定工作面移交方案，内容包含：管网施工时间、土方施工完成时间、施工道路施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施。
同时工程部须派专人督促、跟踪乙供材生产、加工、运输计划。
未按上述规定执行的，每次扣罚工程部经理1000元。
管理及监察部考核。
第九条项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、开发部意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心确定。
否则，扣罚营销部经理500元。
综合计划部考核。
第十条项目主体、土石方、地基及基础、支护、园建、装修在招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持，工程部负责人参加，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。
上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部组织合同管理部共同对工程部进行合同交底。
否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。
工程技术部考核。
招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人降三级工资处罚；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。
合同管理部考核。
园建工程招标立项、策划必须具有准确性、可行性；出现以下情况之一的，给予责任部门负责人每次扣罚1000元，管理及监察中心考核：1、将不具备连续施工条件的区域划分为同一合同范围，各区域施工间隔超过3个月，总工期超过1年并造成施工单位三次及以上进退场;2、一般情况下自定标之日起计超3个月未开工的。
第十一条地区公司董事长每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。
会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。
第十二条地区公司综合计划部每月制定内部工作计划，经管理及监察中心审定后，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后发文执行；综合计划部负责督促落实并考核，考核结果经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，在计发本月的各项奖金中执行，考核结果报管理及监察中心备案。
对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
管理及监察中心考核。
第十三条对地区公司各部门由于责任问题导致工作重大延误的，综合计划部可提出降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
对综合计划部督促不力、毫无作为的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
管理及监察中心考核。
第十四条对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经理问责、降薪、降职直至免职处分。
管理及监察中心考核。
由于工程建设原因导致交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予工程部经理、主管工程领导、董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。
由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标公司领导降薪、降职直至免职处分。
由于开发报建原因导致开盘延期或交楼前配套未能开通或验收手续不齐的，经集团分管领导审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。
_第十五条每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后_ 天内、10开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导或项目总经理主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。